質(zhì)量是企業(yè)的生命線，創(chuàng)新讓企業(yè)永葆活力四川機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院六西格瑪（6σ）管理

六西格瑪黑帶享受培訓(xùn)用心感悟歡迎交流敬請指教感謝您的聆聽！關(guān)于教材項目一內(nèi)容介紹什么是6σ為什么要導(dǎo)入6σ6σ對鐵運6σ項目工作流程1.什么是六西格瑪1.什么是六西格瑪六西格瑪管理是20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進方法?，F(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段ISO900族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越績效模式、六西格瑪管理等美國泰勒為代表的“科學(xué)管理運動”。事后檢驗把關(guān)。休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖。檢驗加預(yù)防階段費根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的觀點質(zhì)量管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運用各種管理技術(shù)和方法。起源于摩托羅拉

Motorola實施6σ的歷史19801975電視機事業(yè)部生產(chǎn)由于利潤效益極差而失敗，并被日本公司購買1982目標(biāo)：在5年之內(nèi)，質(zhì)量提高10倍19811981以質(zhì)量和顧客整體滿意度為核心（TSC）1986BillSmith先生向總裁BobGalvin先生提出建議設(shè)立集團質(zhì)量辦公室及執(zhí)行官啟動質(zhì)量系統(tǒng)評審計劃(QSR)“質(zhì)量大覺醒計劃”建立Motorola培訓(xùn)和教育中心(MTEC)6-Sigma理論和概念初始化質(zhì)量惡名遠播1.什么是六西格瑪——起源198719921995工程技術(shù)突破性改善解決方案計量化質(zhì)量管理技術(shù)

Nokia,Seagate,GE,AlliedSignalEricsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonControl,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.MotorolaTexasInstrument

Motorola實施

6σ的歷史企業(yè)化戰(zhàn)略管理1.什么是六西格瑪——起源第一家嘗試運用六西格瑪思維解決內(nèi)部質(zhì)量問題的企業(yè)實施六西格瑪?shù)氖?，銷售額增長5倍，利潤每年增長20%收益累積達140億美元股票價格平均每年上漲21.3%獲得了美國首屆國家質(zhì)量獎“為了生存”摩托羅拉前CEO鮑勃·高爾文1.什么是六西格瑪——起源六西格管理的推廣

GE通用電氣1995年導(dǎo)入六西格瑪，并定位為公司的四項發(fā)展戰(zhàn)略之一首創(chuàng)了“倡導(dǎo)者”、“黑帶大師”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式推進六西格瑪將六西格瑪方法演變?yōu)橐环N管理系統(tǒng)，將財務(wù)與實施結(jié)果的指標(biāo)緊密地結(jié)合在一起開始通過客戶識別公司內(nèi)部需要改善的地方為了“追求卓越”“六西格瑪=我們的工作方式”GE前CEO杰克·韋爾奇1.什么是六西格瑪——推廣1.什么是六西格瑪——推廣“除了妻兒、一切都要改變”作為亞洲企業(yè)的卓越代表，1999年，韓國三星正式引入六西格瑪三星將六西格瑪與精益生產(chǎn)有機結(jié)合起來，是精益六西格瑪稱為韓國、亞洲乃至世界推崇的新寵兒2009年，三星銷售額1168億美元，品牌價值175.2億美元，抽過惠普和西門子，稱為世界最大的IT企業(yè)三星總裁：李健熙六西格瑪在全球應(yīng)用中的指數(shù)性增長摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德日本電氣帕卡西門子索尼東芝惠爾普美國運通福特汽車霍尼韋爾強生LG集團愛立信諾基亞飛利浦普萊克斯三星電子住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)1987198919911993199519971999寶鋼、武鋼、太鋼、濟鋼、本鋼、梅鋼、華菱漣鋼、鞍鋼、萊鋼、浦項鋼鐵等1.什么是六西格瑪——推廣查一查

六西格瑪管理的新發(fā)展小資料

六西格瑪管理與質(zhì)量大師的質(zhì)量觀拓展學(xué)習(xí)上次課內(nèi)容回顧請同學(xué)總結(jié)六西格瑪你認為六西格瑪?shù)奶攸c！說說你對六西格瑪?shù)挠∠?！請學(xué)生總結(jié)聯(lián)合信號和通用電氣與摩托羅拉在實施六西格瑪上的區(qū)別！六西格瑪起源于摩托羅拉：為了生存，改進質(zhì)量！推廣過程中幾個有里程碑意義的企業(yè)：通用電氣公司：獨創(chuàng)了以“倡導(dǎo)者”、“黑帶大師”、“黑帶”、“綠帶”為模式的六西格瑪運行模式聯(lián)合信號公司：利用培訓(xùn)、工具等講六西格瑪在全公司全員推行三星：將精益與六西格瑪有機結(jié)合……1.什么是六西格瑪（6σ）6SIGMA改進是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，質(zhì)量缺陷達到或逼近一百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。統(tǒng)計含義管理含義六西格瑪是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的設(shè)計（DFSS），并對現(xiàn)有過程進行界定（D）、測量（M）、分析（A）、改進（I）、控制（C），簡稱DMAIC流程，效果過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)水平，降低成本，縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶滿意，增強企業(yè)競爭力。1.什么是六西格瑪（6σ）6σ的統(tǒng)計含義s西格瑪，希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中表示數(shù)據(jù)的分散程度。在六西格瑪改進中，它有著豐富的內(nèi)涵……1.什么是六西格瑪（6σ）下規(guī)格限上規(guī)格限目標(biāo)值顧客決定111222222六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計特性USLLSL傳統(tǒng)質(zhì)量6質(zhì)量1.什么是六西格瑪（6σ）-7-6-5-4-3-2-101234567正態(tài)分布95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1之間±2之間±3之間±4之間±5之間±6之間68.27%6σ的統(tǒng)計含義1ppm：就是百萬分之一DPMO西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強西格瑪水平越低，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越低減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動σ=0:連續(xù)改進的最終目標(biāo)σ=0，無窮遠處的目標(biāo),永遠達不到因為隨機因素永遠存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進減少波動提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動連續(xù)改進質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進你選那一個供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于BAB為什么99%良率還不夠好99%的“良好水平”等于:（1％不良）每小時遺失20,000個郵寄品.每天大約有15分鐘飲用不安全的飲用水.每周5,000個不正確的外科手術(shù).每天在大部分主要的機場有兩個或長或短的降落.每年有200,000個錯誤的藥方.每月大約有7個小時沒電.1.什么是六西格瑪1.什么是六西格瑪（6σ）麥當(dāng)勞公司每周被退貨的數(shù)量

3西格瑪=264,0006西格瑪=13每天飲用不安全水的時間3西格瑪=96分鐘6西格瑪=0.3秒每一百萬英鎊的經(jīng)營損失

3西格瑪=￡66,8006西格瑪=￡3.40如果你每年打一百輪高爾夫球3西格瑪=每輪失去1個進洞球6西格瑪=每163年失去1個進洞球主要機場不安全著陸的次數(shù)3西格瑪=每天15次6西格瑪=每4年1次不同西格瑪績效水平的事例1.什么是六西格瑪（6σ）西格瑪水平百萬機會缺陷數(shù)1,000,000100,00010,0001,00010012訂單書寫

醫(yī)生書寫的藥方

餐館的帳單航班的行李處理國際航班飛機墜毀率工業(yè)企業(yè)平均水平世界級水平34567“世界級”缺陷水平6σ的統(tǒng)計含義1.什么是六西格瑪（6σ）6σ的管理含義6SIGMA是一種愿望6SIGMA是一挑戰(zhàn)性的目標(biāo)6SIGMA是一種哲學(xué)6SIGMA是一種管理系統(tǒng)6SIGMA是數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理過程6SIGMA是一組強大的系統(tǒng)工具箱6SIGMA是實現(xiàn)顧客和企業(yè)雙贏的有效途徑1.什么是六西格瑪（6σ）6σ的管理含義六西格瑪是一種愿景，是一挑戰(zhàn)性很強的目標(biāo)將所做的任何事情均達到六西格瑪水平，從而向用戶提供具有“世界級”質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)已滿足用戶。1.什么是六西格瑪（6σ）95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1之間±2之間±3之間±4之間±5之間±6之間68.27%6σ的統(tǒng)計含義DPMO6σ的管理含義六西格瑪是一個管理系統(tǒng)1.什么是六西格瑪（6σ）六西格瑪管理是一套標(biāo)本兼治的、科學(xué)的、完整的、操作性強的，以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的，已被證明有效的管理體系。六西格瑪管理系統(tǒng)由相關(guān)的分析工具、項目管理技術(shù)和管理推廣方法所組成，它以一個一個與你目標(biāo)相關(guān)的項目使你達到目標(biāo)。典型的問題分成兩類：解決方案已知的、解決方案未知的，六西格瑪致力于處理解決方法未知的問題。6σ的管理含義六西格瑪是一種哲學(xué)1.什么是六西格瑪（6σ）六西格瑪?shù)恼軐W(xué)是：對整個業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用一組組織化的、系統(tǒng)的方法來獲得卓越的運作結(jié)果，無缺陷的結(jié)果源于突破性的改進；六西格瑪推廣項目系統(tǒng)地解決業(yè)務(wù)流程問題，以達到企業(yè)經(jīng)營的目的。6σ的管理含義六西格瑪不是萬能的1.什么是六西格瑪（6σ）六西格瑪不是mintable軟件實際上沒有mintable軟件，沒有EXCEL六西格瑪已經(jīng)開始運行了六西格瑪實際上是一個開放的思維平臺在DMAIC的思維模型中，許多適合的工具都可以加入進來Mintable也不是萬能的，不能解決世界上素有問題另外：世界上沒有最好的管理工具，只有最合適的管理工具1.2.2六西格瑪管理的作用解決問題：解決困擾組織的重要而復(fù)雜的難題。降低成本：降低由于不良質(zhì)量引起的成本。文化變革：建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的組織文化，消除溝通壁壘。戰(zhàn)略實施：全面提升組織的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度。員工發(fā)展：培養(yǎng)一下代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展。1.2.3六西格瑪管理的核心理念和價值觀真正關(guān)心顧客以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理對流程的關(guān)注、管理和改進預(yù)防性的積極管理主動管理無邊界合作力求完美但容忍失敗六西格瑪所關(guān)注的焦點1.2.3六西格瑪管理的核心理念和價值觀六西格瑪所關(guān)注的焦點關(guān)注顧客：如何了解客戶需求1.2.3六西格瑪管理的核心理念和價值觀ABC安全抵達引擎不拋錨干凈的房間及時良好的懸吊系統(tǒng)傳真,晨報

免費升等導(dǎo)航系統(tǒng)謝絕打擾服務(wù)航空汽車旅館必須有不錯

取悅經(jīng)常飛行里程可選套裝配件免費餅干航空汽車旅館

直飛

收音機桌子過去的“取悅”變成了“不錯”過去的“不錯“變成”必須有”你能想出其他例子嗎?手機、電視、電腦、房子等1960197019801990201020002020時間顧客要求1.2.3六西格瑪管理的核心理念和價值觀課堂活動請你分析手機的基本質(zhì)量、期望質(zhì)量和魅力質(zhì)量？如果你開發(fā)手機你會在哪些方面吸引顧客？管理含義統(tǒng)計含義6σ百萬分之三點四的缺陷率實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。1.什么是六西格瑪——小結(jié)小拓展：在某檢驗點,對1000個某零件進行檢驗,每個零件上有10個缺陷機會,結(jié)果共發(fā)現(xiàn)16個零件不合格,合計32個缺陷,則DPMO為

A.0.0032

B.3200

C.32000

D.1600

作業(yè)學(xué)習(xí)電子資料1.4六西格瑪管理與質(zhì)量大師的貢獻，完成1-5題目：1.質(zhì)量管理大師戴明先生在其著名的質(zhì)量管理十四條中指出“停止依靠檢驗達成質(zhì)量的做法”，這句話的含義是：

A.企業(yè)雇傭了太多的檢驗人員，對經(jīng)營來說是不經(jīng)濟的。

B.質(zhì)量是設(shè)計和生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。

C.在大多數(shù)情況下，應(yīng)該由操作人員自己來保證質(zhì)量，而不是靠檢驗員保證。

D.人工檢驗的效率和準(zhǔn)確率較低，依靠檢驗是不能保證質(zhì)量的。

2.戴明十四條是什么？3.休哈特的主要貢獻是（）。4.PDCA指（）是（）的觀點。作業(yè)4.朱蘭質(zhì)量三部曲是（）（）（）。5.因果圖的發(fā)明者是（）。6.六西格瑪誕生于（）公司。7.六西格瑪質(zhì)量關(guān)注（）。A.顧客滿意B.減少缺陷降低成本C.A+B8.卡諾將質(zhì)量分為三類，下列哪個不是（）A.基本質(zhì)量B.一元質(zhì)量C.魅力質(zhì)量D.滿意質(zhì)量作業(yè)9.某種產(chǎn)品，單位產(chǎn)品上缺陷機會為5個，現(xiàn)檢查600件產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不合格品為10件，缺陷數(shù)共15個（有缺陷的產(chǎn)品一定會不合格），則DPMO為：a．8333b．16667c．5000d．1000010.對σ水平的陳述中可能錯誤的是a.當(dāng)客戶規(guī)格限確定后，過程的σ值越小時，σ水平越高，工程能力越好b.σ水平越高，產(chǎn)品成本越高c.6σ水平（長期,假設(shè)1.5倍標(biāo)準(zhǔn)差偏移成立）代表百萬缺陷機會中有3.4個缺陷d.缺陷越多，σ水平就越低作業(yè)11.下列關(guān)于六西格瑪概念說法錯誤的是（）A.西格瑪就是標(biāo)準(zhǔn)差，是衡量波動大小的指標(biāo)B.6西格瑪水平意味著百萬機會中缺陷數(shù)為3.4C.六西格瑪水平意味著公差界限內(nèi)容納6個標(biāo)準(zhǔn)差D.六西格瑪水平相當(dāng)于CP=2，CPK=1.5上次課內(nèi)容回顧主要內(nèi)容六西格瑪含義六西格瑪作用六西格瑪焦點管理含義統(tǒng)計含義6σ百萬分之三點四的缺陷率實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。上次課內(nèi)容回顧解決問題：解決困擾組織的重要而復(fù)雜的難題。降低成本：降低由于不良質(zhì)量引起的成本。文化變革：建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的組織文化，消除溝通壁壘。戰(zhàn)略實施：全面提升組織的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度。員工發(fā)展：培養(yǎng)一下代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展。上次課內(nèi)容回顧上次課內(nèi)容回顧六西格瑪所關(guān)注的焦點現(xiàn)實競爭的需要顧客的需求不斷增加競爭者提供越來越多的服務(wù)員工不愿停滯不前全球市場的要求越來越高我們正面對一個從未有過的快速變遷的市場……而6σ正是可以回應(yīng)變遷的嚴謹方法。2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?Q:獲得6Sigma的質(zhì)量水平是導(dǎo)入6Sigma的目標(biāo)?

與某些認識相反，6Sigma的目標(biāo)不是達到6Sigma的質(zhì)量水平。6Sigma是提高收益，而提高質(zhì)量與效率只是6Sigma的直接附屬產(chǎn)物.

2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?六西格瑪管理的核心特征之一是提高顧客滿意度ABC二、為什么導(dǎo)入6Sigma?2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?客戶需求下限客戶需求上限缺陷Process企業(yè)流程的能力VOC客戶更高的要求Process能力企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下限企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上限顧客要求隨著時間的推移是不斷變化的。讓顧客滿意的唯一途徑是持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量。2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?顧客眼睛內(nèi)部觀點1987年

SixSigma內(nèi)部眼睛顧客眼睛顧客觀點1997年

SixSigma內(nèi)部眼睛顧客眼睛價值觀點2002年SixSigma內(nèi)部眼睛6Sigma發(fā)展品質(zhì)(Defect減少)計量化質(zhì)量管理技術(shù)（品質(zhì)提高）品質(zhì)+費用突破性改善解決方案（顧客滿意）品質(zhì)+費用+價值?企業(yè)化戰(zhàn)略管理（創(chuàng)造價值）2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?喪失的機會隱藏的工廠劣質(zhì)成本(COPQ)是σ能力的函數(shù)

檢查擔(dān)保報廢返工拒收設(shè)備過多成本過高市場縮減延遲交付客戶忠誠度損失庫存太多周期時間過長過多的工程變更

劣質(zhì)的附加成本（無形的)傳統(tǒng)的質(zhì)量成本（有形的)(測量困難或無法測量)質(zhì)量成本六西格瑪管理核心特征之一是降低經(jīng)營成本，那么能夠降低多少？

2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?外部失效

顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護成本預(yù)防成本

質(zhì)量計劃和評審新產(chǎn)品評審

過程控制培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集和分析鑒定成本來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設(shè)備維護內(nèi)部失效報廢返工

重測失效分析產(chǎn)品不合格6-Sigma能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?價格壓力下的不同反應(yīng)A:降低成本

B:降低利潤

C:降低COPQ價格競爭使價格愈來愈低成本COPQ利潤ABC2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?6Sigma賺取更多的利潤管理成本COPQ原材料成本利潤率產(chǎn)品銷售價格US$60運行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利潤率運行成本制造成本6Sigma降低成本，贏取更高利潤率。價格壓力2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?降低COPQ垂手可得的果實大量的果實位置最高的果實QCC和7個基本工具六西格瑪：DMAIC落地的果實常識和直覺六西格瑪：DFSS2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?改善時間DefectRate第一年第二年第三年6-Sigma時間一般的改善活動不良率六西格瑪改善時間縮短1/2六西格瑪管理突破性趨勢2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?找出關(guān)鍵因素，解決過程變異，實現(xiàn)品質(zhì)突破時間不合格品率歷史水平(0)自然變異在0

以下(±30)特殊變異優(yōu)化的水平(1)自然變異在1以內(nèi)(±31)產(chǎn)品質(zhì)量

2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?下限上限目標(biāo)值幾乎完美接近完美大多數(shù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量

使產(chǎn)品質(zhì)量趨于完美，實現(xiàn)零缺陷2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?通過追求六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略攻頂

6σ為制造能力而設(shè)計

攀巖流程描述和優(yōu)化

登山七種基本工具遠足

邏輯的、直覺的問題解決

3

障礙,簡單的問題解決

4障礙,流程改善

5障礙,流程條件

6------------------------------------------------------------------------------------------------------企業(yè)戰(zhàn)略2.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?攻頂攀巖登山遠足3456------------------------------------------------------------------------------------------------------6個西格瑪＝3.4ppm―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個西格瑪＝230ppm

－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個西格瑪＝6,210ppm

－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個西格瑪＝66,800ppm

－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力實現(xiàn)企業(yè)做大做強，追求卓越的戰(zhàn)略62.為什么導(dǎo)入六西格瑪（6σ）?小擴展——精益精益是什么？關(guān)注速度每天早晨，一只非洲羚羊醒來后，它知道它必須跑得比最快的獅子更快，否則它就會被吃掉。每天早晨，一只非洲獅子醒來后，它知道它必須超過最慢的羚羊，否則它就得餓死。不管你是一只獅子還是一只羚羊，當(dāng)太陽升起的時候，你都得更快地跑呀！精益生產(chǎn)的概念小擴展——精益小擴展——精益從客戶角度正確地確定價值；識別價值流；讓價值流動起來；從客戶端拉動價值流；不斷改善價值流，追求盡善盡美。精益思想：用盡善盡美的過程為用戶創(chuàng)造盡善盡美的價值。精益思想的五個關(guān)鍵理念：小擴展——精益客戶熱忱持續(xù)改進全員參與流暢制造制造質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化五項原則小擴展——精益精益生產(chǎn)的七大浪費

過度加工浪費動作浪費搬運浪費庫存浪費過量生產(chǎn)浪費等待浪費返修\返工浪費小擴展——精益消除浪費的方法-精益管理工具價值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃市場研發(fā)采購銷售制造一體化模塊化寄銷庫存精益物流十六步法QSTP拉動系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)工位生產(chǎn)啟動價值流差錯預(yù)防精益布局產(chǎn)銷優(yōu)化發(fā)運管理主動銷售ABC分類定單觸發(fā)管理客戶拉動直銷產(chǎn)品系列化網(wǎng)絡(luò)營銷設(shè)計面向制造QFDAPQPFEMA并行工程人力資源:業(yè)務(wù)計劃實施，稱職員工、基層組織建設(shè)、員工發(fā)展……支持流程財務(wù):溢出支付、人人成為經(jīng)營者……信息化:暗燈系統(tǒng)，排序系統(tǒng)，制造執(zhí)行系統(tǒng)……小擴展——精益精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合精益六西格瑪構(gòu)架精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合課堂小結(jié)復(fù)習(xí)及引入為什么導(dǎo)入六西格瑪？主要內(nèi)容精益關(guān)注的焦點是什么？怎么導(dǎo)入六西格瑪？精益六西格瑪構(gòu)架精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合落地的果子常識與直覺質(zhì)量管理,合理化建議PMS伸手可得的果子簡單易懂的工具精益工具,質(zhì)量工具LEAN大量的果子流程優(yōu)化系統(tǒng)方法DMAIC最好的果子六西格瑪設(shè)計DFSSDFSSDMAICLEANDFSSDMAICLEANPMSDMAIC六西格瑪設(shè)計(DFSS)方法為企業(yè)的創(chuàng)新活動-新流程,新服務(wù)項目,新產(chǎn)品提供手段。六西格瑪改進(DMAIC)對已有的流程業(yè)績改善提供工具。精益運營(LEAN)消除浪費,規(guī)范日常工作,為各項改進和創(chuàng)新活動打好基礎(chǔ)。流程管理(PMS)從戰(zhàn)略的高度協(xié)調(diào)各項工作,創(chuàng)建改進/創(chuàng)新的平臺,并指明發(fā)展的方向。3.怎么導(dǎo)入六西格瑪關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定VOC分析確定流程框架II.明確運營和支持流程標(biāo)桿分析/差距分析目標(biāo)分解/建立責(zé)任制III.明確差距建立責(zé)任制IV.手段與資源相匹配流程改進DMAIC設(shè)計DFSS簡化/流暢化LEAN一次性改進PMP定期流程評估市場/戰(zhàn)略評估V.持續(xù)監(jiān)控與改進遠景規(guī)劃制定戰(zhàn)略明確成功要素I.明確戰(zhàn)略方向流程管理PMS新的改進和設(shè)計項目實施起點六西格瑪戰(zhàn)略3.怎么導(dǎo)入六西格瑪DMAIC流程重要任務(wù)——項目選擇所有的改善只有通過一個又一個項目來實現(xiàn)，.....別無他法——朱蘭博士由上而下的項目選擇由下而上的項目選擇VOCCOPQ高層管理者關(guān)心的問題一線管理者者最頭疼的問題顧客抱怨最多的問題不良及損耗發(fā)生的地方標(biāo)桿比較與標(biāo)桿有差距的地方項目選擇的五種方法應(yīng)該避免的項目已經(jīng)掌握解決對策的知道的解決方案實施就可以因異常原因突發(fā)的查找到異常發(fā)生原因就可以解決的一次要解決很多目標(biāo)多了，結(jié)果什么都很難完成范圍太廣（現(xiàn)實中解決困難的）不要期望煮沸大海起步太詳細的財務(wù)成果不大，得不到適當(dāng)?shù)闹С譀]有可測定的Y值改善前后量化對比不了6σ項目實施的難易程度

六西格瑪管理推進中的角色公司領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者黑帶綠帶黃帶角色與任務(wù)制定戰(zhàn)略目標(biāo)明確6SIGMA的定位調(diào)配資源,制定政策高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,項目選擇提供資源,執(zhí)行政策來自中層和管理技術(shù)人員負責(zé)推進項目的進行六西格瑪管理專家培訓(xùn)/輔導(dǎo)黑帶輔導(dǎo)/協(xié)助倡導(dǎo)者基層業(yè)務(wù)骨干/項目成員項目的專業(yè)知識,協(xié)助推進所有員工協(xié)助推進,道義/臨時支持黑帶大師3.怎么導(dǎo)入六西格瑪 設(shè)定方向和提供資源

計劃和領(lǐng)導(dǎo)整個機構(gòu)范圍內(nèi)的實施

設(shè)定項目和指定項目組

指導(dǎo)和支持項目組領(lǐng)導(dǎo)

進行項目高層領(lǐng)導(dǎo)項目實施委員會倡導(dǎo)者黑帶大師和黑帶黑帶,綠帶和項目組六西格瑪管理推進中的角色高層領(lǐng)導(dǎo)的角色

理解什么是六西格瑪及其如何幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。為六西格瑪?shù)膶嵤┰O(shè)定方向。

提供必要的資源。

六西格瑪方法的提倡者和支持者。

跟蹤：

結(jié)果；

方法的有效性；-

展開的程度。六西格瑪管理推進中的角色六西格瑪飛躍：從哪兒開始？2Sigma4Sigma5Sigma6Sigma大多數(shù)公司3Sigma以此水平作為愿景的組織有可能成功，并且是成功的主要因素。新的觀念,展望和思維。新技能,工具和數(shù)據(jù)。企業(yè)文化變革六西格瑪管理推進中的角色領(lǐng)導(dǎo)變革的指導(dǎo)原則愿景熱情行動六西格瑪管理推進中的角色推行改進的思路建立過程思路第一次就做正確與COPQ相結(jié)合跳出局限，換位思考六西格瑪管理推進中的角色六西格瑪實施委員會

由高層領(lǐng)導(dǎo)任命的在組織內(nèi)開展六西格瑪。

責(zé)任:-推廣

-

監(jiān)督-

策劃

-

評估

協(xié)調(diào)

-

報告-

控制

-

建議六西格瑪管理推進中的角色倡導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)區(qū)域內(nèi)的六西格瑪實施。確定并跟蹤關(guān)鍵質(zhì)量參數(shù)（CTQ）。選擇并準(zhǔn)備黑帶和綠帶人選。確定,建立和支持項目-確保項目正確地建立；-跟蹤項目進展；-幫助項目組排除困難。六西格瑪管理推進中的角色黑帶大師角色領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪實施委員會。向高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者提供咨詢。六西格瑪培訓(xùn)的講師。指導(dǎo)黑帶和綠帶。背景商務(wù)/技術(shù)學(xué)位,管理經(jīng)驗。受到管理層的尊重。六西格瑪原理和實踐的大師。六西格瑪管理推進中的角色黑帶角色對六西格瑪方法和工具有較深入了解的專家。領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目。指導(dǎo)綠帶的項目。某些六西格瑪工具的培訓(xùn)師。背景大學(xué)教育,5年工作經(jīng)驗。受到同級別員工和管理層的尊敬。良好的人際溝通和分析能力。六西格瑪管理推進中的角色綠帶角色經(jīng)過培訓(xùn)并有能力領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目。有效地參與到黑帶項目中。背景良好的教育背景。3年工作經(jīng)驗。受到同事的尊敬。六西格瑪管理推進中的角色黃帶角色經(jīng)過6Sigma方法的培訓(xùn)有效地參與到黑帶項目中。背景良好的教育背景至少1年的工作經(jīng)歷。六西格瑪管理推進中的角色財務(wù)代表角色為計算項目收益提供財務(wù)數(shù)字。為計算財務(wù)收益提供指導(dǎo)。驗證實際的財務(wù)收益。六西格瑪管理推進中的角色典型的培訓(xùn)時間高層 1天倡導(dǎo)者 2天黑帶 20天(分散到四個月內(nèi))綠帶 10天(分散到兩個月內(nèi))黃帶 5天六西格瑪管理推進中的角色1、定義倡導(dǎo)者經(jīng)營者職員實現(xiàn)財務(wù)認可、欣賞

2.測量

3.分析

4.改進

5.控制

團隊BB與工作結(jié)合過程責(zé)任人、團隊1、定義倡導(dǎo)者經(jīng)營者職員實現(xiàn)財務(wù)認可、欣賞

2.測量

3.分析

4.改進

5.控制

團隊BB與工作結(jié)合過程責(zé)任人、團隊4.六西格瑪（6σ）角色高級主管黃帶倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶所有的理解使命分析概念掌握使命，方向，整體，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)變革項目負責(zé)人實施改進方案倡導(dǎo)和管理全職培訓(xùn)師，導(dǎo)師監(jiān)控全部的開發(fā)統(tǒng)計問題解決專家投入50%-100%的時間完成黑帶的職責(zé)支持和領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的項目培訓(xùn)和指導(dǎo)綠帶/黃帶兼職支持黑帶處理部門內(nèi)項目團隊成員兼職特定的項目綠帶角色和職責(zé)3.怎么導(dǎo)入六西格瑪DMAIC流程階段步驟任務(wù)定義1定義關(guān)鍵表現(xiàn)衡量2建立項目測量3定義關(guān)鍵過程輸出變量4驗證測量系統(tǒng)5確定目前的過程表現(xiàn)3.怎么導(dǎo)入六西格瑪階段步驟任務(wù)分析6頭腦風(fēng)暴找出所有可能原因7羅列主要可能原因8驗證根本原因提高9找出并評估可能的改進措施10確定改進措施控制11建立改進計劃12關(guān)閉項目DMAIC流程3.怎么導(dǎo)入六西格瑪步驟1:確定關(guān)鍵表現(xiàn)衡量目的:資源集中于重要的區(qū)域倡導(dǎo)者的責(zé)任。促進業(yè)績成功的關(guān)鍵因素。兩個常用方法:業(yè)務(wù)目標(biāo)展開。業(yè)務(wù)過程管理。步驟2:建立項目目的:根據(jù)要改進的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定項目深入到過程和任務(wù)的層面。建立項目。兩個常用的方法:樹狀圖+巴累特圖。因果圖+選擇矩陣。流程最優(yōu)化+308-104-83-6找到關(guān)鍵因素控制關(guān)鍵因素10-15所有變量找出主要因素找出顯著因素Define定義Measure測量Analyze分析Improve改進Control控制Y=f（X1，X2，X3，…，Xn）4.6σ實施流程4.6σ實施流程DMAIC的步驟4.6σ實施流程定義測量分析改進控制西格瑪計算質(zhì)量成本過程管理步驟業(yè)務(wù)目標(biāo)展開方法看板VOC&CTQ分析Kano模式SIPOC圖表有效團隊的組成有效會議啟動沖突處理財務(wù)分析Pareto圖項目評估矩陣項目圖SMART評估過程圖數(shù)據(jù)收集計劃流程圖職能交叉圖關(guān)系圖運行定義數(shù)據(jù)收集思想過程測量計劃數(shù)據(jù)圖數(shù)據(jù)收集方法取樣方法柱狀圖箱圖點陣圖趨勢圖散點圖測量系統(tǒng)分析描述型統(tǒng)計正態(tài)測試圖過程能力研究頭腦風(fēng)暴法因果圖親和圖集體投票法名義群體法選擇矩陣沖突預(yù)防過程再造價值分析防錯過程偏差的減低根本原因分析多變量圖FMEA分布與概率樣本分布與置信區(qū)間樣品測試成對測試變差分析比例分析ANOVA相關(guān)與回歸多變量相關(guān)最佳回歸子集2進制回歸試驗策劃DOE因子設(shè)計篩選與建模響應(yīng)曲面法調(diào)優(yōu)運送力場分析過程能力模擬宣傳板反向方案假設(shè)挑戰(zhàn)方案圖橫向思考六頂思考帽過程解決方案選擇矩陣決策矩陣成本收益分析有效實用矩陣MOT行動計劃制樣風(fēng)險分析利益相關(guān)群體分析變更管理預(yù)控制格雷碼序列折疊設(shè)計田口魯棒設(shè)計質(zhì)量功能展開過程控制有效文件系統(tǒng)計量型控制圖離散型控制圖累積和控制

圖指數(shù)加權(quán)移動控制

圖TRIZ理論DFSS過程設(shè)計計分卡過程模式精益思想5’S’TPM約束理論課堂小結(jié)學(xué)生總結(jié)總結(jié)兩周內(nèi)容其他拓展學(xué)習(xí)內(nèi)容綠帶指導(dǎo)書1.3六西格瑪管理的組織和推進平衡積分卡（作為重點學(xué)習(xí)內(nèi)容）六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)（重點學(xué)習(xí)內(nèi)容）作業(yè)()1.DMAIC中D表示決定。

()2.6-Sigma方法的主要特點是善于分析及減少波動。（）3.

6Sigma只適用于生產(chǎn)領(lǐng)域。（C）4.在六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)中,下面的陳述哪個是正確的:

A.黑帶應(yīng)當(dāng)自主決定項目選擇

B.綠帶的數(shù)量和素質(zhì)是推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素

C.倡導(dǎo)者對六西格瑪活動整體負責(zé),確定前進方向

D.以上都不是

（D）5.黑帶是六西格瑪管理中最為重要的角色之一.在下面的陳述中,哪些不是六西格瑪黑帶應(yīng)承擔(dān)的任務(wù):

A.在倡導(dǎo)者(Champion)和資深黑帶(MBB)的指導(dǎo)下,帶領(lǐng)團隊完成六西格瑪項目

B.運用六西格瑪管理工具方法,發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根本原因,確認改進機會;

C.與倡導(dǎo)者資深黑帶以及項目相關(guān)方溝通,尋求各方的支持和理解;

D.負責(zé)整個組織六西格瑪管理的部署,為團隊確定六西格瑪管理推進目標(biāo),分配資源并監(jiān)控進展。

（B）6.確定項目選擇及項目優(yōu)先級是下列哪個角色的責(zé)任

A.黑帶

B.黑帶大師

C.綠帶

D.倡導(dǎo)者

（B）7.劣質(zhì)成本的構(gòu)成是:

A.內(nèi)部損失和外部損失成本

B.不增值的預(yù)防成本+鑒定成本+內(nèi)部損失和外部損失成本

C.不增值的預(yù)防成本+內(nèi)部損失和外部損失成本

D.鑒定成本+內(nèi)部損失和外部損失成本

8.以下哪些是屬于生產(chǎn)中的“七種浪費”：

A.過量生產(chǎn)

B.運輸

C.等待加工

D.等待檢驗

D階段目標(biāo)、工具和目的定義測量分析改善控制階段目標(biāo)：確立項目范圍、建立考核指標(biāo)、提交一份完整的項目授權(quán)書使用工具項目授權(quán)書QC工具柏拉圖利益相關(guān)者分析VOC、CTQ樹、SIPOC圖流程圖組織結(jié)構(gòu)圖甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖步驟1.問題描述2.戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)3.顧客呼聲4.Y的定義5.項目范圍6.目標(biāo)陳述7.收益預(yù)估8.項目團隊9.推進計劃主要輸出項目選擇原因項目起點基線項目目標(biāo)項目收益項目小組組織及組員名單及職責(zé)分工項目時間表項目定義——項目授權(quán)書?頭腦風(fēng)暴?親和圖?Pareto分析?Kano分析?CTQ樹?高級流程圖（SIPOC）?質(zhì)量成本餅圖柱狀圖定義階段的工具頭腦風(fēng)暴是一種眾所周知的用人腦中最有創(chuàng)造性的部分-潛意識-來產(chǎn)生創(chuàng)意的技術(shù).它的起源至少可追溯到1930年,當(dāng)時一名叫AlexOsborn的廣告主管曾使用過。Osborn用這種方法來克服同事們對變革的懷疑和抗拒，從而鼓勵他們進行創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴的效果取決于協(xié)同作用的大小—即團隊共同努力的總和要大于每個組員獨自努力的結(jié)果總和。例如：一個組員提出一個含糊或可能行不通的想法.。但是,它引發(fā)了其他組員的創(chuàng)意。他或她接著就修改這個想法，其他組員再進一步地完善它直到團隊最終得到一個任何個人單獨思考都想不出的革新創(chuàng)意定義階段的工具(頭腦風(fēng)暴)1、頭腦風(fēng)暴：短時間內(nèi)產(chǎn)生眾多主意的團隊合作方法

自由旋轉(zhuǎn)－由所有團隊成員自發(fā)產(chǎn)生各種想法，誰有注意誰發(fā)言優(yōu)點：氣氛好，容易相互啟發(fā)；缺點：會議可能被幾個活躍分子主導(dǎo)循環(huán)法－團隊成員依次提出想法優(yōu)點：會議不會被幾個活躍分子主導(dǎo)，并能相互啟發(fā)；缺點是：可能需要很長時間輪一圈，有人可能因此失去興趣定義階段的工具卡片法－團隊成員將想法寫在卡片上，無需經(jīng)過討論，由主持人朗讀并記錄優(yōu)點：可以提出比較敏感的建議或意見；缺點：耗時可能較長，且不能相互啟發(fā)紙條傳遞式-團隊成員在一張紙上各人依次寫上建議并依次傳遞。優(yōu)點：可以相互啟發(fā)，且意見會比較成熟；缺點：耗時可能較長定義階段的工具產(chǎn)生親和圖的步驟：1.運用頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生想法并置于墻上。2.將想法按性質(zhì)自然分類，無法肯定屬于何類的想法由小組討論決定。3.合并小組有所疑問的項目。4.確定各種類別的主題。5.劃分每種類別中項目的優(yōu)先次序。定義階段的工具（親和圖）親和圖：眾多信息分類的方法。幫助您組織和總結(jié)信息，以便您掌握問題的本質(zhì)，并確定客戶要求

定義階段的工具（親和圖）關(guān)系過程頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生的想法或問題列表定義階段的工具（CTQ樹）CTQ指的是關(guān)鍵質(zhì)量要素（CRITICAL-TO-QUALITY），顧客通過對CTQ的測量就能判定產(chǎn)品或服務(wù)是否合格，一個餐館的例子：

您到餐館用餐會有多種需求，如，好的服務(wù)，好的環(huán)境，好的菜肴，但什么叫好的服務(wù)，如何測量呢，什么叫好的環(huán)境，如何測量呢？什么叫好的菜肴，如何測量呢？定義階段的工具（CTQ樹）例：顧客之聲收集、整理要真正把握顧客需求，要建立顧客反饋系統(tǒng)，傾聽和了解“顧客的聲音”。另外，環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和行業(yè)法令、法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，由于構(gòu)成了產(chǎn)品開發(fā)的約束條件，也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收集“顧客的聲音”的方法包括：顧客調(diào)查：書面郵件調(diào)查、電話調(diào)查、專人訪問、焦點小組等。顧客抱怨和投訴的處理：積極主動地收集顧客的抱怨和投訴，了解顧客的真實需求。同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析。許多情況下，需要在顧客調(diào)查的基礎(chǔ)上，對顧客需求進一步展開，以便將其轉(zhuǎn)化為具體可測量的要求，并細化到團隊可以把握的層次，便于項目工作的開展。例：某服務(wù)過程的顧客要求的樹圖展開。例：顧客之聲收集、整理例：顧客之聲收集、整理例：顧客之聲收集、整理引出minitab1972年產(chǎn)生于美國濱州周六大學(xué)1983年minitabInc.成立市場對象：學(xué)術(shù)教學(xué)、工業(yè)統(tǒng)計、一般統(tǒng)計特點界面簡潔容易學(xué)校和掌握被廣泛應(yīng)用：4000所以上的大學(xué)，財富500一般以上的企業(yè)都在用六西格瑪領(lǐng)域應(yīng)用最多的統(tǒng)計軟件應(yīng)用舉例：數(shù)據(jù)在柏拉圖——用于確定過程的關(guān)鍵輸出變量方法：打開工作表——統(tǒng)計——質(zhì)量工具——柏拉圖mintable學(xué)員練習(xí)：應(yīng)用舉例：數(shù)據(jù)在顧客服務(wù)排列圖——用于確定過程的關(guān)鍵輸出變量方法：打開工作表——統(tǒng)計——質(zhì)量工具——柏拉圖加權(quán)排列圖有些時候僅靠缺陷發(fā)生的頻數(shù)來識別關(guān)鍵和不關(guān)鍵并不合理。比如，對那些“一旦發(fā)生將造成顧客極端不滿意”的缺陷與“即便發(fā)生顧客也不會太在意”的缺陷，按它們發(fā)生的頻數(shù)進行排列來識別進行改進機會，則是非常不合理的甚至是會誤導(dǎo)項目改進的大方向。此種情況下應(yīng)考慮缺陷對顧客的重要程度做加權(quán)排列圖。例：數(shù)據(jù)在顧客服務(wù)加權(quán)排列圖。M階段目標(biāo)、工具和目的定義測量分析改善控制階段目標(biāo)：細化、量化問題Y，查找關(guān)鍵流程變量X使用工具測量系統(tǒng)分析流程能力分析流程圖、魚骨圖矩陣FEMA時間序列圖趨勢圖步驟Y數(shù)據(jù)收集計劃Y數(shù)據(jù)可靠性分析Y的現(xiàn)狀分析原因查找原因篩選原因深挖快贏機會階段成果主要輸出測量系統(tǒng)的可靠性確認流程能力現(xiàn)狀確認原因變量初步識別原因變量初步篩選需要進一步分析的關(guān)鍵原因變量名單M階段內(nèi)容（細化）Y數(shù)據(jù)收集計劃為了了解Y的現(xiàn)狀，需要用數(shù)據(jù)說話Y的數(shù)據(jù)可用嗎？制定Y的數(shù)據(jù)收集計劃Y數(shù)據(jù)可靠性確認：針對Y的測量系統(tǒng)分析（MSA）Y的現(xiàn)狀分析：一般包括流程能力分析原因查找：流程圖/魚骨圖初步因果分析，尋找及羅列出項目研究輸出變量有關(guān)的可能原因M階段內(nèi)容（細化）原因篩選：因果矩陣、I/O分析原因深挖：FMEA（失效模式分析）針對因果矩陣選出的X的優(yōu)先度或關(guān)鍵流程的詳細步驟，進行詳細輸入因子的風(fēng)險等級評估、排序，鑒別出重要的輸入變量X，做出測量和分析的重點快贏機會對原因明確、有改善方案且有改善資源的因子實施快速改善階段成果M階段結(jié)束后，Y是多少？用控制圖展示Y隨時間變化的規(guī)律向后計劃剩余的因子如何改善測量系統(tǒng)分析的目的確定項目中所使用的數(shù)據(jù)是否可靠，找出影響測量結(jié)果的因素，測量者的知識和技術(shù)水平、測量方法、參照的標(biāo)準(zhǔn)、測量儀器、環(huán)境等舉例:利用mintable分析AttributeMSA.mtw數(shù)據(jù)輸出結(jié)果測量系統(tǒng)能力不足時，我們也不能做出最佳的決策！通過對流程圖分析，找出影響攀鋼釩煉鐵廠高爐焦比偏高的末端因素。

現(xiàn)狀分析—流程圖高爐生產(chǎn)工藝流程

現(xiàn)狀分析—微觀流程I/O圖原燃料準(zhǔn)備輸入·焦炭水分·焦炭灰分·焦炭冷強度·焦炭熱強度·冶煉礦種·燒結(jié)礦質(zhì)量.球團礦質(zhì)量.塊礦質(zhì)量類型CCCCNNUN輸出滿足煉鐵廠月度生產(chǎn)計劃的原燃料質(zhì)量要求·噴吹煤粉質(zhì)量.熱風(fēng)供應(yīng).熱風(fēng)爐燒爐.原料運輸.溝下過篩·溝下稱量·爐頂上料系統(tǒng)UUCCCCC噴吹煤粉質(zhì)量滿足生產(chǎn)要求，上料系統(tǒng)設(shè)備運行正常高爐冶煉·熱風(fēng)溫度·礦石批重·焦炭負荷.裝料制度·爐溫控制水平·噴煤量.造渣制度.焦炭粒度輸入CCCCCCC類型輸出渣鐵處理系統(tǒng)·鐵口工況·炮泥質(zhì)量·爐前裝備水平·蓄鐵式主溝.鐵罐保溫CCCCC煤氣處理·高爐煤氣溫度·瓦斯灰C含量·煤氣放散系統(tǒng)·TRT發(fā)電系統(tǒng)CCCC上料系統(tǒng)噴吹系統(tǒng)供風(fēng)系統(tǒng)流程流程滿足三等品率<12%等質(zhì)量要求的合格生鐵鐵水減少爐渣中帶鐵量，降低高爐鐵損高爐煤氣溫度介于80～300℃之間魚骨圖——因果圖繪制因果圖的步驟：（1）簡明扼要地闡明要解決的問題，填在“魚頭”中。（2）確定其可能原因的主要類別，畫出因果圖的各個“主枝”。一般來說，對制造類的問題，可以采用的典型分類方法為：人員、機器設(shè)備、材料、方法、測量和環(huán)境，即5M1E分類法。對服務(wù)類或管理類問題，經(jīng)常使用的分類方法是：人、政策、程序和場所設(shè)備，即4P分類法。（3）采用頭腦風(fēng)暴法，將產(chǎn)生問題的所有可能原因，按其不同的分類填入各個主枝中。根據(jù)需要，可在各個主枝上繼續(xù)分枝。位于各個分枝上的，是其下一層次的原因。（4）檢查和整理因果圖，調(diào)整闡述含糊的內(nèi)容，合并重復(fù)的內(nèi)容等。（5）團隊成員對可能的原因進行充分討論，確定少數(shù)可能性較高的原因，作為下一步調(diào)查和收集數(shù)據(jù)的重點。魚骨圖——因果圖A階段目標(biāo)、工具和目的定義測量分析改善控制對Y有影響的因子，并通過假設(shè)檢驗?zāi)男對Y有顯著影響使用工具流程圖X的MSA多變量分析假設(shè)檢驗、相關(guān)分析、回歸分析趨勢圖步驟X數(shù)據(jù)收集計劃X數(shù)據(jù)可靠性分析多變異分析根因驗證快贏機會階段成果向后計劃主要輸出不增值步驟最小化X測量系統(tǒng)分析原因變量概略分析驗證后的原因變量驗證后的關(guān)鍵變量名單及階段性改善效果

分析階段的整體思路分析階段的整體思路數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析確定要因數(shù)據(jù)收集確認關(guān)鍵的X’s數(shù)據(jù)分析分析階段在分析階段，項目團隊詳細研究資料，增強對過程和問題的理解，進而識別問題的原因，使用各分析步驟來尋找“問題根源”。所使用的方法在很大程度取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。除了使用常用的圖示工具以外，還運用統(tǒng)計推斷、假設(shè)檢驗、方差分析和回歸分析等方法來確定項目問題的根本原因，確定和驗證的關(guān)系，為改進找到有效的方向。兩點說明：六西格瑪?shù)墓ぞ呦涫情_放性的，任何適用于實際項目的分析工具都可以被整合和應(yīng)用；在對某一個原因進行深入分析時，有可能發(fā)現(xiàn)已有的測量數(shù)據(jù)遠遠不夠，需要補充測量大量數(shù)據(jù)。工具運用舉例——回歸分析某黑帶想了解一化學(xué)蒸餾流程中氧氣純度與冷凝器中的碳氫化合物的%之間的關(guān)系。數(shù)據(jù)在文件OXYGENPURITY.MTW中方法：統(tǒng)計——回歸——回歸結(jié)果分析：回歸分析可以作何應(yīng)用？——利用回歸模型進行預(yù)測！假設(shè)給定的碳氫化合物的含量為1.15，確定氧氣忖度95的區(qū)間。統(tǒng)計——回歸——回歸——選項——新觀測值的預(yù)測區(qū)間。舉一反三：在你的工作中這個在哪些方面可用？有時候不只