質(zhì)量成本管理技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤Page.2導(dǎo)師簡介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機構(gòu)特邀高級顧問。對光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項目之輔導(dǎo)實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾成功為多家跨國集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)項目咨詢，通過一年的努力，項目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場經(jīng)營過程中，什么樣類型的公司會把每年25%以上的營業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會來的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計，發(fā)生在現(xiàn)場管理的重復(fù)性問題高達(dá)60%以上，對于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費盡心思，卻得不到客戶一點的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對重大的質(zhì)量危機，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本改進(jìn)與利潤中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略3質(zhì)量成本意識與策略成本剖析與評價高效控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本精細(xì)化質(zhì)量成本活動推廣1356質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)4確認(rèn)再評估2模塊三：質(zhì)量成本內(nèi)部管理與流程技術(shù)Page.6設(shè)計成本的控制與削減方法1/14/2023產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費制造、采購費用低成本設(shè)計降低事前調(diào)查費降低試作、驗證費活用既有設(shè)計縮小新開發(fā)范圍降低采購成本降低制造成本集中標(biāo)準(zhǔn)機能開發(fā)新方式降低文獻(xiàn)、市調(diào)費用活用既有的KnowHow降低驗證、試驗費節(jié)省試作品費用采用標(biāo)準(zhǔn)圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格采用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化采購采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格品改良制造方法機種整合量產(chǎn)化減少部品點數(shù)機構(gòu)部品單純化采用它領(lǐng)域制品技術(shù)采用新技術(shù)開發(fā)支援環(huán)境產(chǎn)品開發(fā)的成本管理體系圖Page.7設(shè)計成本的控制與削減方法降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異是雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。Page.8設(shè)計成本的控制與削減方法生產(chǎn)流程成本標(biāo)準(zhǔn)成本比較比較結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)存在差異差異超出合理范圍差異在合理范圍差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.9設(shè)計成本的控制與削減方法材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費用差異?材料單價?小時工資?工作時間?固定費用?變動費用?標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.10VE(ValueEngineering)降低成本技術(shù)跨部門作戰(zhàn)工程變更管理成本管理樣品管理與測試

跨部門合作技術(shù)

持續(xù)改進(jìn)技術(shù)

流程管理再造可靠性測試設(shè)計成本的控制與削減方法Page.11設(shè)計成本的控制與削減方法盯著表面成本，忽視隱性成本追求產(chǎn)品功能，忽視產(chǎn)品經(jīng)濟性急于開發(fā)新產(chǎn)品，忽視原產(chǎn)品功能再設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的三大誤區(qū)Page.12設(shè)計成本的控制與削減方法設(shè)計開發(fā)避免內(nèi)部損失產(chǎn)品設(shè)計時零部件太多。規(guī)格公差的要求太過度。產(chǎn)品與材料的余量太多。設(shè)計人員技術(shù)交行不足。Page.13領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場中的5S，重點削減現(xiàn)場的七大浪費培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場過程中對問題的敏感度與洞察技術(shù)，同時與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書與崗位責(zé)任書，明確改善的起點逐一解決問題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場的各項損失成本，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識致力于成本，工作，作業(yè)等各項可視化管理“完美現(xiàn)場”是這樣煉成的Page.14完美現(xiàn)場管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案成本合理化浪費最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹法則人性激勵技術(shù)Page.15員工管理與人性激勵技術(shù)的整合三種硬性激勵技術(shù)三種軟性激勵技術(shù)物質(zhì)激勵榮譽激勵晉升激勵榜樣激勵精神激勵員工潛能激發(fā)目標(biāo)激勵人性激勵的六種方法Page.16健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計上的弱點清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點檢連絡(luò)有計劃的修理定期點檢提高精度、可靠度“零”錯誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動信息交換“零”操作錯誤的技能為減少設(shè)備故障，實現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對策Page.17過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝規(guī)格機型切換系統(tǒng)教材/失敗案例品質(zhì)管理計劃內(nèi)/外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.18項目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.19項目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.20異常分析思路與工具的應(yīng)用Page.21異常分析思路與工具的應(yīng)用itemDayshiftNightshiftx

1.管制圖3.特性要因圖/魚骨圖4.查檢表5.柏拉圖6.散布圖7.層別法100%USL2.直方圖LSLPage.22案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.23OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.24OJT指導(dǎo)的七個步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請學(xué)員跟著做（stepbystep）讓學(xué)員獨自做學(xué)員實際操作觀察，改善，贊美Page.25提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問題件數(shù)現(xiàn)場管理的4個考核指標(biāo)Page.26操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實現(xiàn)場管理的“三五”要求Page.27預(yù)算控制質(zhì)量成本月報表年月單位：元質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.28情景案例：TXC集團(tuán)2011年質(zhì)量成本年度報告Page.29采購分開，單價分拆細(xì)部分解，逐項砍價集中采購，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨，分批送貨時間控制，批量控制VMI管理模式SSTS輸送模式材料成本的控制與削減方法Page.30情景案例：降低成本—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.31情景案例：降低成本—FCC標(biāo)簽紙變更材質(zhì)BeforeAfterFCClabel材質(zhì)由消銀特多龍變更為銅板紙Page.32總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長￥31000采購經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工成本的控制與削減方法精簡組織Page.33人工成本的控制與削減方法精簡組織的三個重要原則存在價值 是否真的需要某個部門/職位？管理幅度7-10人管理層次--合適的匯報關(guān)系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng)理與人力資源經(jīng)理。

--簡化管理層次，如扁平化管理Page.34情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較Page.35人工成本的控制與削減方法Page.36人工成本的控制與削減方法招聘成本使用成本人工成本降低