讓你的報告生動起來北大縱橫方法論匯編

詹**@CopyRightReserved.Page12002-7-25演示圖庫目錄第一局部管理咨詢第二局部咨詢方法第三局部企業(yè)運作第四局部信息技術(shù)Page2演示圖庫目錄第一局部管理咨詢第二局部咨詢方法第三局部企業(yè)運作第四局部信息技術(shù)Page3任務(wù)???最終產(chǎn)品演示圖庫

管理咨詢的階段溝通任務(wù)工程開始 談判 撰寫建議 書 組成工程明確問題收集和分析信息

解決問題擬訂建議 制訂行動方案 制定取得變革的方案變革組最終產(chǎn) 工程建議書問題分析工程規(guī)劃成果回憶最終呈現(xiàn)行動方案品Page4??演示圖庫

咨詢合作流程明確問題搞清問題結(jié)構(gòu)信息收集信息評價信息合成分析提出建議客戶團(tuán)隊內(nèi)部資料參謀團(tuán)過程控制 質(zhì)量檢查 信息調(diào)查 外部資料 管理咨詢參謀內(nèi)部資源 參謀團(tuán)與信息小組 之間的密切接觸 管理咨詢參謀辦公 室 客戶所在地Page5Hay摩立特佐縱橫、遠(yuǎn)卓等貝格、貝恩、新華演示圖庫

咨詢業(yè)的定位

麥管理咨詢綜合性信、北大科爾尼、羅蘭肯錫、波士頓、

安達(dá)信、普華、德勤埃森哲、漢普、IBM等

佑 、 等 國內(nèi)其他IT實施公司專業(yè)性

軟件公司Page6專業(yè)性IT咨詢綜合性目的任務(wù)最終產(chǎn)品演示圖庫 咨詢效勞過程 溝通與知識轉(zhuǎn)移準(zhǔn)備階段咨詢階段實施階段目的明確問題分析問題解決問題企業(yè)任務(wù)需求分析工程規(guī) 劃信息收 集診斷分 析方案制 訂方案實 施持續(xù)改 善變革撰寫建議書進(jìn)行商務(wù)談判組成工程組構(gòu)建解決問題方法找出關(guān)鍵問題提出可行性建議制定變革方案協(xié)助具體實施關(guān)注持續(xù)改善最終產(chǎn)品 工程建議書工程合同企業(yè)診斷報 告

方案建議書實施報告Page7演示圖庫目錄第一局部管理咨詢第二局部咨詢方法第三局部企業(yè)運作第四局部信息技術(shù)Page8演示圖庫 企業(yè)增值活動 公司根底結(jié)構(gòu)基金管理現(xiàn)金管理財務(wù)控制短期融資長期融資預(yù)算管理結(jié)帳簿記和GA衡量和控制策略和運作方案政策和PR法律和政府報告利人力資源人事方案人事管理招聘薪酬政策技能和資格管理技術(shù)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)I/T體系結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)(工程和管理)技術(shù)推行I/T應(yīng)用開發(fā)和管理I/T運作I/T技術(shù)評估選擇供給商采購購置 I/T管理供給商評估和管理潤

投入活動定單控制接收和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測試說明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理 運作制造工程主生產(chǎn)方案庫存控制能力方案和分配方案和進(jìn)度表定單處理定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)后勤材料處理產(chǎn)出活動倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理提貨定單處理自動處理 市場和銷售生產(chǎn)方案市場研究市場需求和開發(fā)t定價發(fā)布、廣告和推銷銷售分析和預(yù)測分銷商/渠道管理銷售和定單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理 售后效勞投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反響備用件管理修理效勞管理分派Page9ES

演示圖庫SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣〔SPACE矩陣〕素——財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕和競爭優(yōu)勢〔CA〕；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕。這四個因素對于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。+6+5+4+3+2+1FS建立SPACE矩陣的步驟如下：1)選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕、競爭優(yōu)保守進(jìn)取勢〔CA〕、環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕的一組變量；2)對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1 〔最差〕到+6〔最好〕的評分 值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各 變量給予從-1〔最好〕到-6〔 最差〕的評分值。3)將各數(shù)軸所有變量的評分值相加， 再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)， 從而得出FS、CA、IS和ES各自 的平均分?jǐn)?shù)。CA-6-5-3-1 防御-4-2

0-1-2-3-4-5-6+1

+2 +4 +6競爭+3+5IS4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)在各自的數(shù)軸上。5)將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)

在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相 加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X 、Y數(shù)值的交叉點。自SPACE矩 陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一 條向量，這一條向量就表示企業(yè)可 以采取的戰(zhàn)略類型。Page10演示圖庫

戰(zhàn)略鐘

4高

3混合 差異化:a．有溢價b．沒有溢價5集中的差異化低價格6附加值 2 這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗17低低價/低附加值8Page11低價格高5演示圖庫

戰(zhàn)略鐘高索尼等4彩電生產(chǎn)商戰(zhàn)略鐘 3LG的最正確戰(zhàn)略飛利浦等定位LG應(yīng)該對戰(zhàn)略進(jìn)行深度研究以找到自己的最正確戰(zhàn)略定位。由于規(guī)模和其他原因，LG中低

2海信、康佳等

價格戰(zhàn) 重災(zāi)區(qū)

1 長虹等76很難和低價格競爭，新華信認(rèn)為LG適合執(zhí)行和飛利浦相近的策略，但LG必須努力提高自己在彩電領(lǐng)域的品牌形象和產(chǎn)品知名Page12低

8 中需求風(fēng)險高度，給消費者一個優(yōu)良質(zhì)量和效勞的保障演示圖庫 BCG三四規(guī)那么 市場份額 45 4035 30252015三個主要競爭對手 B CA10 5

參與者Page13生存者企業(yè)實力??演示圖庫

管理診斷分析模型

企業(yè)的問題并不是局部和孤立的 管理要素的相互作用導(dǎo)致了企業(yè)的多種問題和不同的業(yè)績表現(xiàn)績效戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略溝通和推行資源配置和組織責(zé)權(quán)利績效考核和鼓勵機(jī)制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程核心能力和競爭力信息和根底架構(gòu)運營層面流程信息能力Page14 業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略溝通和推行績效考核和鼓勵機(jī)制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

信息化企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)應(yīng)用資源配置 戰(zhàn)略溝通和推行 資源配置和組織責(zé)權(quán)利 核心能力和競爭力演示圖庫

價值創(chuàng)造元素清晰的用服策略

(免費/收費)

完善的用戶配置品質(zhì)管理掌握客戶反響機(jī)制 產(chǎn)品基于 需求的設(shè)計(功能,本錢,可維護(hù)性，可生 產(chǎn)性,兼容性,

充分確切地了解不同客戶群潛在的需求， 競爭對手的功能 及華為的定位檔案產(chǎn)品穩(wěn)定性 嚴(yán)格的 產(chǎn)品開發(fā)方案 管理可擴(kuò)充性,可靠性, 可測試性)市場制訂核心的 及統(tǒng)一的及時有效的售 后效勞

高效的有紀(jì)律的員工

滿足目標(biāo)客戶群的 功能需求產(chǎn)品需求，滿足目標(biāo)客戶的需求產(chǎn)品發(fā)布多層次的控制支援

可共享標(biāo)準(zhǔn)版本控制設(shè)計

對科研的持續(xù)高投入客戶投資 保護(hù)有競爭力的 價格短的開發(fā)周期高效的財務(wù)的穩(wěn)健本錢控制

低的零件價格

基于使用歷史及預(yù)測需求而作的準(zhǔn) 確零件需求Page15Skills演示圖庫

7S模型

組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任Vision的一系列相互協(xié)調(diào)的行動

Structure組織結(jié)構(gòu)這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性開展前景核心技能是企業(yè)作為一個競爭實體所擁有的獨特能力，它區(qū)別核心技能于企業(yè)內(nèi)單個個人能力

Strategy公司戰(zhàn)略Sharedvalue 價值觀Staff員工

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指 Style企業(yè)的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格層集體在管 理上的特征 和一系列獨 到做法Page16價值觀作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原那么和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心

Systems運營系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事物處理的過程和程序，競爭優(yōu)勢最終必須落實到營運系統(tǒng)表達(dá)在核心流程上?勢演示圖庫 SCP模型 SCP模型分析 –SCP〔structure,conduct,performance)分析在行業(yè)或者企業(yè) 受到外來沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化 –SCP模型通過對外部沖擊對某一個特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為變 化和影響經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響

外部沖擊 (Shock)企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化

行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure)指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能產(chǎn)生的影響包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等

企業(yè)行為 (Conduct)企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，所可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn) 經(jīng)營結(jié)果 (Performance)在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品本錢、市場分額等方面的變化趨

變、管理的變革等Page17ROS

演示圖庫

ROS/RMSMATRIX

ROS/RMSMatrixIfkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.

Sales BusinessB BusinessAPage18LowRMS(log)HighMarketGrowth演示圖庫

BOSTONMATRIX Growth/ShareMatrix

Itisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.

HighLow

Star BusinessB CashCowBusinessA

?DogPage19HighMarketShareLow 演示圖庫 競爭變動態(tài)勢模型 電冰箱品牌區(qū)域市場競爭變動態(tài)勢模型 BrandMarketshareCompetitiveModel〔BMCM〕與上月相比，電冰箱銷量增長率為15.9％，海爾、容聲、新飛和美菱四大品牌都進(jìn)一步擴(kuò)大了市場份額，其中新飛的市場份額增加最快；第二梯隊品牌保持穩(wěn)定。 新飛High12.5%(+Y％)美菱9.3%容聲

16.5%松下銷量

2.7%伊萊克斯 3.3%海爾增長市場增長率38.2%率

長嶺 3.2% 夏普(-Y％)Low上菱2.7%2.4%Page20(-X％)電冰箱市場份額變動率(+X％〕演示圖庫

競爭策略 現(xiàn)有運營商應(yīng)采用與新進(jìn)入者不同的競爭戰(zhàn)略Back-up

商務(wù)用戶商務(wù)用戶/個人用戶價格 高 中新進(jìn)入者可能采用 的市場定位現(xiàn)有運營商 戰(zhàn)略定位

單純差異化戰(zhàn)略個人用戶低單純價格-數(shù)量戰(zhàn)略Page21低 中效勞程度高平

演示圖庫

定價策略Back-upARP撇脂戰(zhàn)略差異定價U及價格水冒險者

注重品牌的用戶早期應(yīng)用者 早期多數(shù)人晚期多數(shù)人高價細(xì)分市場中價細(xì)分市場凈新增用戶用戶累計數(shù)注重價格的用戶低端用戶低價細(xì)分市場Page22時間低價高數(shù)量戰(zhàn)略 市場滲透60Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemale403020100

演示圖庫

雷達(dá)圖雷達(dá)圖反映數(shù)據(jù)相對中心點和其他數(shù)據(jù)點的變化情況，可以清晰反映系列的整體情況。Electronicnotebook7050SmallsizeLightweightDisplayingthecalled-in number Multi-colorsselectionVibration Morethan10hours communicationtimeMobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers..Page23Displayingcommunication feeReceivingChineseshort messagelikeChinese- displayingpagersMorethan5dayswaiting timeMaleFemale演示圖庫

GEMatrix與行業(yè)有關(guān)的因素---N+++市場增長率?市場規(guī)模?盈利性?競爭對手?進(jìn)入壁壘?市場容量?政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)環(huán)境?通貨膨脹?人才的可獲得性?行業(yè)的獲利能力Page24--絕對不吸 引； -相對不吸 引：N無結(jié)論： +相對吸 引： ++絕對吸 引潛在替代品的開發(fā)供給商議價力量購置者議價力量潛在新競爭者的進(jìn)入演示圖庫

Porter’sFiveForcesModel

潛在替代品 的開發(fā)供給商議價力量企業(yè)間競爭購置者議價力量

潛在新競爭者 的進(jìn)入Page25演示圖庫

蓋洛普路徑實際利潤增長股票增值可持續(xù)開展 忠實顧客 敬業(yè)員工Page26由此進(jìn)入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理????????????演示圖庫

蓋洛普測評工作場所的十二個經(jīng)典問題

我知道對我的工作要求嗎?100萬員工和8000名優(yōu)秀經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?在工作中,我每天都有時機(jī)做我最擅長的事嗎? 在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚嗎? 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎? 工作單位里有人鼓勵我的開展嗎? 在工作中我覺得我的意見受到重視嗎? 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎? 我的同事致力于高質(zhì)量的工作嗎? 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎? 在過去六個月中,工作單位有人和我談我的進(jìn)步嗎? 過去一年里,我在工作中有時機(jī)學(xué)習(xí)和成長嗎?Page27演示圖庫

七步成詩法第一步陳述問題第五步在信息和假設(shè)之間進(jìn)行細(xì)致分析 第二步 分解問題〔問題樹〕 第六步 綜合尋找 并建立爭論 第三步 去除所有 非關(guān)鍵因素 〔漏斗〕 第七步 講故事，把信 息和爭論都陳述寫在故事板上第四步 制定詳細(xì) 工作方案 1周答復(fù) 然后再做一遍Page28演示圖庫

價值鏈-1行業(yè)價值鏈: 供給(供給商)

轉(zhuǎn)變(制造商)

流通(經(jīng)銷商/ 零售商)

消費(最終用戶)工程 ?戰(zhàn)略供給商公司價值鏈:研發(fā)

采購/采購物流制造/ 運行營銷及銷售

分銷/分銷物流售后效勞?本錢分析?競爭差異化?行業(yè)劃分?流程再造重要活動鏈:材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝?本錢分析

?競爭差異化Page29

演示圖庫

價值鏈-2價值鏈分析三步曲.1.公司的主要活動??2.哪些活動是關(guān) 鍵的? 3.哪些關(guān)鍵活動提供 最大時機(jī)?(杠桿效 應(yīng)最大?)Tech., R&DTech., R&DPurchas- ing/ InboundLogistics Purcha- sing/ InboundLogistics

Manu- facturing/ Opera- tions

Manu- facturing/OperationsMarketing & Sales Marketing & Sales

Distri- bution/Outbound Logistics Distri- bution/ Outbound LogisticsServiceServicePage30演示圖庫

價值鏈-3哪些鏈改進(jìn)的時機(jī)最大本錢分析Tech., R&D

Purch- asing/InboundLogistics

Manu- facturing/OperationsMarket- ing& Sales

Distribu- tion/Outbound LogisticsService?哪個鏈節(jié)對改善本錢構(gòu)成的時機(jī)最大?Explanation:?哪些本錢可控性高 –原材料主要是原材?業(yè)績差距最大處在哪兒

–與競爭對手比 –與內(nèi)部可比單位比競爭地位Tech., R&D

Purcha- sing/ InboundLogistics

Manu- facturing/OperationsMarket- ing& Sales

Distribu- tion/Outbound LogisticsService?改善業(yè)績/提高對競爭者優(yōu)勢的最大的時機(jī)在哪兒?要點:?判斷哪個鏈更有時機(jī) –與顧客的期望相比 –與競爭者相比Page31TotalPriceTotalPrice演示圖庫

兩種競爭策略$1.20本錢領(lǐng)先$1.20Differentiation$1.00$0.80$0.60$0.40Profit Cost售價$1.00$0.80$0.60$0.40ProfitPricepremiumCost$0.20$0.20$0.00CompanyACompanyB$0.00CompanyCCompanyDCompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunitCompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyC

earnstwicethelevelofprofitperunitPage32演示圖庫

戰(zhàn)略支撐-1

未來成功的移動通信運營商強(qiáng)大的品牌明確的數(shù)據(jù) 業(yè)?務(wù)推廣步 速度，第一個推出新 增值效勞便捷優(yōu)異的 客 戶效勞國際、國內(nèi) 合作伙伴

驟

對公司品牌、人力資源及新業(yè)務(wù)開發(fā)和軟件的大量資源投入Page33演示圖庫

戰(zhàn)略支撐-2

世界一流通信企業(yè)WAPSMSGPRS?明確的 企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略 和定位?適宜的 組織機(jī) 構(gòu)和專 業(yè)化管 理團(tuán)隊?符合市 場需求 的產(chǎn)品/效勞 組合?清晰的 核心管 理流程Page34

演示圖庫

市場定位戰(zhàn)略Back-up

高 價 格 低Page35T-Mobil少E1效勞種類多雇員價格行為行業(yè)細(xì)分典型用戶背景文化品牌歸屬?(獨特場間通名演示圖庫

品牌管理 品牌的內(nèi)容

區(qū)地

蓋覆技術(shù)性能可獲得性 性)售點形 象相互依賴品牌資產(chǎn)品牌形象市 時進(jìn)入品牌歷史品牌流 廣告稱

號符品牌形象自身賦予消費者感受到的品牌形象Page36??????演示圖庫

營銷戰(zhàn)略問題

戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰 每種卡品的銷量目標(biāo) 收入、利潤水平目標(biāo) 營銷戰(zhàn)略 市場定位不清晰目標(biāo)市場不明確 市場環(huán)境分析識別公司在目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢和機(jī)Page37?市場細(xì)分選擇目標(biāo)市場會確定公司市場定位演示圖庫核心業(yè)務(wù)識別營銷及品牌管理產(chǎn)品管理及定價人力資源管理銷售及訂單處理通信效勞供給商核心流程財務(wù)管理計費及客戶效勞網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)客戶關(guān)系管理Page38?演示圖庫

流程分工 河南移動各部門主要流程分工負(fù)責(zé)部門綜合管人力資財務(wù)部市場經(jīng)財務(wù)清網(wǎng)絡(luò)部方案建行政保審計室紀(jì)檢監(jiān)機(jī)關(guān)黨委離退休人核心流程理部源部營部算中心設(shè)部衛(wèi)部察部員管理部營銷和品牌管理產(chǎn)品管理和定價銷售及訂單處理計費及客戶效勞 客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù) 財務(wù)管理 人力資源管理

負(fù)責(zé)Page39局部負(fù)責(zé)

演示圖庫

市場競爭氣泡圖

客戶公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位市場份額30%clientBQ產(chǎn)品20%10% 0%clientCD

P產(chǎn)品企業(yè)實力300350400450500

注：圓圈面積大小表示銷售額大小Page40演示圖庫

3C-1

CostsCostsCustomersCompetitorsCost-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.RelativeCostPosition1.Howdoourcostscomparetocompetitors’costsbyproduct/service/business?Whatisourfullpotentialcostposition?2.ExperienceCurve2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrivedownunitcosts?3.CostSharingAnalysis3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?Whatarethepotentialsavingsfromcostsharing?4.BestDemonstratedPractice4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?Towhatextentaretheytransferable?Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?5.ValueChainAnalysis5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?Whatarethecostdriversateachstep?6.ProfitHunt6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?Whatisthesavingspotential?7.ProductLineProfitability/7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?CostAllocation/ActivityBasedCosting8.OverheadAnalysis8.Isthecompany’soverheadanefficientuseofresources?9.Fixed/VariableAnalysis9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompany’scosts?10.Direct/IndirectAnalysis10.Howmuchofthecompany’scostsaredirectly,vs.notdirectly,associated

withtheproductionofaproduct?Page41an演示圖庫

3C-2

CustomersCostsCustomersCompetitors

Customer-RelatedBainTools

1.CustomerSegmentation 2.PurchaseCriteriaRating (ImportanceAnalysis) 3.CompanyPositioning (EffectivenessAnalysis) 4.AttractivenessAnalysis 5.ValuePropositionDevelopment 6.PricingStrategy 7.DistributionChannelAnalysis 8.CustomerRetentionandLoyalty 9.CustomerAcquisitionPage42StrategicQuestionsAnswered1.Whataretheappropriatecustomersegments? Howcaneachsegmentbedescribed?2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandan implementationperspective?

–revenueopportunity

–costtoserve

–strategicfit5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegment’sneeds?6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?Whatarethe economicsofeachchannel?8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?Howmuchof impactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?9.Howcanweacquireprofitablecustomers?演示圖庫

3C-3

CompetitorsCostsCustomersCompetitorsCompetitor-RelatedBainTools1.MarketOverview2.CompanyOverview3.SWOT4.Porter’s5ForcesAnalysis5.Benchmarking6.ScenarioAnalysis7.MergersandAcquisitions

StrategicQuestionsAnswered1.Whatisthemarketsize?Growth?Profitability?Whatiseachcompetitor’s marketshare?Profitshare?2.Whatisthecompany’srevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography? Whatisitsfinancialperformance?3.Whatareeachcompetitor’sstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?4.Howattractiveistheindustry?Whatarethecompetitivedynamicsof theindustry?5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?7.Whichcompaniesarepotentialtargets?Howcanwerealizevaluefrom

mergersandacquisitions?8.Growth/ShareMatrix9.Growth/GrowthMatrix10.ROS/RMS9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?Isthe companygainingorlosingshare?10.Whatisacompany’srelativemarketshareandwhatisitsreturnon

sales?Whereistheindustry’snormativeband? 11.CompanyOwnership andManagementPage43

演示圖庫

地區(qū)市場盈虧分析地圖地區(qū)市場：細(xì)分市場銷售及盈虧分析圖圖例 高銷售份額 盈余 低銷售份額 盈余 低銷售份額 根本持平 低銷售份額 虧損 未進(jìn)入Page44演示圖庫渠道區(qū)域地圖渠道：銷售方式零售/批發(fā)分析以零售為主以批發(fā)為主未進(jìn)入Page45演示圖庫

地圖

哈爾濱 沈陽 石家莊 濟(jì)南西安

鄭州武漢合肥 福州哈爾濱昆明烏魯木齊北京長春 大連沈陽西寧蘭州西安

石家莊太原 荷澤 鄭州

天津濟(jì)南煙臺威海 青島總部襄樊濟(jì)寧 合肥南京無錫成都重慶長沙武漢南昌杭州上海 寧波 溫州福州Page46昆明廣州深圳廈門 演示圖庫 定價策略圖作為較為成功的家電企業(yè)，海爾的定價策略非常明確：鎖定在中偏高的區(qū)域內(nèi)，并隨著整體市場價格互動。 占有率〔％〕 39% 海爾 26% 容聲 新飛13%美菱三星長嶺伊萊克斯夏普松下西門子價格〔元〕0%1700240031003800Page47創(chuàng)演示圖庫

投資經(jīng)營組合

現(xiàn)有投資及經(jīng)營組合

高

造 價 值 的 能 力低有潛力稱為主要業(yè)務(wù)?增加市值?假設(shè)不能改善那么撤資 放棄 ?結(jié)束或撤資主要業(yè)務(wù)?繼續(xù)投資及增長業(yè)務(wù)“價值銀行〞?應(yīng)該出售以賺取市值Page48低市值高第二集團(tuán)中的公司與第一集團(tuán)相比，進(jìn)入中國市場較晚，約占15％的市場份額電信行業(yè)的跨國公司，占中國市場的75％左右。它們在市場的75％左右。它們在絡(luò)健全，品種廣泛。信行業(yè)的新興公司，以系統(tǒng)產(chǎn)品為主，準(zhǔn)備進(jìn)入市場。松下南方高科 演示圖庫 市場的戰(zhàn)略勢態(tài) 中國市場的戰(zhàn)略勢態(tài)當(dāng)沒有具體數(shù)值時，也可以定性的安排數(shù)據(jù)的相對位置，以得出結(jié)論。企業(yè)實力第二集團(tuán)中的公司與第一集團(tuán)相比，進(jìn)入中國市場較晚，約占15％的市場份額第一集團(tuán)第一集團(tuán)中的三巨頭都是國際 第一集團(tuán)中的三巨頭都是國際 電信行業(yè)的跨國公司，占中國中國的研發(fā)能力雄厚，分銷網(wǎng) 中國的研發(fā)能力雄厚，分銷網(wǎng) 絡(luò)健全，品種廣泛。 強(qiáng)第三集團(tuán)中都是中國電 第三集團(tuán)中都是中國電 信行業(yè)的新興公司，以 系統(tǒng)產(chǎn)品為主，準(zhǔn)備進(jìn) 入市場。

第二集團(tuán)飛利浦西門子 阿爾 卡特

摩托羅拉愛立信諾基亞中

三星第三集團(tuán)NEC弱科健TCL海爾康佳 廈華東信 波導(dǎo)中興Page49低

中(1999年5月)高市場份額演示圖庫

市場細(xì)分中國地圖

通過中國地圖分析區(qū)域細(xì)分市場的份額變動。

++乙丙+－甲乙丙－甲東北－甲乙丙西北華北+甲丙華中華東－乙+－甲乙丙西南華南

+－甲乙丙

+－甲乙丙Page50 演示圖庫 餅圖餅圖反映整體各組成局部的比例，尤其可以突出某一重要項。選擇餅圖中的復(fù)合餅圖可以使較小的扇區(qū)易于查看。 熱水器1999年銷售分布〔分省〕 安徽天津山東江西 河北 遼寧 黑龍江 其他內(nèi)蒙陜西青海 甘肅

新疆 北京Page51RMB價格〔〕0

演示圖庫

價格走勢圖通過散點圖，從各月的銷售數(shù)據(jù)中找出價格與銷售量的變化趨勢。價格下降了約35％，月銷售量以平均5％增長。

10,00098-398-598-698-898-98,0006,00098-198-298-498-798-10

98-1298-11 99-199-299-399-499-6?線性趨勢線?在EXCEL“圖表〞菜單的“添加趨勢4,00099-5R2=85%線〞命令中添加趨勢線2,000 累計銷量〔臺〕100,000200,000300,000400,000500,000Page52演示圖庫 企業(yè)功能架構(gòu)和核心競爭力 方案經(jīng)營規(guī)劃銷售預(yù)測 /方案分銷方案生產(chǎn)方案原輔料 方案采購方案產(chǎn)品研發(fā) 方案促銷方案資金方案財務(wù)預(yù)算組織核心競爭能力信息組織規(guī)劃崗位設(shè)計

產(chǎn)品策略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計 產(chǎn)品線規(guī)劃價格策略制定價格價格管理

品牌策略品牌設(shè)計與維護(hù) 新產(chǎn)品推廣信息流規(guī)劃 市場信息 競爭信息績效考核

產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品試銷生產(chǎn)產(chǎn)品價格促銷銷售促進(jìn)市場調(diào)研公共宣傳 廣告銷售信息物流信息

薪資知識管理銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計銷售供給鏈 倉庫管理 供給鏈規(guī)劃 供給鏈設(shè)計配貨/補(bǔ)貨管理財務(wù)信息采購信息

培訓(xùn)人事檔案

網(wǎng)點管理專賣店管理 銷售管理客戶關(guān)系管理 客戶效勞配貨中心管理 采購 供給商管理退貨/換貨管理 存貨管理 運輸管理

生產(chǎn)信息 產(chǎn)品信息人力資源信息控制與核算財務(wù)規(guī)劃會計核算資金管理 收入/本錢/費用/利潤管 理風(fēng)險和利益 管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計報表和單據(jù) 體系Page53設(shè)立補(bǔ)充計劃銷推廣和體息制制信體息擴(kuò)術(shù)實施核心營銷能力營銷支持能力計劃和控制組織規(guī)劃和設(shè)計信息技術(shù)營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃推廣推廣推廣調(diào)整實和展配貨中心設(shè)計倉庫管理規(guī)定物流人員崗位設(shè)計和績效考核供給鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計?配貨中心設(shè)計?配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定?退貨/換貨流程和規(guī)定?倉庫管理規(guī)定?存貨模型定義?物流人員崗位設(shè)計和績效考核根據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)與供給鏈的規(guī)劃和設(shè)計要求，以滿足客戶效勞水準(zhǔn)為目標(biāo)設(shè)計配貨中心?配貨中心建筑(位置、方向、建材、架構(gòu))與設(shè)備規(guī)劃(保管、搬運、揀貨、分類)?效勞設(shè)施規(guī)劃(空調(diào)、平安、通信、辦公)?配貨中心區(qū)域劃分設(shè)計(入庫區(qū)、存貨區(qū)、揀貨區(qū)、出貨區(qū)、退貨區(qū))將會影響的綜合指標(biāo)：?儲運本錢與銷售額的比率?庫房面積使用率為保障倉庫的高效運作，滿足供銷與生產(chǎn)的日常進(jìn)出貨需求，制定倉庫管理制度?倉庫日常管理制度(平安制度、衛(wèi)生保潔制度、搬運碼垛要求)?倉庫設(shè)施/設(shè)備維護(hù)制度?盤點/缺損處理/出入庫流程將會影響的綜合指標(biāo)：?存貨清點準(zhǔn)確率?%收貨量與發(fā)貨量相等為變革后的物流網(wǎng)絡(luò)建立組織結(jié)構(gòu)和綜合績效考評體系，提供一個公平的工作環(huán)境?物流組織結(jié)構(gòu)?物流人員職責(zé)?按物流人員的綜合績效考核指標(biāo)制定?物流人員績效考核制度將會影響的綜合指標(biāo)：?員工合理化建議采納率?員工滿意程度?員工流動率存貨模型定義配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定退貨/換貨流程和規(guī)定根據(jù)歷史銷售/存貨數(shù)據(jù)(近兩年內(nèi))制定合理適用的經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量、平安庫存及再訂貨點，以期提高存貨周轉(zhuǎn)率?銷售量/存貨水平分析?存貨管理方法(經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量/平安庫存/再訂貨點)制定嚴(yán)格可行的配貨/補(bǔ)貨流程，縮短訂貨提前期，提高訂單滿足率?單據(jù)格式制定及單據(jù)走向?流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定?響應(yīng)時間限制制定嚴(yán)格可行的退貨/換貨流程，提高客戶滿意度，防止造成MTS的損失?單據(jù)格式制定及單據(jù)走向?流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定?響應(yīng)時間限制將會影響的綜合指標(biāo)：將會影響的綜合指標(biāo)：將會影響的綜合指標(biāo)：?客戶需求一次滿足率?庫存空缺率?補(bǔ)貨率?%客戶投訴數(shù)量?客戶喪失率?訂貨頻率?客戶投訴數(shù)量?退貨率?客戶喪失率?存貨周轉(zhuǎn)率 演示圖庫供給鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計供給鏈設(shè)計模型營銷體系核心規(guī)劃和建建立營銷能力計計 劃 和 控 制 體 系

系 技組組織體系規(guī)劃和設(shè)計調(diào)整體控系

營 銷 體 系 擴(kuò) 展 規(guī) 劃擴(kuò)推廣加強(qiáng)營銷能力推廣擴(kuò)張營銷能力 設(shè)計 營計劃 和 推廣信控 技體 推廣術(shù)系 展 織 施 系 擴(kuò) 變革進(jìn)程管理展工程質(zhì)量管理工程成果配貨中心設(shè)計倉庫管理規(guī)定物流人員崗位設(shè)計和績效考核供給鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計 ?配貨中心設(shè)計 ?配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定 ?退貨/換貨流程和規(guī)定 ?倉庫管理規(guī)定 ?存貨模型定義 ?物流人員崗位設(shè)計和績效考 核根據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)與供給鏈的規(guī)劃和設(shè)計要求，以滿足客戶效勞水準(zhǔn)為目標(biāo)設(shè)計配貨中心?配貨中心建筑(位置、方向、建材、架構(gòu))與設(shè)備規(guī)劃(保管、搬運、揀貨、分類)?效勞設(shè)施規(guī)劃(空調(diào)、平安、通信、辦公)?配貨中心區(qū)域劃分設(shè)計(入庫區(qū)、存貨區(qū)、揀貨區(qū)、出貨區(qū)、退貨區(qū))將會影響的綜合指標(biāo)：?儲運本錢與銷售額的比率?庫房面積使用率為保障倉庫的高效運作，滿足供銷與生產(chǎn)的日常進(jìn)出貨需求，制定倉庫管理制度?倉庫日常管理制度(平安制度、衛(wèi)生保潔制度、搬運碼垛要求)?倉庫設(shè)施/設(shè)備維護(hù)制度?盤點/缺損處理/出入庫流程將會影響的綜合指標(biāo)：?存貨清點準(zhǔn)確率?%收貨量與發(fā)貨量相等為變革后的物流網(wǎng)絡(luò)建立組織結(jié)構(gòu)和綜合績效考評體系，提供一個公平的工作環(huán)境?物流組織結(jié)構(gòu)?物流人員職責(zé)?按物流人員的綜合績效考核指標(biāo)制定?物流人員績效考核制度將會影響的綜合指標(biāo)：?員工合理化建議采納率?員工滿意程度?員工流動率Page54 存貨模型定義根據(jù)歷史銷售/存貨數(shù)據(jù)(近兩年內(nèi))制定合理適用的經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量、平安庫存及再訂貨點，以期提高存貨周轉(zhuǎn)率?銷售量/存貨水平分析?存貨管理方法(經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量/平安庫存/再訂貨點)將會影響的綜合指標(biāo)：?客戶需求一次滿足率?庫存空缺率?補(bǔ)貨率?存貨周轉(zhuǎn)率 配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定制定嚴(yán)格可行的配貨/補(bǔ)貨流程，縮短訂貨提前期，提高訂單滿足率?單據(jù)格式制定及單據(jù)走向?流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定?響應(yīng)時間限制將會影響的綜合指標(biāo)：?%客戶投訴數(shù)量?客戶喪失率?訂貨頻率 退貨/換貨流程和規(guī)定制定嚴(yán)格可行的退貨/換貨流程，提高客戶滿意度，防止造成MTS的損失?單據(jù)格式制定及單據(jù)走向?流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定?響應(yīng)時間限制將會影響的綜合指標(biāo)：?客戶投訴數(shù)量?退貨率?客戶喪失率重要性或效力演示圖庫

消費者:影響因素分析

客戶 競爭者

100% 80% 60% 40% 20%0%低價格高質(zhì)量快速配送Page55演示圖庫

消費者:細(xì)分市場吸引力

細(xì)分市場容量

高

目標(biāo)細(xì)分市場Page56細(xì)分市場財務(wù)吸引力低AB進(jìn)入難易程度DC演示圖庫

公司定位：整體實力定量分析企業(yè)A公司B公司C公司D公司 比較項生產(chǎn)能力營銷〔銷售〕能力財務(wù)〔融資〕能力研發(fā)能力質(zhì)保能力權(quán)重 (1) 30 30 20 10 10評分 (2) 3 3 4 3 4(1)*(2) 90 90 80 30 40評分 (3) 5 4 5 4 4(1)*(3) 150 120 100 40 40評分 (4) 4 3 3 5 5(1)*(4) 120 90 60 50 50評分 (5) 5 3 5 5 4(1)*(5) 150 90 100 50 40合計100330450370430

說明：權(quán)數(shù)合計＝100；評分：優(yōu)為5分，良為4分，一般為3分，差為2分，很差為1分Page57銷售利潤率演示圖庫 公司定位:銷售利潤率與相對市場占有率比較 低 相對市場占有率〔與市場領(lǐng)導(dǎo)者相比〕 注：圓圈表示不同的公司，圓圈大小表示銷售額大小Page58高演示圖庫

公司定位：多產(chǎn)品戰(zhàn)略勢態(tài)圖

A公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位

市場份額30％15％20％10％A公司D公司B公司Q產(chǎn)品P產(chǎn)品

A公司10％5％

C公司300350400450企業(yè)實力

注：圓圈面積大小表示銷售額大小Page59市場增長率演示圖庫 公司定位:市場增長率與公司增長率比較 市場總?cè)萘?XXX人民幣 損失的份額 C B DEA

贏得的市場份額 公司的增長率

注：A、B、C、D、E表示不同的公司 圓圈大小表示銷售額大小Page60演示圖庫目錄第一局部管理咨詢第二局部咨詢方法第三局部企業(yè)運作第四局部信息技術(shù)Page61演示圖庫遠(yuǎn)景規(guī)劃-1“深化改革、強(qiáng)化管理、加快開展力爭于五年內(nèi)到達(dá)世界一流通信企業(yè)〞VisionPage62演示圖庫

遠(yuǎn)景規(guī)劃-2

遠(yuǎn)景目標(biāo) 戰(zhàn)略開展 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù) 市場營銷Page63銷售財務(wù)人事 ...客戶效勞演示圖庫 企業(yè)文化組成局部 典型角色、典范的作用

管理結(jié)構(gòu)管理人員的指導(dǎo)公司文化管理理念管理工具 鼓勵/報酬系統(tǒng)Page64演示圖庫

管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法決策制定總公司作決策權(quán)威型控制型管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)命令型 授權(quán)型管理 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來告知型參謀型例外管理進(jìn)行控制，但不作直接影響子公司作決策合作型財務(wù)目標(biāo)管理各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)Page65??演示圖庫

管理幅度分析例?管理幅度分析

管理 總經(jīng)理分公司經(jīng)理 部門經(jīng)理分部門經(jīng)理管理幅度最正確管理幅度的決定因素 一般為管理5-15名直 接下屬 也依賴于 –員工素質(zhì) –信息溝通技術(shù) –方案控制系統(tǒng) –管理風(fēng)格87654321012345678平均最多參考水平資料來源：羅蘭?貝格公司分析Page661???2演示圖庫

組織轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)(組織為根底) 流程為根底 確定組織機(jī)構(gòu)高度專業(yè)化各司其責(zé)高的協(xié)作本錢不同部門間非常多的關(guān)鍵管理界面 復(fù)雜的轉(zhuǎn)型過程 確定流程

確定流程確定組織機(jī)構(gòu)Page67?完備的工作流程?迅速的反響時間/低的協(xié)作本錢?關(guān)鍵管理界面減少?靈活的客戶導(dǎo)向的公司組織?演示圖庫 組織機(jī)構(gòu)一致性原那么 組織機(jī)構(gòu)一致性原那么

一致任務(wù)權(quán)力不一致 任務(wù) 責(zé)任適宜、易于勝任權(quán)力 降低士氣不平安、擔(dān)憂責(zé)任

沖突，指責(zé)Page68???????????????演示圖庫 個人開展努力的方向 NTTDoCoMo對員工的期望DoCoMo遠(yuǎn)景目標(biāo) 創(chuàng)造 移動通信 的未來夢想

動態(tài) 關(guān)系 生態(tài) 行動寬廣視野不斷改變和成長挑戰(zhàn)不可能之事向明天邁出巨人之步互相接受與許多人合作創(chuàng)造充實人生了解自然創(chuàng)造更好的環(huán)境與行星的開展共同行動做從未做過的事情完成沒有人做過的事培養(yǎng)開放的觀念

獲得廣闊的視野和長期的考慮 堅持不懈Page69演示圖庫

業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān) 客戶效勞 銷售及訂單處理考核指標(biāo)：用戶凈增數(shù)，離網(wǎng)率 Page70客戶關(guān)系管理市場經(jīng)營部營銷及品牌管理新業(yè)務(wù)推廣 渠道管理演示圖庫

責(zé)任中心 投入資源的使用(本錢)

責(zé)任中心的實質(zhì)經(jīng)營(運作) 產(chǎn)出實物或效勞是否為公司的總體目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)？是否 高效？主要的五類責(zé)任中心

名稱特點描述 標(biāo)準(zhǔn)本錢中心產(chǎn)出可以用量來明確衡量可以建立投入和產(chǎn)出的最正確對應(yīng)關(guān)系(酌支費用比例很小)投入產(chǎn)出的效率可作為考核的主要指標(biāo)其它有關(guān)指標(biāo)如產(chǎn)品質(zhì)量， 酌支本錢中心產(chǎn)出很難量化衡量投入主要是可以主觀斟酌的費考核需用MBO(目標(biāo)管理)的方式，看完成目標(biāo)任務(wù)的情預(yù)算與實際費用的偏差不 效勞中心向內(nèi)部提供有價值的效勞不以盈利為目的，只求收支平衡目標(biāo)管理，按完成預(yù)定目標(biāo)的情況進(jìn)行考核

利潤中心投入產(chǎn)出都可用金額明確衡量投入和產(chǎn)出相聯(lián)，責(zé)任人具備對投入產(chǎn)出作最優(yōu)化決策的條件考核指標(biāo)是在一定的投入成

投資中心特殊利潤中心，即利潤需與占用的資本相聯(lián)系考慮考核需看ROCE(投資回報率)，NPV(凈現(xiàn)值)等場地設(shè)備維護(hù)，人員培訓(xùn)等也不可無視反映工作的成果但超預(yù)算需有充分理由并應(yīng)事先得到批準(zhǔn)本下，產(chǎn)出越大越好，或形成一定的產(chǎn)出所投入的本錢越少越好適用部門實業(yè)單位(工廠)總部職能部室業(yè)務(wù)單元/子公司總公司Page71?演示圖庫 業(yè)務(wù)開展趨勢 德國電信市場的開放過程郵政改革98年D1/D2兩公司成立E-Plus公司成立E2公壟斷完全結(jié)束司得到執(zhí)照接入限制取消

正在進(jìn)行事宜–UMTS執(zhí)照19901991199219931994199519961997199819992000–有線電視網(wǎng)發(fā)放衛(wèi)星通信執(zhí)照發(fā)放公司網(wǎng)絡(luò)執(zhí)照德國電信私有化發(fā)放公共移動通信接入執(zhí)照準(zhǔn)備互聯(lián)互通Page72使用其他網(wǎng)絡(luò)(鐵路等)WLL執(zhí)照發(fā)放演示圖庫 增值效勞 查詢

組織聯(lián)系(自己的地址簿) 日歷

通訊 查詢(簿)芬蘭SoneraZed的 核心增值效勞

娛樂

聲音(鈴聲)光標(biāo)(光標(biāo)和標(biāo)志)

移動商務(wù)

移動(電子)信箱問候(全球通明信片)短 成組短消息信息 禮品(用寄糖果之類)Page73消息

新聞 旅店交通信息 電視預(yù)告

飯館 天氣金融信 體育演示圖庫

營銷組織的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營銷組織機(jī)構(gòu) 高級管 理人員 中層管理人員現(xiàn)代顧客導(dǎo)向的營銷組織機(jī)構(gòu) 顧客 前線人員 中層管理人員前線人員顧高級管顧理人員Page74顧客轉(zhuǎn)變客客演示圖庫

部門主要職能Page75財務(wù)分析及控制內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)財務(wù)管理的主要職能資金調(diào)配帳務(wù)管理演示圖庫 財務(wù)分析控制系統(tǒng) 財務(wù)分析及控制系統(tǒng)的根底?必要性–提供的信息必須經(jīng)過 篩選，篩選的標(biāo)準(zhǔn)是 為管理者決策所需的–對重要的財務(wù)數(shù)據(jù)需 進(jìn)行歸集并能根據(jù)管 理者的要求提供必要 的經(jīng)營分析報告?準(zhǔn)確性–確保財務(wù)會計系統(tǒng)數(shù) 據(jù)的正確整理，可以 通過不定期的內(nèi)部審 計來實現(xiàn)–確保以此為數(shù)據(jù)根底 的財務(wù)分析及控制系 統(tǒng)的數(shù)據(jù)正確整理， 可以通過制定明確的?及時性–根據(jù)不同管理層的要 求，確定報告的頻度–制定提交公司各管理 層的財務(wù)分析及控制 報告確實切提交期限–制定對突發(fā)事件的分 析及匯報機(jī)制 財務(wù)分析及控制系統(tǒng) 指導(dǎo)原那么，確定數(shù)據(jù) 歸集的標(biāo)準(zhǔn)方法，報 告的標(biāo)準(zhǔn)格式及涵蓋 內(nèi)容來實現(xiàn)Page76?演示圖庫

人力資源職責(zé)分工Back-up世界一流通信企業(yè)人力資源職責(zé)分工職能范圍董事會執(zhí)委會

/總裁核心團(tuán)隊 管理人力資源部 人事行政 和政策培訓(xùn)開展其它相關(guān)職能部門分公司集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定集團(tuán)總部的人事管理政策的制定高級管理人才的引進(jìn)集團(tuán)人才庫的建立核心團(tuán)隊的業(yè)績考核評價核心團(tuán)隊的鼓勵機(jī)制核心團(tuán)隊的培訓(xùn)開展集團(tuán)總部薪酬福利體系的建立集團(tuán)總部人員的考核和獎懲制度的建立集團(tuán)總部人員的培訓(xùn)開展集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理咨詢決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證Page77演示圖庫

資源的可模仿性曲線

兩種協(xié)同要求的資源特點不同。能夠產(chǎn)生運營協(xié)同的資源有三個特點：不易模仿、沒有替代品、具有市 場價值難以模仿：?能力優(yōu)先?品牌忠誠度不能被模仿：?專利?壟斷資源或特許權(quán)〔如開采權(quán)〕運營協(xié)同范疇起步協(xié)同范疇能被模仿： ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)?公司的聲望

容易模仿： ?現(xiàn)金 ?設(shè)備 資源的可模仿性曲線Page78演示圖庫

企業(yè)生命周期

穩(wěn)定期 貴族期 盛年期Page79

青春期 學(xué)步期 嬰兒期孕育期官僚化早期 官僚期 死亡YearsPromotionDecision(50%)32演示圖庫4

CareerAdvancementExecutiveBand

AuditManager

?TeamLeadership

?EstablishAuditVision

?AdvancedFinancial/ ProcessKnowledge

Exec.AuditManager

?EstablishStaffVision

?BuildRelationshipsWith BusinessLeaders

?CommunicateCompany Values/Initiatives

?DisseminateBestPracticesSeniorAuditManager

?EstablishAuditVision

?LeadMultipleAuditTeams

?CoordinateBusiness Interaction

?StrategicPlanning

?Promotional/Hiring Decisions

AssociateAuditor

?FinancialExperience

?ProcessImprovement Techniques

?FacilitationSkills

?GlobalPerspective

?CommunicationSkillsPage80?DevelopmentOfOthers?HiringDecisions

Responsibility

TheRigorousFastTrack效演示圖庫

績效的作用從抽象到具體：組遠(yuǎn)景目標(biāo)織目標(biāo)的具體化、指標(biāo)化從方案到行動：使組織戰(zhàn)略目標(biāo)落到績實處客戶績效

從宏觀到微觀，從組織到個人：個人提高財務(wù)績效運營績效工作與組織目標(biāo)緊密相關(guān)學(xué)習(xí)績效績效管理系統(tǒng)質(zhì)量績效最終目標(biāo)：通過績效管理體系密切監(jiān)控企業(yè)運營狀況，員工績效研發(fā)績效其他績效牢牢控制企業(yè)向既定方向開展 企業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)開展Page81濟(jì)寧南京滿意654一般320演示圖庫

ServiceLeveling(圓點代表分公司,其面積顯示銷量的大小)

南平 蕭山 南充 寶雞濟(jì)南

西安天津上海通過訪談與調(diào)研分析說明...?物流效勞無優(yōu)先 級分類: –如杭州、鄭州 為重點銷售地 區(qū)，但滿意程阜陽煙臺 嘉興杭州

鄭州 哈爾濱度為一般；金華、武漢也為重點地區(qū)，但滿意程度較差不滿意

1

黃石500萬

連云港牡丹江 荊沙

1000萬

武漢1500萬金華2000萬–不利于運用有 限的物流資 源，最大限度 的提升銷售

平均月銷售:元數(shù)據(jù)來源:0分公司調(diào)查問卷20Page8220406080100120140雅戈爾組織成熟度雅戈爾市場成熟度演示圖庫 組織的開展市場與公司內(nèi)部開展-組織的開展-示意圖的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場 權(quán)力相對分散，以 事業(yè)部或為主導(dǎo)國際化產(chǎn)品、市場 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建 立創(chuàng)新體制 企業(yè)失去活 力，需重組

以創(chuàng)新集權(quán)型組織，以功能為主導(dǎo)的運轉(zhuǎn)體系CEO分化權(quán)力，創(chuàng) 造系統(tǒng)新秩序初級組織，以個人能力為主導(dǎo)CEO解決，內(nèi)部 秩序危機(jī)起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興Page83遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效管理系統(tǒng)演示圖庫

績效和戰(zhàn)略 績效管理必須從企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)并為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)目標(biāo)企業(yè)使命戰(zhàn)略制訂CSF 績效管理系統(tǒng)促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行和不同層次的組織績效的持續(xù)改進(jìn) 績效管理系統(tǒng)要求選取適宜的測量對象并選取合適的測量方法，形成績效 部門、流程、團(tuán)隊、員工資源運用〔資金、設(shè)備、信息、技術(shù)……〕指標(biāo)體系 作為一種改進(jìn)依據(jù)的績效指標(biāo)必須被使用者理解和接受－－這就要求使用

者參與選擇績效指標(biāo)Page84演示圖庫目錄第一局部管理咨詢第二局部咨詢方法第三局部企業(yè)運作第四局部信息技術(shù)Page85演示圖庫

IT戰(zhàn)略規(guī)劃模型評估華為商業(yè)策略

識別關(guān)鍵I/T作用點及I/T愿景 的制訂評估華為當(dāng)前IT體系結(jié)構(gòu)與能力

開發(fā)所需I/T結(jié)構(gòu)及 運作模型確定業(yè) 務(wù)與I/T工程制定主實施計 劃商業(yè)最正確 實踐 I/T最正確實踐確定管理原那么 I/T策略評估影響華為的行業(yè)與競爭環(huán)境依據(jù)世界最正確實踐，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進(jìn)之處評估當(dāng)前的I/T能力識別I/T的關(guān)鍵作用點建立I/T愿景以及未來五年業(yè)務(wù)和I/T開展的設(shè)想 I/T體系結(jié)構(gòu) 和運作模式開發(fā)I/T運作模型: 關(guān)鍵I/T過程 組織機(jī)構(gòu) 管理 技能與資源建立所需的結(jié)構(gòu)體系: 應(yīng)用結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)根底設(shè)施 I/T規(guī)劃確定實現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT策略的啟開工程制定實施全部業(yè)務(wù)和I/T工程的主實施方案提出監(jiān)控工程進(jìn)程的管理框架 網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施Page86業(yè)務(wù)利潤支持基演示圖庫

IT評估模型I/T財務(wù)管理購置所需效勞和組件定價和管理客戶合同I/T資產(chǎn)管理保密性管理人力資源管理技能組合管理設(shè)定I/T的價值進(jìn)行研究制訂I/T策略驗證I/T的效勞和根底設(shè)施定義I/T體系結(jié)構(gòu)制訂和跟蹤I/T方案 建立I/T管理系統(tǒng)框架 規(guī)劃I/T管理系統(tǒng) 評估I/T管理系統(tǒng) 提供企業(yè)I/T管理系統(tǒng) 管理I/T的業(yè)務(wù)價值 管理I/T資產(chǎn)與根底設(shè)施支持I/T效勞和方案業(yè)務(wù)能力配置信息管理可用性〔Availability)支撐I/T的外部設(shè)施管理管理方案實現(xiàn)方案推行提供運行效勞滿足客戶關(guān)系需求備份和恢復(fù)管理I/T連貫性管理效果和容量管理問題管理了解方案的要求設(shè)計解決方案礎(chǔ)構(gòu)建、集成解決方案測試方案取得客戶接受和認(rèn)證了解客戶的需求使I/T效勞的提供市場化監(jiān)控效勞水平Page87定義更改管理對更改做好方案管理更改實施更改滿足效勞要求配備資源以實現(xiàn)承諾進(jìn)行效勞維持效勞的能力給客戶提供I/T運作支持客戶滿意管理iiiii演示圖庫

IT資源的分散與集中控制分散控制 規(guī)劃 策略 I/T根底設(shè)施 資源 工程 模型(流程，系統(tǒng)，數(shù)據(jù))i技術(shù)資源 分散控制集中控制

f

人力資源

i分散控制計算機(jī)數(shù)據(jù)庫通信控制與標(biāo)準(zhǔn) 工程經(jīng)理 分析員 程序員 用戶i定義技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(h/w，s/w，網(wǎng)絡(luò)，通信) 技術(shù)跟蹤分散控制文檔目前

未來Page88演示圖庫IT杠桿作用業(yè)務(wù)愿景:成為高質(zhì)量的通信設(shè)備的頂尖級供給商和世界級的企業(yè)。目標(biāo):提高財務(wù)績效(如：降低本錢、提高生產(chǎn)力、理順和整合業(yè)務(wù)流程)；利用領(lǐng)先、創(chuàng)新的技術(shù)，提供優(yōu)良的產(chǎn)品；在產(chǎn)品和效勞質(zhì)量上持續(xù)改進(jìn)；拓展海外市場，成為世界級的通信設(shè)備行業(yè)的供給商。信息技術(shù)Page89演示圖庫

ITPRINCIPLES

GENERAL DIRECTIONORGANIZATION AND MANAGEMENTTECHNOLOGYDATAAPPLICATIONSNETWORKSYSTEMS

MANAGEMENTPage90演示圖庫

ITOutsourcingStrategyHigh

In-HouseExecutionIn-House DesignRiskofOutsourcingin aHighChangeEnvironmentRateofchangeforBusinessRequirements

Priorities Strategic Operational Processes Design LeveragePoints

LowBusinessAlignmentOrganization

Outsourcing Potential

Programming FacilityManagement Application MaintenanceSystemsDevelopmentArchitecture

Partner

Capability ImprovementOutsourcerdoesnotmakelatesttechnologyavailableOutsourcerusesproprietarytoolsormethodsfordevelopment,creatingdependencyIn-housestaffrapidlylosesexpertiseandbecomesoverlydependentontheoutsourcerfortechnicalleadershipExampleLowRateofchangeforI/TSolutions

EmergingTechnologiesHighChangestoservicesprovidedcanbecostlyduetorigidcontractprovisions

ChangingMethodologies andToolsPage91收益演示圖庫

知識戰(zhàn)略的分類Andersen編碼戰(zhàn)略 個人化戰(zhàn)略貝恩〔