第五章計(jì)劃管理MRPII/ERP是一個(gè)計(jì)劃主導(dǎo)型的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)第五章計(jì)劃管理§5.1MRPII的計(jì)劃層次§5.2經(jīng)營規(guī)劃§5.3生產(chǎn)規(guī)劃§5.4主生產(chǎn)計(jì)劃§5.5物料需求計(jì)劃§5.6粗能力計(jì)劃§5.7能力需求計(jì)劃第一節(jié)MRPII的計(jì)劃層次MRPII共有五個(gè)計(jì)劃層次經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃由宏觀到微觀由粗到細(xì)；下一級(jí)計(jì)劃以上一級(jí)為依據(jù)和基礎(chǔ)，不能偏離上一級(jí)計(jì)劃第二節(jié)經(jīng)營規(guī)劃（BusinessPlan）一、經(jīng)營規(guī)劃制定者——企業(yè)決策層（考慮各個(gè)部門的情況）二、經(jīng)營規(guī)劃內(nèi)容——關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，即企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略三、經(jīng)營規(guī)劃詳細(xì)內(nèi)容——產(chǎn)品開發(fā)；——市場(chǎng)占有率；

——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；——技術(shù)改造；

——員工培訓(xùn)；——財(cái)務(wù)狀況；

——經(jīng)濟(jì)效益……四、經(jīng)營規(guī)劃的要求——經(jīng)營規(guī)劃之下的計(jì)劃層次，只有反饋經(jīng)營規(guī)劃執(zhí)行情況的義務(wù)，而沒有變更經(jīng)營規(guī)劃的權(quán)力（只能由企業(yè)決策層變更經(jīng)營規(guī)劃）第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃一、生產(chǎn)規(guī)劃的含義生產(chǎn)規(guī)劃，即產(chǎn)品規(guī)劃大綱，主要確定企業(yè)各產(chǎn)品大類在全部產(chǎn)品中的比例；如，某彩電生產(chǎn)企業(yè)，確定自己的生產(chǎn)規(guī)劃為：型號(hào)產(chǎn)品大類21寸25寸29寸34寸40寸普通彩電2萬臺(tái)5萬臺(tái)5萬臺(tái)3萬臺(tái)1萬臺(tái)純平彩電4萬臺(tái)6萬臺(tái)6萬臺(tái)5萬臺(tái)3萬臺(tái)二、生產(chǎn)規(guī)劃的策略（1）生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)——合適的生產(chǎn)率；調(diào)節(jié)器（2）誰制定并對(duì)生產(chǎn)規(guī)劃負(fù)責(zé)；（3）計(jì)劃展望期（12-24月）；（4）確定計(jì)劃時(shí)界；（5）計(jì)劃的審查頻率（一般為一月）；（6）產(chǎn)品類的劃分；（7）預(yù)測(cè)的責(zé)任；（8）庫存目標(biāo)（正常庫存量）。第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃三、生產(chǎn)規(guī)劃的編制在不同的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境下，生產(chǎn)規(guī)劃的處理方法也不同①面向庫存生產(chǎn)（MTS）——要控制本生產(chǎn)年度年末的庫存水平；②面向訂單生產(chǎn)（MTO）——要控制本生產(chǎn)年度年末的未完成訂單數(shù)量；具體地，生產(chǎn)規(guī)劃的制定步驟如下：（一）收集信息部門提供信息內(nèi)容計(jì)劃部門銷售目標(biāo)和庫存目標(biāo)市場(chǎng)部門各時(shí)區(qū)的產(chǎn)品類銷售預(yù)測(cè)、分銷運(yùn)輸要求工程部門資源清單、專用設(shè)備需求生產(chǎn)部門資源可用性（勞力、機(jī)時(shí)等）財(cái)務(wù)部門單位產(chǎn)品的成本和收入、資金可用性等第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃（一）收集信息；三、生產(chǎn)規(guī)劃的編制（二）制定生產(chǎn)規(guī)劃初稿；面向庫存生產(chǎn)（MTS）（1）把預(yù)測(cè)分布在計(jì)劃展望期的每一個(gè)時(shí)區(qū)上；（2）計(jì)算期初庫存；（3）計(jì)算庫存水平變化；（4）計(jì)算總生產(chǎn)需求；（5）把總生產(chǎn)需求與庫存計(jì)劃改變分布在展望期的每一個(gè)時(shí)區(qū)上。面向訂單生產(chǎn)（MTO）[示例

]（1）把市場(chǎng)預(yù)測(cè)分布在計(jì)劃展望期的每一個(gè)時(shí)區(qū)上；（2）按交貨日期把未完成訂單數(shù)量分布在計(jì)劃展望期的相應(yīng)時(shí)區(qū)上；（3）計(jì)算未完成訂單的改變量；（4）計(jì)算總產(chǎn)量；（5）把總生產(chǎn)量分布在展望期的每一個(gè)時(shí)區(qū)上（分布時(shí)應(yīng)滿足預(yù)測(cè)和未完成訂單的目標(biāo)，時(shí)區(qū)產(chǎn)量至少滿足本時(shí)區(qū)的未完成訂單量。[示例

][繼續(xù)

]第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃示例一面向庫存生產(chǎn)（MTS）P39某工廠對(duì)自行車類編制生產(chǎn)規(guī)劃，計(jì)劃展望期為一年，按月劃分時(shí)區(qū)，年末庫存目標(biāo)是100輛，當(dāng)前實(shí)際庫存是500輛。拖期訂單數(shù)量是300輛。自行車的年預(yù)測(cè)銷售量是1200輛。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測(cè)1200生產(chǎn)規(guī)劃期初庫存目標(biāo)庫存預(yù)計(jì)庫存100100100100100100100100100100100100200100110090909090909090909090100100190180170160150140130120110100100100[返回

]庫存改變：-100總生產(chǎn)量：1100第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃示例二面向訂單生產(chǎn)（MTO）P41某工廠對(duì)自行車類編制生產(chǎn)規(guī)劃，計(jì)劃展望期為一年，按月劃分時(shí)區(qū)，年末未完成訂單量為300輛，當(dāng)前未完成訂單量為420輛。自行車的年預(yù)測(cè)銷售量是1200輛。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測(cè)1200期初未完成訂單期末未完成訂單預(yù)計(jì)未完成訂單生產(chǎn)規(guī)劃未完成訂單改變：-120總產(chǎn)量：1320[返回

]100100100100100100100100100100100100420909070605030301320110110110110110110110110110110110110410400390380370360350340330320310300300第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃（一）收集信息；三、生產(chǎn)規(guī)劃的編制（二）制定生產(chǎn)規(guī)劃初稿；（三）確定資源需求（RRP）；回答三個(gè)問題：（1）要用到哪些資源？（2）是否有足夠的資源？（3）如何協(xié)調(diào)資源不足？示例三確定資源需求（P42）（1）分析資源清單產(chǎn)品類鋼（噸）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)自行車四輪車三輪車0.00510.00470.00290.630.240.39（2）計(jì)算資源需求鋼需求量：自行車6.12噸、四輪車2.35噸、三輪車2.90噸工時(shí)需求：自行車756、四輪車120、三輪車390（3）比較可用資源與資源需求資源需求數(shù)量可用數(shù)量差距鋼（噸）工時(shí)（小時(shí)）11.4126610.01150.0-1.4-116（4）協(xié)調(diào)可用資源與資源需求

物料短缺、勞力短缺、機(jī)器短缺協(xié)調(diào)的同時(shí)，考慮兩個(gè)平衡：——生產(chǎn)規(guī)劃與資源需求之間；——成本與收入之間。第三節(jié)生產(chǎn)規(guī)劃（一）收集信息；三、生產(chǎn)規(guī)劃的編制（二）制定生產(chǎn)規(guī)劃初稿；（三）確定資源需求（RRP）；（四）生產(chǎn)規(guī)劃定稿；（五）批準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃；不同的企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)劃的批準(zhǔn)程序不同，一般要經(jīng)過以下部門認(rèn)可：市場(chǎng)、工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等；另，生產(chǎn)規(guī)劃必須能滿足經(jīng)營規(guī)劃的目標(biāo)。第四節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃容易和銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃、裝配計(jì)劃及由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成的計(jì)劃方案混淆一、主生產(chǎn)計(jì)劃的含義——將要生產(chǎn)什么二、主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象——最終產(chǎn)品三、需要注意的問題（一）主生產(chǎn)計(jì)劃的基本原則根據(jù)企業(yè)的能力，均衡地安排生產(chǎn)，保持計(jì)劃的可行性和有效性；（二）預(yù)測(cè)由誰進(jìn)行預(yù)測(cè)，及各部門如何保證預(yù)測(cè)的結(jié)果準(zhǔn)確（一般企業(yè)的預(yù)測(cè)工作是由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)的）；（三）主生產(chǎn)計(jì)劃的展望期和計(jì)劃時(shí)區(qū)多數(shù)企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃的展望期是6-12個(gè)月，實(shí)際執(zhí)行一個(gè)月，計(jì)劃就向前滾動(dòng)一個(gè)月，另，對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃劃分時(shí)區(qū)一般以周或天來劃分；（四）信息交流企業(yè)各個(gè)部門（尤其是生產(chǎn)和采購）都有對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃反饋的職責(zé)，應(yīng)及時(shí)向主生產(chǎn)計(jì)劃員提供關(guān)于計(jì)劃延期的信息，并共同進(jìn)行調(diào)整。第四節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃四、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制（一）根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對(duì)每一種最終項(xiàng)目的生產(chǎn)預(yù)測(cè)；（二）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測(cè)、配件預(yù)測(cè)、已收到的客戶訂單、最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量，計(jì)算總需求；（三）根據(jù)總需求和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量；（四）用粗能力計(jì)劃評(píng)價(jià)主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。均衡很重要五、主生產(chǎn)計(jì)劃的維護(hù)（一）需求時(shí)界之前的計(jì)劃不允許更改；（二）需求時(shí)界和計(jì)劃時(shí)界之間的計(jì)劃不允許系統(tǒng)更改，但可由主生產(chǎn)計(jì)劃員更改；（三）計(jì)劃時(shí)界之后的計(jì)劃可以更改。第四節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃六、主生產(chǎn)計(jì)劃中有關(guān)數(shù)據(jù)的計(jì)算 P46過去12345678910生產(chǎn)規(guī)劃1000100010001000100010001000100010001000百分比計(jì)劃清單20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%現(xiàn)有庫存：175需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測(cè)0配件預(yù)測(cè)00000000000增加的客戶訂單00000130280000預(yù)測(cè)范圍的客訂0198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)非獨(dú)立需求00000000000總需求主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)可用量可簽約量累計(jì)可簽約量20020020020020020020020020020000023553355501001662000198145257200330228200200200200040004000400040004000175377232375175245172171721717第五節(jié)物料需求計(jì)劃MRP的計(jì)劃對(duì)象是：非獨(dú)立需求物料，使其滿足需要又不過量積壓一、低層項(xiàng)目毛需求量和凈需求量的計(jì)算假定生產(chǎn)100輛卡車X，庫存量和已訂貨量為：A—2、B—15、C—7、D—46。X—產(chǎn)品（卡車）A—總成（傳動(dòng)器）B—組件（齒輪箱）C—零件（齒輪）D—零件半成品（齒輪鍛坯）需要生產(chǎn)的卡車數(shù)量100100298生產(chǎn)98臺(tái)傳動(dòng)器對(duì)齒輪箱的毛需求量98齒輪箱庫存量和已訂貨量15齒輪箱的凈需求量83生產(chǎn)83臺(tái)齒輪箱對(duì)齒輪毛需求量83齒輪的庫存量和已訂貨量7齒輪的凈需求量（下略）76凈需求量的計(jì)算是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM表）自上向下逐層進(jìn)行的傳動(dòng)器的毛需求量傳動(dòng)器的庫存量和已訂貨量傳動(dòng)器的凈需求量第五節(jié)物料需求計(jì)劃注意毛需求量和凈需求量的區(qū)別毛需求量——是為了滿足上屬項(xiàng)的要求（可能是多個(gè)）而發(fā)出的；凈需求量——是為通過毛需求量求得的，反映了對(duì)某種物料的實(shí)際需求；另，還應(yīng)注意來自多方的毛需求量XABYAC則對(duì)物料A的毛需求量的計(jì)算要考慮X和Y兩個(gè)上屬項(xiàng)的需求第五節(jié)物料需求計(jì)劃二、需求分解第四節(jié)是從橫向介紹物料未來的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)變化，本節(jié)從縱向介紹物料需求分解的過程，即在計(jì)劃展望期內(nèi)最終項(xiàng)目的需求從主生產(chǎn)計(jì)劃開始向下逐層分解的過程；第一層：A時(shí)區(qū)123456789毛需求量1015102051015預(yù)計(jì)入庫量14庫存量12計(jì)劃訂貨下達(dá)假設(shè)示例中的提前期都為2周221-9-29-34-34-44-5992051015第二層：B毛需求量預(yù)計(jì)入庫量庫存量28計(jì)劃訂貨下達(dá)92051015第三層：C毛需求量預(yù)計(jì)入庫量庫存量8計(jì)劃訂貨下達(dá)2819-1-6-6-16-31-31-31151015151015722-8-23-23-23-23-23815第五節(jié)物料需求計(jì)劃三、MRPII的運(yùn)行方式（兩種）（一）全重排式（1）特點(diǎn)——每次更新要間隔一定時(shí)間，通常至少一周，所以不能隨時(shí)反映系統(tǒng)變化；（2）重排原因——計(jì)劃重排（更新）原因是由主生產(chǎn)計(jì)劃的變化引起的；（3）重排方法——對(duì)整個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，求出每一項(xiàng)物料按時(shí)間分段的需求數(shù)據(jù)，即對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃中的每一個(gè)最終項(xiàng)目的需求都要分解、每一個(gè)BOM表都被訪問到、每一個(gè)庫存狀態(tài)記錄都要經(jīng)過重新處理、系統(tǒng)輸出大量的報(bào)告等；（4）重排中的重要問題——重排計(jì)劃的時(shí)間間隔的確定（一般很難小于一周）。第五節(jié)物料需求計(jì)劃三、MRPII的運(yùn)行方式（兩種）（二）凈改變式（1）特點(diǎn)——對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行頻繁、甚至是連續(xù)的更新，能反映出系統(tǒng)的最新變化，但效率低；（2）重排原因——計(jì)劃重排（更新）原因是由庫存物料處理業(yè)務(wù)（出入庫及報(bào)廢）引起的；（3）重排方法

——每次重排時(shí)，都只分解主生產(chǎn)計(jì)劃的一部分內(nèi)容；

——由庫存物料處理引起的分解只局限在該物料所直接相關(guān)的BOM表。（4）重排中的重要問題——需求分解（按BOM表所示、僅對(duì)改變的物料進(jìn)行分析改變）；（5）運(yùn)行方式——比較頻繁地重排計(jì)劃（一般每天），或連續(xù)重排（即實(shí)時(shí)處理）。第五節(jié)物料需求計(jì)劃三、MRPII的運(yùn)行方式（兩種）（三）凈改變與全重排的比較（1）減少每次重排系統(tǒng)運(yùn)算的工作量；（2）在兩次改變的間隔期間內(nèi)也可對(duì)計(jì)劃中的變化進(jìn)行處理；（3）連續(xù)地更新、及時(shí)產(chǎn)生輸出報(bào)告，可以盡早通知相關(guān)人員采取相應(yīng)的措施。（四）凈改變式的缺點(diǎn)：（1）系統(tǒng)自清理能力差（全重排式具有良好的自清理能力），需要人工干預(yù)；（2）數(shù)據(jù)處理效率較低、成本較高（因?yàn)橐啻卧L問庫存記錄）；（3）系統(tǒng)對(duì)變化過于敏感（不斷修正計(jì)劃會(huì)使企業(yè)作業(yè)人員感到很頭疼）。第五節(jié)物料需求計(jì)劃三、MRPII的運(yùn)行方式（兩種）（五）企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況（1）在企業(yè)實(shí)際的ERP系統(tǒng)中，不會(huì)單獨(dú)地采用全重排式或凈改變式，而是同時(shí)提供這兩種方式，由企業(yè)自行決定采用何種方式，但這兩種方式的輸出結(jié)果是一致的；（2）在企業(yè)實(shí)際工作中，對(duì)有些工作需要馬上做出反應(yīng)，但有些工作不必馬上采取措施來解決或糾正，因此，應(yīng)分別對(duì)待；（3）全重排式適用于生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)，凈改變式適用于需要對(duì)庫存等數(shù)據(jù)的變化迅速做出反應(yīng)的企業(yè)；第六節(jié)粗能力計(jì)劃粗能力計(jì)劃，即RoughCutCapacityPlanning，簡記為RCCP，是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃中的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進(jìn)行的估算，給出能力需求的概貌，是一種快速的、計(jì)算量小的、粗略的能力核定方法。第七節(jié)能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃——即CapacityRequirementsPlanning，簡記為CRP一、能力需求計(jì)劃處理的對(duì)象

——CRP處理的是能力，而能力是抽象的，且隨著工作效率、人員出勤率、設(shè)備完好率的變化而變化；二、能力需求計(jì)劃的內(nèi)容

——將ERP系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)訂單①和已下達(dá)但尚未完工的生產(chǎn)訂單②，轉(zhuǎn)換成負(fù)荷小時(shí)，在工廠日歷中表示出來（即表示出每個(gè)工作中心在各時(shí)區(qū)對(duì)能力的需求）；第七節(jié)能力需求計(jì)劃三