導(dǎo)論1.1研究背景中小企業(yè)的形成和發(fā)展，極大地促進了國民經(jīng)濟的健康可持續(xù)發(fā)展，不僅擴大了就業(yè)，而且出盡了社會的穩(wěn)定與發(fā)展。中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中有著重要的地位。現(xiàn)在企業(yè)有了很大的進步和發(fā)展。近年來，企業(yè)仍然采用粗放經(jīng)營的形式，資金短缺、基礎(chǔ)薄弱等因素已成為企業(yè)進一步發(fā)展的主要障礙。在當前的競爭環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展實力參差不齊，每天都在上演著閃進閃出的現(xiàn)象，這也是導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力不強的一個重要因素。此外，公司的行業(yè)發(fā)展形勢、政策導(dǎo)向等因素也將對公司的發(fā)展產(chǎn)生重要影響?？傮w來看，中小企業(yè)存在的問題主要有基礎(chǔ)力量薄弱、發(fā)展時間短、缺乏管理經(jīng)驗，對人力資源管理的重要性和必要性認識不足、管理觀念落后、管理能力薄弱等，這是導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)快速、可持續(xù)發(fā)展的主要因素。通過對于HS公司發(fā)展現(xiàn)狀的分析，研究其在人力資源管理方面所存在的不足之處，深入研究我國中小企業(yè)人力資源管理問題產(chǎn)生的根源，并提出解決問題的方法實現(xiàn)在人力資源管理中有條件、有發(fā)展依據(jù)、和諧穩(wěn)定的發(fā)展，使HS公司能夠進一步發(fā)展，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級第一步。1.2人力資源管理在中小企業(yè)發(fā)展中的意義首先，人力資源管理是人力資源開發(fā)的基本特征。人力資源經(jīng)理必須合理利用人力資源管理實踐，如員工規(guī)劃，選拔，培訓(xùn)，評估和薪酬制度來吸引和驗證人才。企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)人力資源后，人事管理的下一個目標應(yīng)該是鼓勵員工對企業(yè)表示支持，從而支持公司的利益。因此，人力資源對于企業(yè)的發(fā)展是必要的，但并不充分，主要是因為人們允許公司從特定的行為中受益。人力資源管理在中小企業(yè)發(fā)展中的意義主要如下：（1）有助于規(guī)范企業(yè)人力資源管理人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展和發(fā)展的基石。人力資源具有獨特的地位，需要證明其作為客體的地位，需要尊嚴、價值和權(quán)利，并有自己的物質(zhì)和精神需要。只是為了為項目的生存和發(fā)展創(chuàng)造條件，才能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。在尊重勞資雙方要求的前提下，和諧勞動關(guān)系履行義務(wù)，維護權(quán)益，最終實現(xiàn)勞資雙方簽訂的企業(yè)利潤最大化。勞動和資本都從中受益，充分發(fā)揮出人力資源管理的作用，創(chuàng)建和諧的勞動關(guān)系，使人力資源管理得到最大開發(fā)。（2）有助于促進勞資雙方自身發(fā)展和諧的工作關(guān)系有助于項目本身的發(fā)展。和諧的工作關(guān)系可以避免工作人員的流動性，提高公司的生產(chǎn)力;和諧的工作關(guān)系可以保留有技能和有經(jīng)驗的老工作人員，這是公司的一項重要財富;和諧的工作關(guān)系可以避免勞動沖突。企業(yè)造成的不穩(wěn)定因素使企業(yè)關(guān)心生產(chǎn)發(fā)展和提高競爭力;和諧的工作關(guān)系是機構(gòu)和諧的重要組成部分，有助于社會對機構(gòu)進行良好評估，提高企業(yè)的聲譽，并為企業(yè)帶來更多的。許多好處。和諧的工作關(guān)系對所有者和工人都有好處。工作和管理層的發(fā)展都鼓勵項目的發(fā)展，提供了先導(dǎo)和實現(xiàn)工作和管理層利益的潛力。（3）有利于提高企業(yè)的競爭力對公司來說，合格的管理人員和決策團隊是成功的關(guān)鍵。高質(zhì)量管理小組是有效投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)。專業(yè)人員和適當?shù)倪\營商決定他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。人才可以說是基金會最重要的資源，這一概念特別適合企業(yè)。隨著中國加入世貿(mào)組織，吸引和競爭人才的跨國公司將被視為其競爭戰(zhàn)略的重要部分。因此，中小型企業(yè)必須采取人才戰(zhàn)略，將其作為一項基本計劃，增加對各類人才的投資和促進，為引進和保留人才創(chuàng)造工作環(huán)境和獎勵機制，采用現(xiàn)代獎勵機制，利用低資源的潛力，最大限度地提高企業(yè)在市場上的競爭力。2HS公司人力資源管理現(xiàn)狀2.1公司簡介HS公司成立于2009年。通過直營、特許經(jīng)營、并購等方式，已發(fā)展成為國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局和業(yè)態(tài)最全的零售連鎖公司，HS公司及其子公司門店總數(shù)已達30家，覆蓋12個省、直轄市。HS公司在人力資源管理方面采取的是中央集權(quán)及倒金字塔結(jié)構(gòu)的組織管理模式，這種高度集權(quán)的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理崗位、設(shè)計崗位等方面中，總部負責(zé)人員招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的過程中，公司秉持著一套較為復(fù)雜的錄用程序，人員需要經(jīng)過筆試、面試、復(fù)試和實習(xí)等環(huán)節(jié)才能決定去留。面對高素質(zhì)和高能力的人才，公司制定了較為豐厚的激勵方式，而且激勵效果時長期的，這充分吸引了來自四面八方的人才。但因為公司的管理制度還存在一定的問題，比如基層人員面臨較大的工作壓力，部分人才依然會產(chǎn)生不滿意情緒，從而選擇離職。2.2公司人力資源管理現(xiàn)狀（1）人力情況HS公司目前有員工146人，其中包括128名女性員工和18名男性員工。其中一線員工112人，管理層22人，其他員工12人。高層管理人員2人，中層管理人員6人，基層管理人員14人。在中高層管理人員中，有4人是家族人員。管理人員與一線員工比例在1/5-1/4內(nèi)。在一線人員中，銷售部和營業(yè)廳之間人數(shù)比例為1/1.1，公司員工年齡構(gòu)成為20-30歲占87%，30-50歲的占10%，50歲以上員工占3%，具體情況如圖1所示。圖1HS公司員工分布比例圖2HS公司人員年齡分布圖（2）組織結(jié)構(gòu)目前HS公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示，包括計劃部、財務(wù)部等四個職能部門、以及公司等三個直線部門，公司除了公司發(fā)展非?？?，其他部門發(fā)展都非常緩慢，比如人力資源部門只有兩人，一個是從國有企業(yè)退休下來的生產(chǎn)管理干部，一個是公司的銷售員。有的部門至今都不能正常運轉(zhuǎn)，比如企劃部。公司有總經(jīng)理2人，計劃部員工有6人，銷售部和營業(yè)廳員工有126人，財務(wù)部員工有3人，企劃部員工有1人，倉庫員工有6人，人事部員工有2人。圖3組織結(jié)構(gòu)圖（3）人力資源管理職能情況①工作分析工作分析是指對某一項特定工作的目的、性質(zhì)做出明確規(guī)定，并確定要完成這項工作的具體實施行為過程。目前企業(yè)還沒有工作分析，一線員工的沒有具體詳細的工作崗位說明書，員工對自身的崗位職責(zé)、崗位規(guī)范比較模糊。②人員選拔和錄用目前，HS公司員工招聘流程是：首先一線部門（店/廳）的根據(jù)業(yè)務(wù)需要，提出人員招聘要求，并將所需要人員信息反饋給人力資源部門和企業(yè)高管人員，最后由人力資源管理部門擬定招聘計劃、招聘要求，組織人員招聘。如圖4所示。圖4HS公司員工招聘流程圖公司招聘有內(nèi)部晉升和外部招聘兩種方式。外部招聘的人員主要是一線員工和銷售人員，而內(nèi)部提升來選拔主要是中、高層管理人員。目前公司絕大部分中、高層管理人員基本是公司的老員工，如表1所示。公司的員工招聘主要來之這兩個方面，兩者所占的比例達到了66%，其他渠道員工招聘方式所占比例較低。公司目前沒有專業(yè)的人力資源管理人員，公司招聘基本處于不正規(guī)時期。表1公司員工招聘渠道員工招聘渠道百分比（%）內(nèi)部晉升（管理人員）30人才市場招聘（銷售人員）33員工推薦招聘10職業(yè)介紹所/獵頭機構(gòu)8張貼海報7企業(yè)招聘12③員工培訓(xùn)和開發(fā)HS公司是一個服務(wù)型公司，大多數(shù)員工為銷售人員，需直接接觸顧客，其綜合素質(zhì)水平直接跟企業(yè)的效益掛鉤。因此，公司重視對員工的培訓(xùn)。筆者通過對80名員工進行問卷調(diào)查，得出如下數(shù)據(jù)，64名員工曾接受過公司培訓(xùn)，受訓(xùn)率達到80%，但是當問過有沒有接受過第2次培訓(xùn)的時候，基本很少說有人參加過。④HS公司績效考核現(xiàn)狀公司績效考核主要分為兩個部分，一個是工作人員的行為，另一個是績效目標，在年初，每個工作人員和監(jiān)督員都確定了該年度最重要的工作目標。公司實行績效考核的依據(jù)是公司員工的業(yè)績，并且公司給與的業(yè)績獎勵，只以固定標準的薪金獎勵形式給員工，即大部分考核數(shù)據(jù)都是定量化的。⑤薪酬管理公司現(xiàn)行的薪酬制度是職務(wù)工資制。一線工作人員（主要是銷售人員）采用員工工資=底薪+提成（銷售收入*提成比例+不固定銷售業(yè)績獎勵）+不定福利獎金，管理人員采用崗位工資制。公司員工除一線員工是浮動工資，其他人員基本上采用的是固定的、無差異的薪酬。筆者通過對公司一線工作人員的調(diào)查了解到，其月基本工資是300元，占月工資總額的1/5到1/4，其主要收入來自于業(yè)績提成。3HS公司人力資源管理存在的問題3.1缺乏合理的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和既定目標來預(yù)測未來員工的素質(zhì)和數(shù)量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。人力資源管理是科學(xué)選拔優(yōu)秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展。企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到人力資源管理的重要性，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，努力提高員工的素質(zhì)和能力，這就要求對員工的教育、培訓(xùn)和可持續(xù)發(fā)展進行規(guī)劃。然而，在人力資源管理方面，公司基本上缺乏人力資源規(guī)劃，人才選拔基本上是基于人才經(jīng)驗。HS公司由于近年來發(fā)展迅速，企業(yè)自成立以來沒有系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部只是明確商業(yè)地產(chǎn)為其主要發(fā)展方向，沒有系統(tǒng)的對外部環(huán)境及內(nèi)部資源進行分析，未有明確戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)路徑，在開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃方面的具體業(yè)績不明確。從投資角度來看，企業(yè)投資計劃的不確定性非常隨機的，因此造成了內(nèi)部人力資源需求。與此同時，當他們面臨購買土地的好機會時，在人才供給方面很少考慮到因素，或者人力資源規(guī)劃沒有達到機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，而這不是機構(gòu)決策的主要考慮因素。3.2培訓(xùn)針對性差HS公司成立了公司培訓(xùn)部，每年安排HS公司高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。公司學(xué)院配備一流的教學(xué)服務(wù)設(shè)施。公司對于人才需求量大，但是市場人才供給不足導(dǎo)致了招聘難度大。對于HS公司而言，目前綜合型經(jīng)營管理人才及專業(yè)技術(shù)人才緊缺，其中的重要原因是我國以電力行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的教育滯后市場的需求。除了相關(guān)的專業(yè)背景外，能夠根據(jù)其具體需要開展工作的項目經(jīng)理至少在能源工業(yè)中至少有5年的經(jīng)驗。城市項目經(jīng)理需要至少十年的培訓(xùn)。然而，目前產(chǎn)業(yè)實力的發(fā)展非常迅速，人才培訓(xùn)的速度落后于公司的就業(yè)需求，無法滿足行業(yè)發(fā)展的短期需求。這就造成了這樣一種情況，即公司在雇用個人時會不情愿地吸收和雇用個人。如果公司有人才需求，但不能通過招聘來滿足，在有些情況下，招聘過程會過時，或者滿足人才的某些不合理要求。3.3缺乏合理的薪酬激勵制度激勵是企業(yè)中人力資源管理的重要方式，激勵能保證每個人都有做事的動機。在一定程度上，激勵機制的建立使員工把工作作為實現(xiàn)人生目標的一種方式，這使他們更愿意工作。近年來，雖然HS公司能夠根據(jù)時代的發(fā)展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現(xiàn)代人力資源管理仍有很大差距，激勵機制尚未建立和完善。HS公司的待遇水平雖然相比電力行業(yè)平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設(shè)置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設(shè)置上單一，只有現(xiàn)金激勵幾種方式，沒有引入更加系統(tǒng)、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。3.4績效考核缺少目標指導(dǎo)HS公司的考核基本上分為兩部分。一方面是工作人員的行為；另一方面，業(yè)績目標在每年年初與主管共同確定。公司團隊也隨時可用。這樣就會造成考核的盲目性，沒有目標指導(dǎo)員工的行為與目標相脫離或者說不能及時調(diào)整目標來適應(yīng)環(huán)境變化。考核指標單一，無法留住優(yōu)秀人才。HS公司只以員工能帶來的業(yè)績量為考核指標，無法準確評價一個員工和管理人員的水平，HS公司只以薪金獎勵業(yè)績量大的員工，而沒有滿足他們的精神需求。長久的績效考核，才能讓員工的工作效率不斷提升，為公司留住人才。4HS公司人力資源管理問題解決對策4.1制定合理的人力資源規(guī)劃HS公司需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發(fā)揮人才的價值，并積極促進人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業(yè)的需求，評估公司的人才現(xiàn)狀，充分了解內(nèi)外部人力資源信息后，HS公司應(yīng)根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定合理的招聘計劃，針對企業(yè)需要的人才做到有效的吸收、保留和開發(fā)、培養(yǎng)。電力行業(yè)市場差異化競爭主要表現(xiàn)產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品本身的差異化、品牌優(yōu)勢和后續(xù)對物業(yè)、商業(yè)管理所產(chǎn)生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰(zhàn)略，并通過人才的驅(qū)動實現(xiàn)上述差異化目標。同時，需要根據(jù)企業(yè)差異化的戰(zhàn)略需要配置差異化的人才。在數(shù)量規(guī)劃上需要進行嚴格的效率分析，并制定根據(jù)地產(chǎn)項目進度配置人員的標準文件。4.2完善人力資源培訓(xùn)體系教育培訓(xùn)可以有效的提高人才的素質(zhì)并促進人才進一步成長，企業(yè)的管理者需要重視教育培訓(xùn)的重要性，重視教育、科學(xué)技術(shù)和技能培訓(xùn)。大力培養(yǎng)和造就高層次科技人才，提高人員素質(zhì)。HS公司應(yīng)加強內(nèi)部員工培養(yǎng)與發(fā)展，牽引員工不斷學(xué)習(xí)提升，跟上企業(yè)的發(fā)展。首先，重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定企業(yè)的管理水平，形成明確的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃，學(xué)習(xí)標桿企業(yè)，制定中高層培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)中高層員工目標管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、人才培養(yǎng)及團隊建設(shè)能力，形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)地圖。其次，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)?；诠緫?zhàn)略目標，梳理目前公司因業(yè)務(wù)發(fā)展而稀缺的人才類型及相關(guān)重點崗位，同時對于公司內(nèi)部在崗人員梳理出一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)目_愿與公司共同發(fā)展的員工儲備群體，針對該部分員工結(jié)合專項人才培養(yǎng)計劃擬定培訓(xùn)管理課程，加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，提升其崗位勝任力。此外，建立學(xué)習(xí)型組織，在上述整體策略落實的同時，營造企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織氛圍，建立知識分享和成果展示體系。4.3完善薪酬激勵機制如今，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在增加。企業(yè)在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據(jù)我所知，今天大多數(shù)人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以可以通過福利來觀察企業(yè)的良知。福利待遇有多種，具體實施方法如下：（1）物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合。（2）完善多層次激勵機制。（3）根據(jù)員工需求設(shè)置各種激勵措施。（4）實施動態(tài)管理，使員工積極工作。同時，在全面薪酬理念下，HS公司要全方位重視對員工的回報，重點可加強對員工關(guān)系管理，加強對員工的及時獎勵，鼓勵員工對企業(yè)管理提出建議，在制度設(shè)計上，有意識地讓一些員工參與到企業(yè)一些重點工作的討論和決策中來等。公司還應(yīng)在此基礎(chǔ)上完全的結(jié)果導(dǎo)向，即在對人員評價及薪酬獎金分配上完成以績效結(jié)果作為最主要的依據(jù)，并盡可能量化，負有經(jīng)營責(zé)任的人員完全量化，人人有指標，剛性執(zhí)行，浮動工資不保底，打破大鍋飯的慣例，有績效才有回報，浮動工資作為達到或超越目標的獎勵，不是必須發(fā)放的固定薪酬，使浮動工資真正起到促進績效目標達成的作用。最后，公司還應(yīng)將薪酬與績效相結(jié)合，充分提升的公司人員的工作積極性。4.4改進績效考核體系，激發(fā)員工積極性為了保證企業(yè)績效評價的有效性，本文提出了優(yōu)化績效評價體系的對策:第一，提高員工素質(zhì)。因為公司的考核主管無法將員工的行為與目標考核掛鉤，會影響考核的準確性和有效性。要提高評估人員的素質(zhì)，對他們進行充分的培訓(xùn)，教授一些案例，明確他們對員工的“主觀印象”，對員工進行公平、公正、合理的評估；二是優(yōu)化考核內(nèi)容。公司的考核內(nèi)容只把績效作為指標，不能準確反映員工或管理者的水平。不同的部門有不同的績效指標，不同的員工有不同的人格特征和不同層次的需求。因此，受試者應(yīng)確保評估內(nèi)容的適用性和及時性。第三，加強績效評估。如果公司不能持續(xù)向員工提供及時的反饋，單一的溝通不能達到績效考核的目的，員工應(yīng)該及時了解考核的內(nèi)容和結(jié)果。審核員應(yīng)及時與審核員溝通，制定改進計劃，提高績效考核的有效性。5結(jié)論\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa0.541/samereport_276918451999112095/htmls/detail_report/right"市場經(jīng)濟的發(fā)展，讓中小企業(yè)有就只能夠奮起直追，但也給人力資源管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，中小企業(yè)做出相應(yīng)的改革與創(chuàng)新是大勢所趨中小企業(yè)要充分發(fā)揮出人力資源的作用，重視人力資源管理的重要性，才能不斷激發(fā)自身的競爭力，為國家經(jīng)濟的總體發(fā)展貢獻應(yīng)有的力量。本文主要從理論方面提出了目前企業(yè)在人力資源管理中所存在的問題以及改進措施，但并沒有具體觸及到實施過程以及考慮到該措施在實施過程中可能出現(xiàn)的新的問題，而且，在我國還沒有一套完整的人力資源管理體系可供參考，所以這也可以成為日后研究發(fā)展方向之一。本文的研究僅停留在一個較淺的層面，希望在以后的研究中進一步完善。參考文獻[1]程樹英.新形勢下企業(yè)人力資源管理中的問題及