成本管控的新舉措內(nèi)部交流版一、平衡計(jì)分卡體系結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈：高績效要徑開發(fā)新產(chǎn)品樹立品牌交付產(chǎn)品服務(wù)客戶銷售能力發(fā)展要素技能和能力技術(shù)和數(shù)據(jù)庫知識(shí)資產(chǎn)，最佳學(xué)習(xí)方法+++氛圍、氣候和文化*AdaptedfromKaplan,RobertS.andNorton,DavidP.,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.HarvardBusinessSchoolPress,1996.價(jià)值定位角度財(cái)務(wù)我們的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么？流程為了讓客戶滿意，我們應(yīng)該在哪些流程上表現(xiàn)出色？學(xué)習(xí)和成長我們必須怎樣發(fā)展我們的員工、信息和文化才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？客戶客戶的期望和認(rèn)可的價(jià)值是什么？價(jià)格質(zhì)量時(shí)間甄選關(guān)系形象業(yè)務(wù)績效杠桿業(yè)績成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略案例：Metro

銀行的策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度。”生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率?！盋ustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當(dāng)?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對(duì)公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報(bào)酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調(diào)整個(gè)人目標(biāo)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績?我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？策略主題轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義策略目的*企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成本管控積分卡成本管控計(jì)分卡成本項(xiàng)目銷售成本采購成本期間費(fèi)用二、成本管理的基本原則“二八原則”“規(guī)模效應(yīng)”“雙贏互利”“人因工程”“薪酬調(diào)控”“聚少成多”（一）成本管理的“二八原則”二八原理是一項(xiàng)對(duì)提高人類效率影響深遠(yuǎn)的法則。就是要讓有限的時(shí)間產(chǎn)生出更多的成果。二八原理告訴人們：在投入和產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績。關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的產(chǎn)出、盈利和成敗的主要因素。ABC物料的品種和所占的金額

A類

B類C類A類物質(zhì)品種少C類物質(zhì)品種多安科公司日用品的ABC分類“二八原則”的拓展應(yīng)收賬款的ABC分析銷售對(duì)象的分類管理供應(yīng)商的分類管理（二）成本管理的“規(guī)模效應(yīng)”集中采購原因：在一些大型的企業(yè)集團(tuán)，各分公司的采購權(quán)力不集中，導(dǎo)致各分公司打著總公司的旗號(hào)到處采購。有時(shí)形成內(nèi)部價(jià)格競爭，同時(shí)各分公司存在嚴(yán)重的重復(fù)采購問題。成本管理的“規(guī)模效應(yīng)”一公司需要A物料二公司需要A物料三公司需要A物料總公司統(tǒng)一采購A物料★企業(yè)統(tǒng)一采購未必一定要同類相合并，只要購買對(duì)象能夠相對(duì)集中往往就可以獲得商業(yè)折扣或其他優(yōu)惠條件?！耙?guī)模效應(yīng)”的拓展聯(lián)合發(fā)債中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟參與制（信息溝通、利益共享）存貨的可視化管理（三）成本管理的“雙贏互利”產(chǎn)品采購參考研發(fā)規(guī)格材料規(guī)格廠商早期參與成本管理的“雙贏互利”Win-win的益處供應(yīng)商：購貨批量、關(guān)系穩(wěn)定性、收益分成采購方：適用性、回避風(fēng)險(xiǎn)、降低（或鎖定）成本（四）成本管理的“人因工程”開機(jī)上產(chǎn)品等待取產(chǎn)品放產(chǎn)品等待等待上產(chǎn)品加工取產(chǎn)品人機(jī)器要提高效率，必須消除這些無價(jià)值的勞動(dòng)（五）成本管理的“薪酬調(diào)控”“五人工，三人做，四人薪”的啟示管理策略：低工資高獎(jiǎng)金（變動(dòng)成本）管理效果：控制固定成本（工資、津貼、補(bǔ)貼和福利費(fèi)），控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)*裁員是降低成本的良方嗎？一、除非你的人員非常充裕，否則裁員會(huì)導(dǎo)致一些工作缺少人手。二、必須要清楚，裁員不是沒有代價(jià)的。裁員往往需要支付離職金或者辭退補(bǔ)償金。西南航空的最佳實(shí)踐美國西南航空公司自從成立以來，在它近30年的成長歷程中，先后經(jīng)歷了世界能源危機(jī)、經(jīng)濟(jì)蕭條和海灣戰(zhàn)爭，但是從未采取過裁員的方式來降低成本。其他公司，諸如聯(lián)邦快遞、林肯電氣等公司，都在裁員之外想辦法降低成本。這類公司大部分采取保留較多的現(xiàn)金和低負(fù)債率的財(cái)務(wù)政策，使得企業(yè)更容易抵御風(fēng)險(xiǎn)。（六）聚少成多—間接成本消減成本與費(fèi)用銷售管理費(fèi)用項(xiàng)目成本費(fèi)用項(xiàng)目管理費(fèi)用物流費(fèi)用設(shè)施相關(guān)費(fèi)用促銷費(fèi)用IT相關(guān)費(fèi)用其他業(yè)務(wù)委托費(fèi)用辦公費(fèi)用、復(fù)印、墨粉、搬運(yùn)、交通費(fèi)用等送貨上門、租賃、倉庫裝卸費(fèi)等清潔、安保、物業(yè)管理、設(shè)備維護(hù)、垃圾處理、水電費(fèi)等商品目錄、宣傳單、促銷物品宣傳廣告費(fèi)用等IT維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用等業(yè)務(wù)招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、公司經(jīng)費(fèi)等業(yè)務(wù)委托費(fèi)用工廠設(shè)施相關(guān)費(fèi)用周轉(zhuǎn)材料原材料消耗企業(yè)核心業(yè)的外包委托費(fèi)用等廠內(nèi)清掃、設(shè)備維護(hù)、垃圾處理等包裝材料、零件維修等間接支出項(xiàng)目綜合案例：DELL的成本之道個(gè)人電腦供應(yīng)商通過銷售和營銷活動(dòng)來建立品牌形象和保護(hù)來自購買者的訂單個(gè)人電腦用戶購買由戴爾公司或合同提供者為用戶提供服務(wù)和支持活動(dòng)由供應(yīng)伙伴進(jìn)行個(gè)人電腦零件的生產(chǎn)和配送根據(jù)來自個(gè)人電腦購買者的訂單來定制組裝以親密協(xié)作和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分享壓低供應(yīng)鏈活動(dòng)的成本，最小化庫存，保持低組裝成本，對(duì)消費(fèi)者訂單結(jié)構(gòu)的變化作出快速反應(yīng)。一、與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系戴爾公司評(píng)估過每一個(gè)零部件的不同廠商，從中選擇最佳的一兩個(gè)廠商作為供應(yīng)商。只要他們能夠保持在行業(yè)中技術(shù)、績效、質(zhì)量和成本的領(lǐng)導(dǎo)者地位，戴爾公司將會(huì)一直與他們合作。第一，采用品牌配件提高了戴爾產(chǎn)品的性能和質(zhì)量；第二，確保零部件供不應(yīng)求時(shí)能及時(shí)采購到所需產(chǎn)品；第三，供應(yīng)商駐扎在戴爾公司附近，實(shí)現(xiàn)了每天或幾小時(shí)送貨；第四，供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，與戴爾公司人員一起產(chǎn)品設(shè)計(jì)解決；第五，戴爾公司與關(guān)鍵供應(yīng)商一起制定三年計(jì)劃，與供應(yīng)商一起合作減少零部件庫存并尋找降低成本的新方法。二、庫存的適時(shí)制管理戴爾公司在適時(shí)制（JIT）庫存方面的努力帶來了成本的顯著優(yōu)勢，同時(shí)縮短了戴爾公司產(chǎn)品更新?lián)Q代所需的時(shí)間。戴爾公司有11天的庫存而競爭對(duì)手有80天的庫存，這就意味著當(dāng)英特爾推出新芯片時(shí)，戴爾的新產(chǎn)品能夠比對(duì)手早69天推向市場。三、產(chǎn)品的直銷推廣策略

戴爾公司通過每天成千上萬來自電話、傳真和互聯(lián)網(wǎng)的訂單以及營銷人員與顧客的持續(xù)溝通，時(shí)刻掌握著市場的脈搏，它能迅速察覺銷售趨勢的轉(zhuǎn)變、設(shè)計(jì)的問題以及質(zhì)量的缺陷。當(dāng)戴爾公司收到若干個(gè)來自同一問題的投訴后，信息將立刻被傳給設(shè)計(jì)工程師以研究問題的根源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在設(shè)計(jì)或元件卻顯示，信息會(huì)立刻傳給工廠，并且這一問題將在若干天內(nèi)得到糾正。四、消費(fèi)者服務(wù)及技術(shù)支持

根據(jù)戴爾公司與當(dāng)?shù)胤?wù)提供商達(dá)成的協(xié)議，顧客維修及上門的要求將在24小時(shí)內(nèi)得到滿足。戴爾公司還通過免費(fèi)電話和電子郵件為顧客提供技術(shù)支持，戴爾公司每個(gè)月都會(huì)收到近4萬封要求得到服務(wù)和技術(shù)支持的電子郵件，現(xiàn)在一攬子服務(wù)的策略已經(jīng)成為戴爾公司爭奪企業(yè)客戶的重要方式。五、舉辦區(qū)域性客戶論壇戴爾公司還定期為他的最佳客戶舉行區(qū)域性的客戶論壇。戴爾公司建立了由它在美國、歐洲、日本和亞太地區(qū)最大客戶組成的白金理事會(huì)或黃金理事會(huì)，區(qū)域會(huì)議每6~9個(gè)月舉行一次，有些地區(qū)每年舉行兩個(gè)會(huì)議——一個(gè)由首席信息官參加，另一個(gè)有技術(shù)人員參加。這些會(huì)議里通常包括了邁克爾·戴爾的演講環(huán)節(jié)，之后戴爾公司的技術(shù)專家將會(huì)在會(huì)議上與客戶分享自己的觀點(diǎn)，內(nèi)容主要是關(guān)于最新技術(shù)發(fā)展的方向、技術(shù)潮流對(duì)消費(fèi)者的影響以及未來兩年的新產(chǎn)品或升級(jí)產(chǎn)品的上市計(jì)劃，在會(huì)議上還安排圍繞客戶感興趣的話題的互動(dòng)環(huán)節(jié)，戴爾公司發(fā)現(xiàn)在這類會(huì)議上收集的客戶信息有助于對(duì)產(chǎn)品需求做出預(yù)測。DELL的新轉(zhuǎn)型——原因與趨勢綜合案例：中石化發(fā)債，6年期年利率0.8%1、發(fā)行種類：分離交易可轉(zhuǎn)債2、發(fā)行總額：不超過300億元3、票面金額：100元/張4、發(fā)行數(shù)量：3億張5、發(fā)行價(jià)格：按票面金額平價(jià)發(fā)行，債券所附認(rèn)股權(quán)證按比例向債券的認(rèn)購人派發(fā)6、債券期限：6年，自2008年2月20日到2014年2月20日7、票面利率：詢價(jià)區(qū)間為0.8%-1.5%（同期銀行利率為8%）8、還本付息方式本次發(fā)行的分離交易可轉(zhuǎn)債按票面金額計(jì)息，每年付息一次，到期還本，最后一期利息隨本金的兌付一次支付9、到期日及兌付日期本次發(fā)行的分離交易可轉(zhuǎn)債到期日為2014年2月20日，兌付日期為到期日2014年2月20日之后的5個(gè)交易日10、認(rèn)股權(quán)證情況（1）權(quán)證發(fā)行數(shù)量：每手（10張）中國石化的分離交易可轉(zhuǎn)債的最終認(rèn)購人可以同時(shí)獲得發(fā)行人派發(fā)的101份認(rèn)股權(quán)證（2）權(quán)證存續(xù)期：自認(rèn)購權(quán)證上市之日起24個(gè)月（3）行權(quán)日期：認(rèn)股權(quán)證的持有者有權(quán)在上市滿24個(gè)月之日的前5個(gè)交易日內(nèi)行權(quán)（4）行權(quán)比例：本次發(fā)行所附認(rèn)股權(quán)證的初始行權(quán)