第四章企業(yè)預算管理第一節(jié)財務預算概述第二節(jié)增長率與資金需求第三節(jié)預算組織體制第四節(jié)預算管理創(chuàng)新第五節(jié)資本預算1第一節(jié)財務預算概述一、預算管理的發(fā)展（六個階段）1.預算管理雛形早在公元1344年，英議會要求國王按規(guī)定用途用錢，對政府經費用途、收支進行計劃，形成類似現代預算的財政計劃。2.預算管理的初期發(fā)展階段美國政府創(chuàng)立時，概算編制由各行政部門完成，總統(tǒng)置身事外。各聯(lián)邦機構分別向國會提出預算案。財政部長、總統(tǒng)等各級行政首長都無權修改、參與概算預案。2第一節(jié)財務預算概述一、預算管理的發(fā)展（六個階段）3.傳統(tǒng)預算管理時期

20世紀20年代到30年代，美政府規(guī)定按支出用途的種類編制預算。1921年聯(lián)邦政府制定《預算會計法案》4.績效預算管理時期

1936-1954年間，由于國會承認總統(tǒng)的領導地位，預算會計法案規(guī)定總統(tǒng)于每年1月中旬向國會提出預算書。同時，科學管理強調預算編制要有計劃、有效率，即為績效預算制度3第一節(jié)財務預算概述一、預算管理的發(fā)展（六個階段）5.設計計劃預算管理時期

績效預算兩個缺點：一是本位主義滋生涉及兩個以上的機關的設計缺乏整體性的考慮；二是預算限于一個年度，對組織未來政策設計無法連貫考慮。美國總統(tǒng)于1965年8月通令：長期計劃設計；有可替代的計劃為根據；通盤考慮及比較各項計劃的效益與成本；多年度基礎上充分表達各項計劃的預算成本及預算效果。

設計計劃預算著重計劃目標的設計以及資源的統(tǒng)籌分配4第一節(jié)財務預算概述一、預算管理的發(fā)展（六個階段）6.零基預算管理時期

1970年，《零基預算法》出版1974年，鄧氏評論發(fā)表一篇《零基預算的困難工作》的論文到1976年，美國已有400多個機構采用這一預算管理模式1977年初，美國政府以政令的方式要求全美各級政府，運用零基預算的方法編制1979年的會計年度預算。

5第一節(jié)財務預算概述二、預算、計劃、預測三者的關系1.預測：源于經濟事件的不確定性與風險，是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性的主觀判斷

是計劃和預算的前提和基礎

一般以銷售預測為起點，預計資產、費用、保留盈余最后估計所需融資，方法有銷售百分比法、回歸分析發(fā)、通過編制現金預算預測等…2.預算不等于計劃6第一節(jié)財務預算概述二、預算、計劃、預測三者的關系7第一節(jié)財務預算概述三、預算管理概念是指在企業(yè)投資計劃和運營計劃的指導下，為企業(yè)各項業(yè)務以及執(zhí)行各項業(yè)務的責任主體明確目標，以之作為其工作開展和業(yè)績評價的財務參照標準，從而實現公司戰(zhàn)略、經營計劃、日常業(yè)務執(zhí)行緊密結合的有效管理工具

8第一節(jié)財務預算概述四、兩種基本的預算觀預算觀：管理當局進行預算管理和創(chuàng)新時所遵循的邏輯思維方式和基本觀念。1.任務導向預算觀關注點：預算體系所應支持的工作或任務應完成目標出發(fā)預算指標分解各責任中心的工作目標表現：一整套預算指標自上而下的行政命令式的目標下達9第一節(jié)財務預算概述四、兩種基本的預算觀2.結果導向預算觀關注點：企業(yè)最終價值的創(chuàng)造以“顧客價值”為導向表現：接納來自價值創(chuàng)造基層部門的意見參與式預算和上下結合的預算制定方式10第一節(jié)財務預算概述五、預算管理基本環(huán)節(jié)1.預算編制（4個步驟）目標編制各責任中心編制預算期預算目標目標下達預算歸口管理部門審核各責任中心預算目標預算管理委員會確認預算初步目標并下達責任中心草案編制各責任中心根據下達的預算目標編制預算草案并逐級上報執(zhí)行編制預算歸口管理部門和預算管理委員會審核預算草案11第一節(jié)財務預算概述五、預算管理基本環(huán)節(jié)2.預算執(zhí)行

在各級責任中心的協(xié)助下，預算歸口管理部門編制預算執(zhí)行值；預算管理委員會審核并下達預算執(zhí)行值；業(yè)務實際執(zhí)行過程以預算為標準進行監(jiān)控3.預算調整需增或減預算執(zhí)行值的部門填調整申請，有關責任中心處理4.預算分析及考評預算歸口管理部門針對本期預算實際執(zhí)行情況進行差異分析，并針對不同業(yè)務按照既定考評原則對責任中心進行業(yè)績評價12第一節(jié)財務預算概述六、預算的分類1.按預算功能分經營預算

高層次、宏觀、全面、以綜合財務指標為主管理預算低層次、微觀、具體執(zhí)行、有財務和非財務指標2.按預算期間限制分期間預算以時期為編制預算的范圍，有中、長、短三種項目預算針對特定問題的活動預算13第一節(jié)財務預算概述六、預算的分類3.按預算控制的內容分全面預算

以銷售預算為起點的反映企業(yè)經營活動的預算特定預算又稱具體預算，有業(yè)務、財務、籌資等..4.按預算編制方法分固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算……5.按預算編制程序分強加式預算、參與式預算14第二節(jié)增長率與資金需求企業(yè)發(fā)展導致銷售增長，從而需要更多資金。從資金來源上說，企業(yè)增長有3種方式：1.完全依靠內部資金增長（特別是小企業(yè)）2.主要依靠外部資金增長（包括債務和股東投資）3.平衡增長（保持目前財務結構和與此有關的財務風險；按股東權益增長比例增加借款，支持銷售增長；一般不消耗企業(yè)財務資源）

了解銷售增長和融資的關系：15第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系銷售增長→融資需求→外部融資需求假設成正比1.外部融資銷售增長比外部融資銷售增長比：外部融資額占銷售增長的百分比假設：可動用金融資產=0，外部融資銷售增長比可推導如下：16第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系外部融資額=（經營資產銷售百分比×新增銷售額）-（經營負債銷售百分比×新增銷售額）-（計劃銷售額

×計劃銷售凈利率×（1-股利支付率））∵新增銷售額=銷售增長率×基期銷售額∴外部融資額=（經營資產銷售百分比×銷售增長率×基期銷售額）-（經營負債銷售百分比×銷售增長率

×基期銷售額）-（基期銷售額（1+銷售增長率）×計劃銷售凈利率×（1-股利支付率））

兩邊同除“基期銷售額×銷售增長率”得出：17第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系外部融資銷售增長比=經營資產銷售百分比-經營負債銷售百分比-計劃銷售凈利率×【（1+增長率）/

增長率】×（1-股利支付率）該指標反應：銷售額每增加1元，需要追加的外部融資額。舉例說明：18第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系例題：某企業(yè)08年銷售收入3000萬元，預計09年銷售收入4000萬元，假設經營資產銷售百分比為66.67%，經營負債銷售百分比為6.17%，計劃銷售凈利率4.5%，股利支付率30%，則該企業(yè)09年外部融資額為？解答：則外部融資額=（4000-3000）×47.9%=479萬同理，如銷售增長500萬，即500/3000=16.67%帶入公式可得外部融資額=192.15萬元19第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系外部融資銷售增長比的兩種應用：a.在銷售增長率較低時：假設：銷售增長5%，則這說明：該企業(yè)當年有剩余資金

=3000×5%×5.65%=8.475萬元可用于調整股利政策等。20第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系外部融資銷售增長比的兩種應用：b.通貨膨脹時：假設，通貨膨脹率10%，若公司銷售增長5%，則銷售額名義增長率=（1+10%）（1+5%）-1=15.5%外部融資銷售增長比=37.03%（將15.5%代入公式）則企業(yè)外部融資額=3000×15.5%×37.03%=172.2萬元此時，設銷售增長率=0

外部融資銷售增長比=25.85%

需要外部融資=3000×10%×25.85%=77.55萬元21第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系2.外部融資需求的敏感分析影響外部融資需求的另外兩個因素：a.股利支付率（↑），外部融資需求（↑）（正比方向）b.銷售凈利率（↑），外部融資需求（↓）（反比方向）舉例：上例中，當股利支付率=30%，外部融資=479萬元假設：股利支付率=100%，則外部融資

=1000（66.67%-6.17%）=605萬元股利支付率=0.則外部融資

=1000（66.67%-6.17%）-（4.5%(1.33/0.33）

=425萬元22第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系2.外部融資需求的敏感分析舉例：上例中，當銷售凈利率=4.5%，外部融資=479萬元假設：銷售凈利率=10%，則外部融資

=605-10%×4000×（1-30%）=325萬元銷售凈利率=10%，股利支付率=0

則外部融資=605-10%×4000=205萬元由此我們可以用下圖反應外部融資需求和銷售凈利率、股利支付率之間的關系：23第二節(jié)增長率與資金需求一、銷售增長與外部融資的關系2.外部融資需求的敏感分析（當銷售額=4000萬元）0股利支付率⊙205融資需求（萬元）⊙⊙⊙⊙⊙100%30%6054794254.5%10%=銷售凈利率32524第二節(jié)增長率與資金需求二、內含增長率

銷售增長→資金需求→融資途徑內部保留盈余外部融資企業(yè)放棄外部融資限制企業(yè)增長靠內部積累銷售增長率為“內含增長率”舉例說明：25第二節(jié)增長率與資金需求二、內含增長率例題：當外部融資=0時，如上例，有：0=經營資產銷售百分比-經營負債銷售百分比-計劃銷售凈利率×【（1+增長率）/增長率】×（1-股利支付率）當銷售凈利=4.5%，股利支付率=30%得銷售增長率=5.493%=內含增長率26第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（一）概念：指不增發(fā)新股、保持目前經營效率和財務政策條件下，公司銷售所能增長的最大比率假設：當前為目標資本結構并打算維持；當前為目標股利支付率并打算維持；不愿或不打算發(fā)新股并靠增加負債籌資；銷售凈利率將維持當前水平并可以涵蓋負債利息資產周轉率將維持當前水平。當上述假設成立，銷售實際增長率=可持續(xù)增長率新增資產10萬負債4萬股東權益6萬年初資產100萬負債40萬股東權益60萬三者總是平衡增長27第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（一）概念：兩點說明：a.上述5個假設基本符合大多數公司情況，大多企業(yè)也不能隨時增發(fā)新股。國外統(tǒng)計數據顯示：上市公司平均20年售一次新股，我國也要有一定間隔期同時，改變經營效率（銷售凈利率和資產周轉率）和財務狀況（增股或改變負債率和股利支付率）對一個理智的企業(yè)是非常重大的事情。28第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（一）概念：兩點說明：b.可持續(xù)增長思想，不是說企業(yè)增長不可以高于或低于可持續(xù)增長率，關鍵在于財務人員必須事先預計并解決企業(yè)超過可續(xù)增長之上的增長所導致的財務問題。因為不增發(fā)股，提高經營效率和改變財務政策是解決超長增長的兩個途徑，而前者不一定可行，后者有風險和極限，所以超常增長是暫時的，也就是說：

從長期來看，企業(yè)增長受可持續(xù)增長率的制約。29第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算：數據來源：資產負債表和利潤表假設：企業(yè)平衡增長（即不改變經營效率和財務政策時）則，限制銷售增長的是資產，限制資產增長的是股東權益

即，銷售增長率=股東權益增長率情況一：按期初股東權益計算，這時：

可持續(xù)增長率=銷售實際增長率=股東權益增長率推導如下：30第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算（按期初股東權益計算）：可持續(xù)增長率=股東權益增長率

=期初權益資本凈利率×本期收益留存率

=銷售凈利率×總資產周轉率（次數）收益留存率期初權益期末總資產乘數××舉例說明：31三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算（按期初股東權益計算）：例題：A公司2005-2009年的主要財務數據如下表所示：根據期初股東權益計算可持續(xù)增長率數據單位：萬元年度20052006200720082009收入1000.01100.01650.01375.01512.5稅后利潤50.055.082.568.7575.63股利20.022.033.027.530.25留存利潤30.033.049.541.2545.38股東權益330.0363.0412.5453.75499.13負債60.066.0231.082.590.75總資產390.0429.0643.5536.25589.88第二節(jié)增長率與資金需求32三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算（按期初股東權益計算）：例題：則，根據上面所講公式利用“期初股東權益”計算可持續(xù)增長率如下（數據來源見上表表）：可持續(xù)增長率（2006年）

=期初權益資本凈利率×本期收益留存率

=55/330×0.6=10%或，可持續(xù)增長率（2006年）

=銷售凈利率×資產周轉率×期初權益乘數×收益留存率

=5%×2.5641×1.3×0.6=10%第二節(jié)增長率與資金需求33年度20052006200720082009銷售凈利率5％5％5％5％5％銷售/總資產2.56412.56412.56412.56412.5641總資產/期初股東權益1.31.31.77271.31.3收益留存率0.60.60.60.60.6可持續(xù)增長率10%10%13.64%10%10%實際增長率---10%50%-16.67%10%三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算（按期初股東權益計算）：例題：各年度可持續(xù)增長率計算如下表所示：根據期初股東權益計算可持續(xù)增長率單位：萬元第二節(jié)增長率與資金需求34三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算（按期初股東權益計算）：例題：

而此時（2006年），

實際增長率=（本年銷售－上年銷售）/上年銷售

=（1100－1000）/1000=10%其中，銷售凈利率、總資產周轉率反映企業(yè)的經營效率；

權益乘數（總資產/期初（期末）股東權益）反映財務政策；

收益留存率反映企業(yè)的股利政策。第二節(jié)增長率與資金需求35第二節(jié)增長率與資金需求三、可持續(xù)增長率（二）可持續(xù)增長率計算：同時，也可以利用“期末股東權益”計算可持續(xù)增長率，也就是全部用期末數和本期發(fā)生額來計算可持續(xù)增長率。情況二：按期末股東權益計算，公式如下：推導過程略，舉例如下：36以上例數據計算“期末股東權益”計算下的可持續(xù)增長率：年度20052006200720082009收入1000.01100.01650.01375.01512.5稅后利潤50.055.082.568.7575.63股利20.022.033.027.530.25留存利潤30.033.049.541.2545.38股東權益330.0363.0412.5453.75499.13負債60.066.0231.082.590.75總資產390.0429.0643.5536.25589.88以2006年為例：其他各年計算如下表：第二節(jié)增長率與資金需求37按“期末股東權益”計算可持續(xù)增長率年度20052006200720082009銷售凈利率5％5％5％5％5％銷售/總資產2.56412.56412.56412.56412.5641總資產/期末股東權益1.18181.18181.561.18181.1818收益留存率0.60.60.60.60.6可持續(xù)增長率10%10%13.64%10%10%實際增長率---10%50%-16.67%10%第二節(jié)增長率與資金需求兩種計算方法結果相同。38三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）二者經常不一致，對二者的差異分析可了解企業(yè)的經營業(yè)績、財務政策的變化，分析企業(yè)資金來源以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力1.公司經營政策的變化（4點）a.05、06經營政策（經營效率與財務政策）相同，故：06的實際增長率、05、06的可持續(xù)增長率相同均為10%；b.07年權益乘數提高，即負債提高，實際增長率、可持續(xù)增長率均上升；c.08年權益乘數下降，即負債下降，則實際增長率、可持續(xù)增長率均下降，這是由于資金供應不足導致銷售增長被限制；d.09年同08年政策。第二節(jié)增長率與資金需求39三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）1.公司經營政策的變化結論：公司經營政策（包括銷售凈利率、資產周轉率、財務政策、股利政策等的變化，在本例中是財務政策）的變化會影響企業(yè)的銷售增長率，也就是說，銷售增長率的變化有可能是公司經營政策變化引起的。第二節(jié)增長率與資金需求40三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）2.高速增長所需的資金從哪里來？以上例中07年為例，此年實際增長率為50%，超過上年可持續(xù)增長率，分析如下：a.計算超常增長的銷售額若按可持續(xù)增長率10%算，銷售額=上年銷售額×（1+可持續(xù)增長率）

=1100×（1+10%）

=1210（萬元）實際銷售額=1650萬元超常增長額=1650-1210=440萬元第二節(jié)增長率與資金需求41三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）2.高速增長所需的資金從哪里來？b.計算超常增長所需資金實際銷售需資金=實際銷售÷資產周轉率（本年）

=1650÷2.5641=643.5（萬元）可持續(xù)增長需資金=可持續(xù)增長銷售÷上年資產周轉率

=1210÷2.5641=471.9（萬元）故，超常增長部分需要增加資金=643.5–471.9=171.6（萬元）第二節(jié)增長率與資金需求42三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）2.高速增長所需的資金從哪里來？c.分析超常增長資金來源若按10%可持續(xù)增長率增長可提供留存收益

=33×（1+10%）

=36.3（萬元）（實際留存收益=49.5萬元）超常增長產生留存收益=49.5–36.3=13.2（萬元）若按10%可持續(xù)增長率增長需要增加負債

=66×10%=6.6（萬元）（負債實際提供資金=231-66=165）超常增長額外負債=165-6.6=158.4（萬元）（如下表：）第二節(jié)增長率與資金需求43年

度200520062007假設增長10%差額收入1000.01100.01650.01210.0440.0稅后利潤50.055.082.560.522.0股利20.022.033.024.28.8留存利潤30.033.049.536.313.2股東權益330.0363.0412.5399.313.2負債60.066.0231.072.6額外/158.4總資產390.0429.0643.5471.9171.6銷售凈利率5％5％5％5.0%銷售/總資產2.56412.56412.56412.5641總資產/期末股東權益1.18181.18181.561.1818收益留存率0.60.60.60.6可持續(xù)增長率10%10%13.64%10%實際增長率---10%50%10%超常增長的資金來源（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）2.高速增長所需的資金從哪里來？44三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）3.無效增長分析上例中，07年較06年超常增長是由于高負債，08年要取的同樣增長該如何？假設：08年維持與07相同的：資本結構（權益乘數）、4個財務比率維持在07水平，增長率為13.64%，則，08要取的50%增長率，維持07的財務比率不夠，需追加負債或“改變”其他財務比率。數據測試如下：第二節(jié)增長率與資金需求45三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）3.無效增長分析如上例：設08年增長50%，則需要補充資金：需求資金總額=計劃銷售÷計劃資金周轉率

=[1650×（1+50%）]÷2.5641=2475÷2.5641=965.25萬元則，期末股東權益=412.5+2475×5%×0.6=486.75萬元假設：除留存收益外，其余靠負債籌資，則有：

期初權益乘數=965.25÷412.5=2.34

期末權益乘數=965.25÷486.75=1.9831具體變化如下表：第二節(jié)增長率與資金需求463.無效增長分析年

度2005200620072008收入1000.01100.01650.02475.0稅后利潤50.055.082.5123.75股利20.022.033.049.5留存利潤30.033.049.574.25股東權益330.0363.0412.5486.75負債60.066.0231.0478.50總資產390.0429.0643.5965.25銷售凈利率5％5％5％5％銷售/總資產2.56412.56412.56412.5641總資產/期末股東權益1.18181.18181.56→1.9831收益留存率0.60.60.60.6可持續(xù)增長率10%10%13.64%18%實際增長率---10%50%50%提高財務杠桿支持高增長分析：08年較07年仍然按照50%的增長率增長，主要是由于權益乘數從1.56提高到1.9831，也就是說提高負債，或者說提高財務杠桿取得的超常增長，以后年度想要維持高增長還要繼續(xù)提高財務杠桿，這其實是不可行的。所以，超常增長是暫時的、不可持續(xù)的。47三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）3.無效增長分析那么，若4個財務比率均不變，擴大資本規(guī)模，即籌集權益資本來支持高增長是否可行？如下例：以2010年為例，假設2010年實現50%的銷售增長率，則有：第二節(jié)增長率與資金需求48三、可持續(xù)增長率（三）可持續(xù)增長率與實際增長率（對比分析）3.無效增長分析分析：2010年若要實現50%增長率，則：資產需求=1512.5×（1+50%）/2.5641=884.82萬元；較09年增加額=（884.82-589.88）=294.93萬元；通過權益和負債的共同增長來滿足資金需求，則有：權益增加=499.13×50%=249.57萬元其中，留存收益增加額=1512.5×（1+50%）×5%×0.6=68.07萬還需籌集權益資金249.57-68.07=181.5萬元；負債增加=90.75×50%=45.38萬元。而此時，銷售、凈利潤、資產、負債、權益均增長了50%但是，權益凈利率=113.45/748.69=15.15%，較前年沒有任何增長，即，新增的投資并沒有給股東財富帶來較高的收益，這種銷售的單純增長雖然使資產負債表項目的絕對值發(fā)生了變化，但是相對利潤率卻沒有任何增長，是一種無效的增長。具體如下表：第二節(jié)增長率與資金需求49無效增長分析（提高權益資本）分析如下：年

度200520062007200820092010較前年變化收入1000.01100.01650.01375.01512.52268.75+50%稅后利潤50.055.082.568.7575.63113.45+50%股利20.022.033.027.530.2545.38+50%留存利潤30.033.049.541.2545.3868.07+50%股東權益330.0363.0412.5453.75499.13748.69+249.57負債60.066.0231.082.590.75136.13+45.38總資產390.0429.0643.5536.25589.88884.82=2268.75/2.5641可持續(xù)增長率的計算884.82-589.88=294.93（新增資金需求）銷售凈利率5％5％5％5％5％5%----銷售/總資產2.56412.56412.56412.56412.56412.5641----總資產/期末股東權益1.18181.18181.561.18181.18181.1818----收益留存率0.60.60.60.60.60.6----可持續(xù)增長率10%10%13.64%10%10%10%----實際增長率---10%50%-16.67%10%50%+50%權益凈利率15.15%15.15%20%15.15%15.15%15.15%沒變--------50一、預算控制組織又稱為預算管理組織，是指在企業(yè)集團中進行預算編制、審定、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調、信息反饋、業(yè)績考評的組織。1.預算最高決策單元

——母公司董事會或集團董事會或總經理2.一般預算批準、檢查、協(xié)調單元

——預算管理委員會（常設機構）主要權利：集團預算政策、目標、程序、考核標準制定權將集團預算提交經營者或董事會審核批準的報送權已獲批準集團預算下達執(zhí)行與組織實施權各項責任預算的審議、監(jiān)督、控制與調整修訂權預算執(zhí)行業(yè)績考核權、預算糾紛仲裁權第三節(jié)預算組織體制51一、預算控制組織2.一般預算批準、檢查、協(xié)調單元——預算管理委員會主要職責：制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件；組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標的確定進行預測；審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議；在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現部門間有彼此抵觸現象時，予以必要的協(xié)調；將經過審查的預算提交董事會，董事會通過后成為正式預算接受預算與實際比較的定期預算報告，并予以認真分析，研究的基礎上提出改善建議；根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。第三節(jié)預算組織體制52一、預算控制組織3.預算管理專門辦事機構

——預算日常管理職能部門包括：預算編制機構預算監(jiān)控機構

——前兩個指各級財務管理部門預算協(xié)調機構預算信息反饋機構第三節(jié)預算組織體制53二、預算執(zhí)行組織集團內部權、責、利關系明確的執(zhí)行主體。1.預算管理下責任中心的構建a.責任中心：是企業(yè)內部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效控制。b.責任中心分類按企業(yè)集團內單位的法律屬性分：

母公司責任中心、子公司責任中心按控制層次分：一級責任中心、二級責任中心、三級責任中心按責任對象的特點和責任范圍的大?。撼杀局行?、利潤中心、投資中心其中利潤中心有兩種類型：事業(yè)部制、核心企業(yè)（旗艦企業(yè)）制第三節(jié)預算組織體制54二、預算執(zhí)行組織

2.成本中心及其職責責任人對其責任區(qū)域內發(fā)生的成本負責的一種責任中心。特點：不形成和考核其收入，著重考核其所發(fā)生的成本費用職責：用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務分類：標準成本中心:生產穩(wěn)定而明確的產品并已知單位成本，重復性活動均是；費用中心：投入、產出無密切關系且產出無法衡量，如會計、人事、研發(fā)….第三節(jié)預算組織體制55二、預算執(zhí)行組織2.成本中心及其職責責任成本：以具體的責任單位（部門、單位、個人）為對象，以其承擔的責任為范圍歸集的成本即，特定責任中心的全部可控成本a.可控成本：針對特定責任中心，一定時間范圍的概念。幾個成本相關概念：依據成本可追溯性劃分（對基層單位來說）直接成本：可追溯到個別產品或部門（大部分可控）間接成本：幾個產品、部門共同引起（大部分不可控）依據成本雖產量的變動性（對生產單位來說）變動成本：大多可控（個別不可控，如產品包裝成本等）固定成本：大多不可控（如廣告、研發(fā)、培訓等）第三節(jié)預算組織體制56二、預算執(zhí)行組織2.成本中心及其職責b.責任成本的特點：以責任中心為成本計算對象按可控原則歸屬成本目的是為了評價成本控制業(yè)績c.判斷成本費用支出責任歸屬的原則：某責任中心通過自己行動可有效影響一項成本大小，且對其負責某責任中心有權決定是否使用某資產或勞務，則對其成本負責某管理人員應上級要求參與某成本事項并對其支出施加重要影響，這他對該成本也承擔責任第三節(jié)預算組織體制57二、預算執(zhí)行組織2.成本中心及其職責d.料、工、費三項如何歸入責任中心：直接材料、直接人工易歸屬制造費用需分配（5個步驟）可直接判別的直接計入不能直接歸屬，優(yōu)先采用責任基礎分配（如動力費、電費等可根據其用量分配）其次采用受益基礎分配（以各中心受益量分配）再次歸入某一特定責任中心（如運輸、檢驗，建立專門部門）最后不能歸屬的固定成本，不分攤（如折舊，由以前決策決定，為不可控成本）第三節(jié)預算組織體制58二、預算執(zhí)行組織3.利潤中心及其職責既能控制成本，又能控制收入，責任人對其收入成本差額利潤也要負責的一種責任中心。特點：可以同時控制生產和銷售，但無權決定該中心資產投資水平，比成本中心有更大自主經營權。分類：自然利潤中心:直接向企業(yè)外部出售產品，進行購銷；人為利潤中心：在企業(yè)內部按照內部轉移價格出售產品注意點：從根本上看，利潤中心應指管理人員有權對其供貨來源和市場選擇進行決策的單位第三節(jié)預算組織體制59二、預算執(zhí)行組織4.投資中心及其職責指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門特點：不僅要衡量利潤，而且要考慮資產使用效率，其自主權更大。自主權類型：定價、確定產品和生產方法等短期經營決策權投資規(guī)模和類型等投資決策權第三節(jié)預算組織體制60二、預算執(zhí)行組織5.責任中心之間的聯(lián)系a.轉移定價——責任中心之間聯(lián)系的紐帶各責任中心之間互相提供產品或勞務時，需要制定的內部轉移價格。轉移價格的兩個作用：防止成本轉移帶來的部門間責任轉嫁，使每個利潤中心都能做為單獨的組織單位進行部門業(yè)績評價；運用價格引導各責任中心在經營中采取與企業(yè)整體目標一致的決策第三節(jié)預算組織體制61二、預算執(zhí)行組織5.責任中心之間的聯(lián)系轉移定價的方法：以成本為依據制定轉移價格簡單明了、方便易行，引申有標準成本或標準成本加成法以市場價格作為轉移價格（3原則）：如果賣方產品價格與外部市場的正常價格一致且愿意將其產品內銷時，則買房應優(yōu)先從內部購買；如果賣方產品價格高于外部市場正常價格，買方有權決定從外買如果賣方任務其產品外銷比內銷有利，有權將其產品外銷商議定價

適用于現有產品沒有現成的市場價格或市場價格多種情況第三節(jié)預算組織體制62二、預算執(zhí)行組織5.責任中心之間的聯(lián)系b.責任中心的責任網絡第三節(jié)預算組織體制投資中心公司最高層負責利潤中心成本中心成本中心（最基礎層次）………成本中心……

負責負責負責負責63三、預算編制程序

三種方式：自上而下、自下而上、上下結合1.自上而下式又稱高度集權式，程序如圖：中層預算管理單位，基層預算執(zhí)行單位均被視為被動主體，中下層均無決策權。第三節(jié)預算組織體制母公司董事會提出基本預算目標和政策預算管理委員會據以編制企業(yè)集團年度預算草案，并依次向中層下達任務與目標基層預算執(zhí)行組織論證本級預算，進一步分解下達預算任務母公司經營者提出基本任務及應達指標值中層預算執(zhí)行組織論證本級預算，分解下達至基層預算執(zhí)行組織召開預算專題論證會授權監(jiān)督實施64三、預算編制程序2.自下而上式又稱高度分權式，程序如圖：強調來自下屬預算主體的主動預測，提高預算指標的現實可靠性。激發(fā)預算執(zhí)行的自覺性。第三節(jié)預算組織體制基層預算執(zhí)行組織召開崗位會提出年度任務指標等提交上級預算管理委員會匯總提出集團整體目標及可行性論證，配合資源做出可行性預算草案上報中層預算執(zhí)行組織匯總編制本責任層次任務和綜合指標及說明并提交母公司經營者會同預管會召開負責人會議調整確定預算目標、任務結果交由中層通報調整調整后上報形成集團總預算及責任預算報送直至集團董事會審議通過65三、預算編制程序3.上下結合式將“自上而下”與“自下而上”結合起來關鍵點：確定上下結合的對接點，確定上下結合的方式。沒有固定模式。應用于大部分預算編制。第三節(jié)預算組織體制66四、企業(yè)預算控制模式以企業(yè)集團預算控制的重點（或核心、起點）來劃分。1.以資本預算為主要內容的預算控制模式

——企業(yè)集團初創(chuàng)期的預算控制模式經營特點：凈現金流量<0；不確定性大；資本投入謹慎。預算控制重點：資本利潤率最大化。資本預算內容：投資項目總預算（從資本需要量出發(fā)）項目可行性分析與決策過程多項目資本支出的時間安排結合籌資方式進行籌資預算從機制和制度設計上確定資本預算程序和預算方式第三節(jié)預算組織體制67四、企業(yè)預算控制模式1.以資本預算為主要內容的預算控制模式預算控制的目標和預算編制流程預算控制的目標是目標凈資產利潤率最大化目標分解（通過杜邦分析體系分解）第三節(jié)預算組織體制凈資產利潤率總資產利潤率權益乘數銷售凈利率權益總額資產總額總資產周轉率成本費用銷售收入凈利潤68四、企業(yè)預算控制模式1.以資本預算為主要內容的預算控制模式預算編制流程第三節(jié)預算組織體制目標凈資產利潤率目標經營成果投資活動預算銷售預算現金預算融資活動預算成本費用預算供應預算生產預算預計資產負債表69四、企業(yè)預算控制模式2.以銷售為重點的預算控制模式

——企業(yè)集團成長期的預算控制模式經營特點：凈現金流量>0；銷售提高，存在財務、經營風險。預算控制重點：通過預算促進營銷。預算控制的思想：以市場為依托，基于銷售預測編制銷售預算“以銷定產”原則以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算第三節(jié)預算組織體制70四、企業(yè)預算控制模式2.預算目標和預算編制流程預算控制的目標是實現銷售量最大化，預算編制流程如下：第三節(jié)預算組織體制銷售預測目標銷售量成本費用預算投資活動預算現金預算預計利潤表銷售預算生產預算籌資活動預算預計資產負債表供應預算71四、企業(yè)預算控制模式3.以成本控制為起點的預算控制模式

——企業(yè)集團成熟期預算控制模式經營特點：內外部環(huán)境改善，市場份額穩(wěn)定，凈現金流量>0，經營風險降低；同時存在持續(xù)經營和成本壓力；這時成本的控制決定企業(yè)的發(fā)展。預算控制重點：由于“目標成本=現實售價–期望利潤”，則企業(yè)利潤的大小取決于成本的控制。第三節(jié)預算組織體制72四、企業(yè)預算控制模式3.以成本控制為起點的預算控制模式的預算目標和預算流程預算控制的目標是實現成本最小化，預算編制流程如下：第三節(jié)預算組織體制成本預測目標成本籌資活動預算投資活動預算銷售預算供應預算成本費用預算生產預算預計資產負債表預計利潤表現金預算73四、企業(yè)預算控制模式4.以現金流量控制為重點的預算控制模式

——企業(yè)集團衰退期預算控制模式經營特點：原有產品市場萎縮；應收賬款收回，現金流入。預算控制重點：監(jiān)控現金流量并確保其有效利用。注意點：以現金流量為起點和現金預算不完全等同。區(qū)別如下：現金預算：財務管理的一部分。以現金流量為重點：要求企業(yè)圍繞現金回收和現金合理支出為核心。第三節(jié)預算組織體制74四、企業(yè)預算控制模式4.以現金流量控制為重點的預算控制模式預算目標是實現現金流入大于現金流出，其流程圖如下：第三節(jié)預算組織體制目標凈現金流量經營活動凈現金流量籌資活動凈現金流量現金流入量現金流出量生產預算銷售預算投資活動凈現金流量現金流出量現金流出量現金流入量現金流入量供應預算成本費用預算75介紹三種預算創(chuàng)新觀點一、作業(yè)基礎預算以引致成本發(fā)生的基本活動——作業(yè)——為基礎編制預算。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新投入（資源）人力土地設備技術建筑信息……外部環(huán)境轉化過程反饋產出產品服務其他……作業(yè)76一、作業(yè)基礎預算1.作業(yè)基礎預算的一般原理觀點：認為消耗資源的直接動因是“作業(yè)”；產品不是消耗資源，而是是服務于轉換過程的作業(yè)。預算編制重點：需要企業(yè)在既定目標下，實現作業(yè)及其組合方式的優(yōu)選，最終確定恰當的組合。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新77一、作業(yè)基礎預算2.作業(yè)基礎預算的流程（1）作業(yè)分析分類將企業(yè)業(yè)務流程分解成若干作業(yè)（一般企業(yè)8-16個業(yè)務流程，每個流程10-20個作業(yè)）共四類：單位水平作業(yè)：生產單位產品的作業(yè)，如料、工，和產量有關。批次水平作業(yè)：生產每批產品的作業(yè)，和產品批數有關。產品水平作業(yè)：支援生產是作業(yè)，服務于各項產品生產、銷售。生產維持水平作業(yè)：維持生產的作業(yè)，如管理、照明等，是共同成本。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新78一、作業(yè)基礎預算2.作業(yè)基礎預算的流程（2）確定成本動因分析成本變化的影響事件。共兩類：資源動因：作業(yè)決定資源耗用，資源動因聯(lián)系作業(yè)和資源。（舉例如P194表8-1）作業(yè)動因：分配作業(yè)成本到產品或勞務的標準，和作業(yè)分類有關，是聯(lián)系產品和作業(yè)的紐帶。（舉例如P195表8-2）第四節(jié)預算管理創(chuàng)新79一、作業(yè)基礎預算2.作業(yè)基礎預算的流程（3）成本分類將作業(yè)消耗資源依其特性分類共兩類：直接成本：和最終產品密切相關，不分配給作業(yè)直接計入產品成本；間接成本：和作業(yè)密切相關（作業(yè)基礎預算的核心內容）。又分為兩類：作業(yè)成本：不可追溯至產品，可追溯至有關作業(yè)；不可追溯成本：既不能追溯至產品，又不能追溯至作業(yè)（比例很?。┢渲?，直接成本直接計入，作業(yè)成本根據成本動因計入，不可追溯成本按照某標準分別后計入產品。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新80一、作業(yè)基礎預算2.作業(yè)基礎預算的流程（4）建立最終產品和作業(yè)的關系模型一般預算體系以銷售為起點，即最終產品影響預算體系，故應確立最終產品和作業(yè)的內在關系。重點：確定某產品由哪些作業(yè)影響及成本耗費。（5）進行資源分析，確定產品組合（6）制定預算在產品組合的基礎上制定詳細的作業(yè)計劃、成本方案、責任單位等。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新有限資源總預算方案各作業(yè)預算產品組合作業(yè)成本狀況產品生產組合決策（n個方案）81一、作業(yè)基礎預算適用對象：間接成本和費用比例較大的企業(yè)管理重點：減少或重新安排間接成本；將重點放在產出成本最低化第四節(jié)預算管理創(chuàng)新82二、限制基礎預算在一種或多種資源存在緊缺限制時的預算管理方法1.限制基礎預算的基本含義目的：通過產出最大化或成本最小化等手段實現企業(yè)目標。預算編制重點：針對受限資源及問題產生原因采取措施，作出預算。2.單一資源受限時預算控制方法步驟：（1）確定受限資源指資源的相對稀缺，不易滿足生產需求（2）計算其單位邊際貢獻單位產品邊際貢獻=單價–單位變動成本，選擇其邊際貢獻最大點開展生產（3）制定預算方案并落實預算方案應著重對受限資源的成本發(fā)生及進度作詳細說明。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新83二、限制基礎預算3.多重資源限制下的預算管理方法多重資源受限時，預算編制基本思路和單一資源受限時程序相同。最重要的程序：確定受限資源之間的最佳配置從而形成線性規(guī)劃。確定線性規(guī)劃的步驟如下：（1）確定企業(yè)目標函數和相應的限制條件；（2）求出以產品組合形式表示的駐點；（3）比較各駐點及限制條件端點上目標函數的結果，選擇對企業(yè)有利的產品組合展開預算。舉例說明：第四節(jié)預算管理創(chuàng)新84二、限制基礎預算3.多重資源限制下的預算管理方法【例】：某食品企業(yè)目標是成本最小化，預算期內計劃生產45萬kg食品，原料為x和y，其單位成本分別為每公斤16元和30元。在生產過程中，x和y混合后需要10xy的生產管理費用，并且原料x最少投料20萬kg，最多投料25萬kg，y用量則不能低于15萬kg。解答：C=16x+30y+10xy限制條件：x+y=4520≤x≤25y≥15則可構建拉格朗日函數如下：

L=16x+30y+10xy+λ（x+y-45）第四節(jié)預算管理創(chuàng)新85第四節(jié)預算管理創(chuàng)新二、限制基礎預算3.多重資源限制下的預算管理方法解答：分別對x、y、λ求偏導：可求解出駐點為：（x，y）=（21.8，23.2）此時C=6102.4萬元兩個端點：C（20，25）=6070萬元

C（25，20）=6000萬元則選擇成本最小點：x=25萬kg，y=20萬kg，編制預算。86二、限制基礎預算適用對象：比較依賴某種或某幾種投入資源的企業(yè)。管理重點：資源的使用效率，緩解資源“瓶頸”。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新87三、標桿基礎預算1.標桿基礎預算的基本含義以產出效率為基礎，對各預算項目設立一定的標準（一般為代表先進效率的指標），并以此為“標桿”追求管理績效持續(xù)提高。

2.兩個重要決策點預算目標的設立達成預算目標的保障措施第四節(jié)預算管理創(chuàng)新88三、標桿基礎預算3.預算編制流程A.明確需設立“標桿”的預算項目及其具體內容主要指對“關鍵因素”設立標桿，其中“關鍵因素”的確認標準有：“流程標準”、“作業(yè)標準”、“成本或資本項目標準”。確定標桿項目的具體內容及其影響因素，為后面的資料收集和分析比較和措施預算的編制打好基礎。B.收集“標桿”項目的內外部數據、信息收集內部數據反映本企業(yè)各項標桿項目的具體情況；外部信息反映本行業(yè)、行業(yè)先進、合作伙伴等的具體情況；內外部信息進行對比找出差距。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新89三、標桿基礎預算3.預算編制流程C.確定改進措施對各標桿項目的實際情況和未來目標情況進行比較，找出自身差距，分析原因，確定改進措施。D.制定預算方案并持續(xù)實施管理在前述基礎上制定預算；在預算期內實時監(jiān)控，分析預算執(zhí)行情況，主要集中在標桿目標實現上；本期未能消除的標桿差異，下期繼續(xù)努力。隨時注意新的標桿數據，持續(xù)更新預算標桿數據庫。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新90三、標桿基礎預算適用范圍：競爭優(yōu)勢建立在某幾項業(yè)務或流程基礎上的企業(yè)。管理重點：對現有預算工作方式不斷更新，并瞄準先進做法持續(xù)改進。第四節(jié)預算管理創(chuàng)新91第五節(jié)資本預算控制對投資回收期長于一年的長期投資項目進行分析和選擇的過程，包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算。一、固定資產投資預算控制的一般程序1.提出與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的投