薪酬戰(zhàn)略和薪酬設計分配理念的時代特征1按勞分配----工資,獎金等.2按資分配----分權紅利,經(jīng)營權等.3按知分配----分利、分權機會,職權等.知識的重要性,使得知識擁有者在企業(yè)分配中有了重要的話語權---回報知識.否則,他們將:減少知識投入---回歸按勞分配以腳投票----選擇可接受的分配形式理念決定形式按勞分配能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按知分配：可持續(xù)性貢獻、突出才能、素質、品德和風險承擔。原則：按勞分配與按知分配的比例，數(shù)量要以公司的可持續(xù)成長為原則人力資源管理體系基礎：職位、職位族與任職資格報酬與認可---解決激勵問題績效管理---解決用人問題---績效導向式招聘管理---解決選人問題---合適的人到合適的崗位培訓與開發(fā)---解決育人問題---人力資源增值吸引“事業(yè)狂”進入公司，留住和激勵“事業(yè)狂”成就公司的事業(yè)，同時“事業(yè)狂”提供更具挑戰(zhàn)的事業(yè)空間。形成創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機制，牽引員工不斷努力，積極進取。為員工的個人發(fā)展提供更多的培訓機會。使有責任心和創(chuàng)新精神并能夠不斷自我批判的的員工成為公司的核心骨干。公司將員工的待遇水平定位于業(yè)界最佳的80%。薪酬政策定位---為什么支付薪酬政策為什么薪酬政策是建立在績效管理系統(tǒng)基礎之上的當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它，即可以通過薪酬政策來調節(jié)關鍵的成功因素。報酬

短期激勵---基本工資/獎金/認可（Recognition）長期激勵---員工持股與股金工作氣氛

組織氣氛/領導/業(yè)績支持/生活與工作的平衡學習與提高在職培訓/脫產培訓/職業(yè)生涯設計/績效管理/崗位輪換/機會福利醫(yī)療/休假/住房補貼/交通/娛樂津貼/低息貸款薪酬戰(zhàn)略選擇--以什么形式回報對內公平

明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結果為依據(jù)，隊員工的價值創(chuàng)造以回報對外公平

與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才員工公平

嚴格遵循公司的價值評價體系，對同性質的工作員工的價值創(chuàng)造與貢獻進行客觀評價薪酬戰(zhàn)略--按什么原則支付在不同的薪酬戰(zhàn)略指導下，依據(jù)不同的標準支付薪酬和調節(jié)薪酬體系中的增減幅度，形成了不同的薪酬模式。年功工資根據(jù)工齡長度確立和調整薪酬結構工資根據(jù)年齡、工齡、學歷、職務和職稱確定和調整薪酬薪酬模式選擇

員工持股計劃的精神領袖

路易斯·凱爾薩被公認為“是以ESOPs（雇員持股計劃）方式增加雇員所有權運動的精神領袖?！甭芬姿埂P爾薩（LouisO.Keiso）是美國加里福尼亞的一位律師。1956年他創(chuàng)立了美國也是世界上第一個雇員持股計劃。1958年在《資本主義宣言：怎樣用借來的錢使8000萬工人成為資本家》一書中，他就提出了雇員持股計劃的思想。1986年在與其夫人合著的《民主與經(jīng)濟的力量－－通過雙因素經(jīng)濟開展雇員持股計劃革命》一書中，對員工持股計劃的基本理論作了系統(tǒng)的闡述。員工持股計劃的基本理念凱爾薩夫婦提出了既不同于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟，又區(qū)別于傳統(tǒng)市場經(jīng)濟的“資本和勞動共同創(chuàng)造財富的雙因素經(jīng)濟”。－－人人擁有與生俱來的、不可讓渡的享有自己勞動成果的權力。－－人人擁有與生俱來的、不可讓渡的民主自決的權力。其理論基礎是，既然勞動和資本共同創(chuàng)造了財富，那么勞動者作為財富的創(chuàng)造者，有理由與資本所有者共同分享財富。－－“每個鍋里都有雞，每間車庫里都有車”

員工持股計劃的基本理念而現(xiàn)實中，“勞動最多只能維持生活，資本則產生富?！?“因為富裕通常是資本而非勞動的產物?！眲P爾薩提出的辦法是使一般勞動者成為資本工人，實行雇員持股計劃，通過員工持有公司的內部股份，參與公司財富的分配，與資本所有者共享公司的成功。這樣，公司員工具有了雙重身份，一方面作為勞動工人，他取得工資報酬，用于日常生活；另一方面，作為資本工人，他以內部持股的形式，積累個人財富。而對于企業(yè)來講，雇員持股計劃通過內部的設計，為企業(yè)的發(fā)展注入經(jīng)濟與民主兩種力量，使得員工不想也不能輕易地離開企業(yè)。前者被后人稱為“金色的握手”，后者演化為所謂的“金手銬”。什么是員工持股計劃（ESOPs）員工持股計劃（制度）是指有企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分紅的一種新型內部股權形式。

經(jīng)典的員工持股計劃A·工作一年以上和年齡在21歲以上員工均可參加；B·股份和股票分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績；C·員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機構或內部的托管機構管理。D·符合規(guī)定的時間和條件，員工持有的股份或股票有權出售，公司有責任收購.E·員工依計劃持有的股份或股票一般在5－7年后擁有100％的所有權。F·上市公司持股員工享有與其他股東相同的投票權；非上市公司持股員工對公司的重大決策享有發(fā)言權；G·政府給實行員工持股的公司以稅收優(yōu)惠。

員工持股計劃的實施條件A·雇主出賣公司，由員工出款購買；B·公司原有兩個出資者，其中一個不愿意繼續(xù)經(jīng)營，員工購買其股份。C·總公司要關閉分公司（或子公司），由員工收購。D·公司為了防止惡意收購，將公司賣給員工。E·公司瀕臨倒閉，由員工收購公司股份。F·家族公司因無人繼承，將公司賣給員工。經(jīng)典的員工持股計劃的運作A·雇主與員工達成協(xié)議，雇主自愿將部分股權（票）轉讓給員工。員工承諾以減少工資或提高效益為回報。B·公司出面向銀行貸款交托管機構，或經(jīng)公司擔保由托管機構向銀行貸款。C·托管機構按市場價以貸款購買本公司股份，股份存入托管機構的員工暫記帳D.公司以紅利的形式向托管機構提供用于償還貸款本金和利息的款項。E·托管機構還請銀行的貸款后，股份從暫記帳戶轉入員工資本帳戶，為員工持有。F·員工持有的股份，未到規(guī)定時間不得買賣兌現(xiàn)，只有時間屆滿或離開公司、退休時才可轉讓，一般由公司回購。員工持股計劃的作用對于公司：A·可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高公司的整體競爭能力；B·可以擴大資金來源，獲得低成本資金；C·可以減輕稅務負擔；D·可以防止其他公司的惡意收購或兼并（信托方代表員工表決，26％的表決權可否決惡意兼并）；對于員工；A·可以分享公司的公司的經(jīng)營業(yè)績和資本增值；B·可以增加收入，減少納稅費用；C·可以增強參與意識，參與公司的經(jīng)營。員工持股計劃的作用

對于股東：A·可以收回自己的投資，特別是獨資公司的投資者，在退休時，既可保留公司不被競爭者收購，有可收回大部分投資；B·可以通過紅利分享公司利潤；C·可以減輕稅務負擔（雇主向員工出售股份時，可減免增值稅）；對于國家：A·可以擴大公眾對資本的占有，縮小社會貧富差別，緩解勞資矛盾；B·有利于擴大就業(yè)，降低失業(yè)率（實行員工持股計劃的公司，雇主與員工之間一般都達成不裁員的協(xié)議）。靜悄悄的革命

截止1993年底，美國已有11000家公司實行了雇員持股計劃（占公司總數(shù)的3－4％），1000多萬雇員（占雇員總數(shù)的12％）所持有的股本總額已達1050億美元。而且，實行雇員持股計劃的公司的各項財務指標明顯高于其他公司。在美國，持有本公司股份的員工由83年的650萬，發(fā)展到93年的1400萬，員工所擁有的內部股份市值達3000億美元。據(jù)99年最新統(tǒng)計，現(xiàn)在有17000家企業(yè)實施廣泛的員工持股制度，大約有15000萬員工持有股份。幸福500家公司中，有四分之一的公司員工持有本公司至少10％的股份。

憑什么吸引、留住和激勵員工員工持股計劃為什么A·獎勵給股東創(chuàng)造價值的人。B·使股東的利益與員工的利益緊密結合。C·讓員工分擔公司的風險。D·讓員工分享公司的成功。E·使對公司作出持續(xù)貢獻的員工把根留住，把心留住。

員工持股計劃是一個制度體系A·員工持股計劃EmployeeStockOwnershipPlansESOP……一般企業(yè)B·員工股票購買計劃EmployeeStockPurchasePlansESPP……高科技企業(yè)普惠