第五篇

當(dāng)代管理思想的新發(fā)展1第一篇早期的管理思想第一章管理思想的出現(xiàn)第一節(jié)早期社會的管理思想一、古巴比倫的管理思想二、古埃及的管理思想三、古希臘的管理思想四、古羅馬的管理思想五、宗教與古代管理思想第二節(jié)專制主義和中世紀的管理思想一、社會實踐所體現(xiàn)出的管理思想西歐封建社會的政治管理體制、組織結(jié)構(gòu)城市的興起和貿(mào)易的發(fā)展對管理思想發(fā)展的影響威尼斯造船廠的管理實踐二、中世紀思想家的管理思想阿奎那的管理思想；馬基雅維利的管理思想；歐洲早期空想社會主義者莫爾的管理思想；第三節(jié)文藝復(fù)興對管理思想發(fā)展的影響一、文藝復(fù)興運動二、宗教改革三、文藝復(fù)興對管理思想的影響2第二篇古典管理理論第二章古典管理理論的歷史背景和準備第一節(jié)思想準備--資本主義精神和資產(chǎn)階級革命第二節(jié)產(chǎn)業(yè)準備—英國的工業(yè)革命第三節(jié)實踐準備—工廠制度的產(chǎn)生及其對管理思想提出的要求第四節(jié)理論準備—古典管理思想的形成第五節(jié)科學(xué)管理實踐的初步嘗試第六節(jié)工業(yè)革命后管理思想的延伸第七節(jié)科學(xué)管理理論產(chǎn)生的時代背景第八節(jié)美國早期的科學(xué)管理理論第三章科學(xué)管理理論的形成和發(fā)展第一節(jié)泰勒對科學(xué)管理所作的探索第二節(jié)科學(xué)管理原理第三節(jié)泰勒同時代人對科學(xué)管理理論的貢獻第四節(jié)科學(xué)管理理論的傳播第四章古典組織理論的形成與發(fā)展第一節(jié)法約爾的組織管理理論第二節(jié)韋伯的行政集權(quán)組織理論第三節(jié)古典管理理論的系統(tǒng)化3

第三篇行為科學(xué)理論的產(chǎn)生和發(fā)展第五章行為科學(xué)理論發(fā)展的歷史背景和準備第一節(jié)

行為科學(xué)誕生的歷史背景一、行為科學(xué)的提出二、行為科學(xué)產(chǎn)生的歷史背景第二節(jié)管理思想發(fā)展的新方向——行為心理的困惑一、雨果·繆斯特伯格二、亨利·丹尼森第六章行為科學(xué)的形成和發(fā)展第一節(jié)

梅奧與霍桑實驗一、歷史背景二、霍桑實驗第二節(jié)行為科學(xué)的建立一、霍桑實驗的新發(fā)現(xiàn)二、人際關(guān)系學(xué)說的建立三、梅奧的“社會人”假說四、行為科學(xué)的建立第三節(jié)個體行為的研究一、馬斯洛的人類需要層次理論二、克萊頓·奧爾德弗的生存關(guān)系及發(fā)展理論三、赫茨伯格的雙因素理論

四、弗魯姆的期望理論五、波特和勞勒的綜合激勵模型六、麥克利蘭的成就需要理論七、麥格雷戈的X理論——Y理論八、埃德加·沙因的復(fù)雜人假設(shè)第四節(jié)群體行為研究第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究一．領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)理論二．領(lǐng)導(dǎo)方式理論

行為科學(xué)理論總結(jié)4第四篇現(xiàn)代管理理論流派和思潮第七章現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的歷史背景和準備第一節(jié)現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的歷史背景第二節(jié)現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的條件

第八章現(xiàn)代管理理論主要流派和思潮第一節(jié)管理過程學(xué)派第二節(jié)社會系統(tǒng)學(xué)派第三節(jié)決策理論學(xué)派第四節(jié)系統(tǒng)管理學(xué)派第五節(jié)數(shù)量管理科學(xué)學(xué)派第六節(jié)權(quán)變理論學(xué)派第七節(jié)經(jīng)驗主義學(xué)派第八節(jié)經(jīng)理角色學(xué)派第九節(jié)計算機管理學(xué)派

現(xiàn)代管理理論總結(jié)

5第五篇

當(dāng)代管理思想的新發(fā)展第九章當(dāng)代管理思想的歷史背景第一節(jié)世界經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性變化第二節(jié)20世紀80年代以后的世界格局的變化第十章當(dāng)代管理思想的新發(fā)展彼得斯的管理學(xué)說波特的競爭戰(zhàn)略說科特的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說圣吉的學(xué)習(xí)型組織戴明和朱蘭的質(zhì)量管理企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力學(xué)說企業(yè)文化理論企業(yè)再造理論6σ理論當(dāng)代管理思想總結(jié)一、當(dāng)代管理思想對管理思想的發(fā)展二、當(dāng)代管理思想的缺點

三、當(dāng)代管理思想的歷史貢獻

6日新月異的管理世界世界經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性變化原材料經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟、制造業(yè)的生產(chǎn)和就業(yè)脫鉤，資本流動是經(jīng)濟發(fā)展的助動力上世紀80年代后世界格局的變化價值觀西化、文化的交融、科技成為生產(chǎn)力、生產(chǎn)要素的周期性變化7

（一）當(dāng)代管理環(huán)境的變化

由于世界經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)和世界經(jīng)濟格局的變化，導(dǎo)致當(dāng)代管理環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。主要表現(xiàn)為：

1．經(jīng)濟環(huán)境。主要表現(xiàn)為經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟一體化。

2．技術(shù)環(huán)境。國際網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和全球信息高速公路的開通、電子商務(wù)的迅速發(fā)展。

3．法律環(huán)境。消費者環(huán)保意識、自我保護意識、法律觀念增強、可持續(xù)發(fā)展的要求。

4．社會和文化。由于經(jīng)濟的全球化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，跨國交流越來越頻繁，國與國之間的文化沖突也愈發(fā)激烈，相似的地方互相融合，不同的、有差異的地方卻加強，使得特色與本土化愈發(fā)明顯。8（二）管理環(huán)境的變化對管理理論與實踐的影響1．對管理思想的影響(1)重視對人的管理。(2)以顧客為導(dǎo)向。(3)重視對無形資產(chǎn)的管理。(4)重視企業(yè)競爭。2．對管理方法和手段的影響(1)在經(jīng)營決策方面，計算機被應(yīng)用到高層決策上，使得高層決策的速度和精確度加大。(2)在生產(chǎn)管理方面，“準時生產(chǎn)制”(JustinTime)在生產(chǎn)和物資管理中的應(yīng)用，大大降低了零部件和其他物資的庫存，降低了成本。(3)在生產(chǎn)流程方面，實施企業(yè)再造。(4)在營銷方面，出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)營銷，以及“企業(yè)形象塑造”。9第一節(jié)托馬斯?彼得斯的管理思想思想內(nèi)核人的“兩重性”和“自愿性”8條原則用什么來管理和管理是什么管理哲學(xué)調(diào)動人的潛力10（1）托馬斯·彼得斯的思想內(nèi)核一是人受到“兩重性”的驅(qū)動，他既要作為集體的一員，又要突出自己，他既要成為一個獲勝隊伍中的一個可靠的成員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星；二是自愿性原則，只要人們認為某項事業(yè)從某種意義上說是偉大的，那么他們就會情愿地為了這個事業(yè)吃苦耐勞。彼得斯提出管理的8條原則和調(diào)動人的潛力的5條途徑。11（2）彼得斯的管理的8條原則彼得斯在分析了美國的許多大小企業(yè)以后，提出了成功的公司必須遵循的8條原則，即：①看準就干，行動果斷，以求發(fā)展。②接近顧客。③自主創(chuàng)業(yè)。④以人促產(chǎn)。⑤深入基層。⑥專心搞本行。⑦精兵簡政。⑧張弛互濟。12盡管每個優(yōu)秀企業(yè)的個性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)，也就是八大基本屬性，即：崇尚行動；貼近顧客；自主創(chuàng)新；以人助產(chǎn)；價值驅(qū)動；不離本行；精兵簡政；寬嚴并濟。彼得斯&華特曼，198213(1)崇尚行動：偏好行動而不是沉思；

(2)貼近顧客：在產(chǎn)品和服務(wù)上接近顧客的需求；

(3)自主創(chuàng)新：鼓勵自治和放松，而不是緊密監(jiān)督；

(4)以人助產(chǎn)：對雇員的態(tài)度是鼓勵其生產(chǎn)力，避免對立情緒；

(5)價值驅(qū)動：以一種被稱為“走動式管理”的方式，保持與大家的緊密接觸；

(6)不離本行：“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競爭；

(7)精兵簡政：組織結(jié)構(gòu)簡潔，人員精干；

(8)寬嚴并濟：對目標同時保持松緊有度的特性但卻不束縛創(chuàng)新的控制系統(tǒng)。14（3）彼得斯的調(diào)動人的潛力的5條途徑①所有的人都是以自我為中心的，對來自他人的贊揚感到快慰，有普遍趨于認為自己是優(yōu)勝者的趨勢。②人是環(huán)境的奴隸。③人迫切需要活得有意義，對于這種意義的實現(xiàn)愿意付出極大的犧牲。④人們通常將成功看成是由自身因素決定的，而把失敗歸于體制所造成的，以便使自己從中開脫出來。⑤大多數(shù)人在尋求安全感時，好像特別樂于服從權(quán)威，而另一些人在利用他人向他們提供有意義的生活時，又特別樂于行使權(quán)力。15（4）彼得斯的管理哲學(xué)在彼得斯看來，成績優(yōu)秀的公司既為人們提供了出人頭地的機會，又將這一機會和一種具有超越意義的哲學(xué)和信念體系結(jié)合起來。最后彼得斯對人性的認識進行了歸納：①人們需要有意義的生活。②人們需要受一定的控制。③人們需要受到鼓勵和表揚。④人們的行動和行為在一定的程度上形成態(tài)度和信念，而不是態(tài)度和信念形成行動和行為。16第二節(jié)邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略理論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

5種作用力基本的競爭戰(zhàn)略

3種基本戰(zhàn)略價值鏈企業(yè)內(nèi)部活動的秘密17波特行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭力分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量18前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值。一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。19后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。20波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是這3種戰(zhàn)略中最明確的一種，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料以及其他一些因素，使企業(yè)的產(chǎn)品成本低于行業(yè)的平均水平，從而獲得較大的利潤和市場份額。在很大程度上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略依賴企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平。（2）差異化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)力求使自己在行業(yè)內(nèi)部獨樹一幟，它在行業(yè)內(nèi)有一種或多種特質(zhì)，以它的特質(zhì)獲得溢價的報酬。這種戰(zhàn)略主要依賴于建立的基礎(chǔ)產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他的因素。（3）目標集聚戰(zhàn)略。波特認為這種戰(zhàn)略是著眼于行業(yè)內(nèi)的一個狹小的空間作出選擇。采取集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)—種或一組細分市場，并量體裁衣。而集聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本集聚戰(zhàn)略和特異成本戰(zhàn)略。成本集聚戰(zhàn)略是在一些細分市場的成本行為中發(fā)掘特異，而特異集聚戰(zhàn)略則是開發(fā)特異細分市場上顧客的特殊需求。21一、企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)濟環(huán)境因素企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)濟因素，主要是指企業(yè)競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境。（一）成本優(yōu)勢戰(zhàn)略從事的產(chǎn)業(yè)不同，成本優(yōu)勢的表現(xiàn)方面也不同。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢的取得是通過與其它競爭者相比而獲得的。真正的成本領(lǐng)先的企業(yè)不可能是一個企業(yè)群，只能是一個企業(yè)。這樣，圍繞如何培育總能在技術(shù)上領(lǐng)先一步的企業(yè)文化，或者造就一種鼓勵企業(yè)總能在某一方面先發(fā)制人的企業(yè)氛圍，這是企業(yè)文化經(jīng)濟環(huán)境因素所要達到的目的。（二）差異戰(zhàn)略一個實行差異戰(zhàn)略的企業(yè)，如果在保持自己獨特形象的同時，還能在成本上處領(lǐng)先的地位，那它就必須尋求保持差異戰(zhàn)略所取得的溢價大于保持差異戰(zhàn)略所付出的成本換句話說，實行差異戰(zhàn)略，只有同時保持成本領(lǐng)先的地位，那么對企業(yè)說來才是有意義的。（三）集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略可以有兩種形式：企業(yè)謀求其目標市場上取得成本優(yōu)勢的叫成本集中；而著眼于目標市場上差異形象的叫差異集中。這兩種形式，都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標市場與其它市場的差異為基礎(chǔ)的。如果集中一點企業(yè)的目標市場和其它部分市場并不存在任何差異，那么集中一點的戰(zhàn)略就無法成功。22波特行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭力分析手段——價值鏈分析對于分析和實施戰(zhàn)略，波特提出了一種獨特的分析工具即價值鏈。波特認為一個企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵是企業(yè)是否能搜取其為買方創(chuàng)造的價值，或是否確保這種價值不落入他人的手中。波特認為每—個企業(yè)都是進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。而這個價值鏈中的各種活動反映了企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑和這些活動本身的根本經(jīng)濟利益。波特認為，一定水平的價值鏈是企業(yè)在特定的行業(yè)內(nèi)活動的組合。且競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。23第三節(jié)約翰?科特的領(lǐng)導(dǎo)理論新形勢下的管理規(guī)則新的現(xiàn)實、新的反映、新的力量領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)激勵下屬的4個要素，領(lǐng)導(dǎo)必備的4個基本要素24一、科特關(guān)于美國經(jīng)濟發(fā)展的三個階段思想第一個階段是1860年到—1930年美國的經(jīng)濟發(fā)展主要有兩個特征：一是美國大多數(shù)大公司都是在這一階段成長和發(fā)展起來的；二是美國在這一階段的發(fā)明超過了歷史上任何一個國家50年發(fā)明的數(shù)量。第二個階段從1929年“黑色的星期二”開始大蕭條的發(fā)生，摧毀了人們對放任的資本主義經(jīng)濟體制的信任，凱恩斯的經(jīng)濟學(xué)第一次得到了廣泛的應(yīng)用。第三個階段是從1973海灣石油生產(chǎn)國第一次大幅度和統(tǒng)一地提高石油的價格，使得西方世界發(fā)生了一次極大的能源危機，它標志著戰(zhàn)后美國經(jīng)濟統(tǒng)治時代的結(jié)束，開始了真正的全球化的經(jīng)濟時代。

科特認為在新的形勢下不能再按原先的管理規(guī)則，而是應(yīng)該遵守一種新的規(guī)則，這種規(guī)則是建立在經(jīng)濟發(fā)展的第三階段的特征基礎(chǔ)上的。

25二、科特的管理新規(guī)則新的現(xiàn)實不要再依靠傳統(tǒng)

新的反應(yīng)快速、靈活、善變是企業(yè)制勝的法寶。新的力量。要增強競爭動力，高標準和強烈的取勝愿望是不可缺少的。如今，不斷成長、終身學(xué)習(xí)，對職業(yè)的成功顯得越來重要。26三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

科特認為，在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)和管理是一個十分不同的概念：管理是計劃、預(yù)算過程的確定和詳細的日程安排，并調(diào)撥資源來實現(xiàn)計劃；管理的中心內(nèi)容是控制，管理系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的唯一目的，就是幫助普通人日復(fù)一日地用普通方式成功地完成日常工作。而領(lǐng)導(dǎo)是確定經(jīng)營方向，確立將來的遠期目標，并為實現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略，需要激勵和鼓動。激勵和鼓動過程要達到激勵效果，不是通過控制機制將人們往正確的方向上推，而是通過滿足人們的基本需要來達到目的。

27科特的領(lǐng)導(dǎo)激勵四要素理論科特提出了領(lǐng)導(dǎo)激勵的4個基本要素，即：價值參與自尊歸屬28科特的領(lǐng)導(dǎo)四要素理論科特提出了領(lǐng)導(dǎo)的4要素，即：動力和精力智力和智能精神和心理健康正直科特認為這四要素是對重要領(lǐng)導(dǎo)職位的最低的要求，現(xiàn)代社會需要的是管理和領(lǐng)導(dǎo)能力都具備的人。29第四節(jié)彼得?圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論5個組成部分系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)8個特征擁有共同遠景、創(chuàng)造性個體組成、善于不斷學(xué)習(xí)、地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、重新界定組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色30所謂學(xué)習(xí)型組織就是指通過彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。這種組織具有持續(xù)發(fā)展的能力，是可持續(xù)發(fā)展的組織。31一、學(xué)習(xí)型組織的5個組成部分圣吉提出任何一個組織要成為學(xué)習(xí)型組織，都必須進行以下五項修煉。“系統(tǒng)思考”。這是五項修煉的核心。

“自我超越”。這是五項修煉的基礎(chǔ)。在認識客觀世界的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出自己的最理想的環(huán)境，不是用降低理想來適應(yīng)環(huán)境，而是提升自己以達到理想。

“心智模式”。強調(diào)每個人都要以開放求真的態(tài)度，將自己的胸懷擴大

?！肮餐妇啊?。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，組織在一起，為了一個共同的未來的目標努力工作?！皥F隊學(xué)習(xí)”。團隊學(xué)習(xí)的修煉包括兩個方面：深度會談和討論。

32二、學(xué)習(xí)型組織的8個特征

1、組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景（ShareVision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。2、組織由多個創(chuàng)造性個體組成

團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。3、善于不斷學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。四是強調(diào)通過保持學(xué)習(xí)能力，保持持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢。4、“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

盡可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。335、自主管理

學(xué)習(xí)型組織認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變，創(chuàng)造未來的能力。6、組織的邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動增大的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。

7、員工家庭與事業(yè)的平衡

學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，從而提高員工的家庭生活質(zhì)量，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。8、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織發(fā)展的基本理論；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的重要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。34三、學(xué)習(xí)型組織的真諦

一方面為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具有不斷改革的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，不斷創(chuàng)造未來。35第五節(jié)戴明與朱蘭——質(zhì)量管理理論雙子星座

一、戴明的質(zhì)量管理法

（一）戴明其人

戴明(W.Edwards.Deming，1900～1993)博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻聞名世界。戴明在其早期的工作生涯中，發(fā)展了運用統(tǒng)計方法來提高組織效率的思想。

作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者,戴明對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。其主要觀點為“14要點”，成為20世紀全面質(zhì)量管理TQM的重要理論基礎(chǔ)。（二）戴明的“14要點”36（三）PDCA循環(huán)

又稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。①P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；②D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）--檢查。就是總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）--行動（或處理）。對總結(jié)的檢查進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)，對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。37①各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體。②各PDCA循環(huán)不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。38PDCA循環(huán)有以下4個明顯的特點：1、周而復(fù)始。PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)依此類推。

2、大環(huán)帶小環(huán)。類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。

3、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4、統(tǒng)計工具。PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“4個階段”、“8個步驟”和“7種工具”。39戴明學(xué)說的核心可以概括為：高層管理的決心及參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質(zhì)量意識；質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；制定衡量質(zhì)量的尺度標準；對質(zhì)量成本的認識及分析；不斷改進活動；各級員工的參與?！百|(zhì)量無須驚人之舉?！?/p>

40二、朱蘭的質(zhì)量管理論

（一）朱蘭其人他同戴明、石川馨和克羅斯比等人一樣，成為質(zhì)量觀念的倡導(dǎo)者之一。他的《質(zhì)量管理手冊》于1951年首次出版，至今仍是這一領(lǐng)域中重要的國際性參考著作。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進”被稱為“朱蘭三部曲”。41（二）朱蘭的“突破歷程”朱蘭博士所提出的“突破歷程”，綜合了他的基本學(xué)說，以下是此歷程的7個環(huán)節(jié)：1、突破的勢態(tài)。管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項目。在進入突破狀態(tài)后，朱蘭認為應(yīng)當(dāng)著手于突破發(fā)生的可行性研究，按照投入產(chǎn)出比的大小，在眾多的問題中找出關(guān)鍵性的少數(shù)問題。朱蘭提出，應(yīng)當(dāng)利用帕累托原理去分析，把“有用的多數(shù)”和“關(guān)鍵的少數(shù)”分開，以突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。3、尋求知識上的突破。成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革——其一可稱之為“指導(dǎo)委員會”，另一個可稱為“診斷小組”。指導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責(zé)制定變革計劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責(zé)尋根問底、分析問題。

424、進行分