OHP-1品質(zhì)管理

七大手法

九大步驟

八大原則OHP-2QC七大手法的作用幫助我們作好日常管理?？稍诨煦绮幻鞯臓顩r下，認(rèn)清問題關(guān)鍵所在，進而解決問題。OHP-3什么是QC?QC=QualityControl是指限制制造或服務(wù)的品質(zhì)，使產(chǎn)品或服務(wù)達到最優(yōu)良的狀態(tài)。OHP-4QC七大手法特性要因圖（Causes&EffectsChart）柏拉圖（ParetoDiagram）查檢表（CheckList）層別法（Stratification）散布圖（ScatteredDiagram）直方圖（Histogram）統(tǒng)計圖（StatisticalChart）OHP-5特性要因圖（一）定義當(dāng)一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（緣由）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫魚骨圖（Fish-BoneDiagram）。OHP-6特性要因圖（二）大要因

特性中要因大要因大要因大要因小要因OHP-7特性要因圖（三）用途說明整理問題。追查真正的緣由。找尋對策。OHP-8特性要因圖（四）制作步驟1.確定問題或品質(zhì)的特性特性的選擇不能運用看起來很抽象或含混不清的主題。2.確定大要因須是簡潔的完整句，且具有某些程度或是方向性。OHP-9特性要因圖（四）續(xù)3.確定中小要因。4.確定影響問題點的主要緣由。5.填上制作目的、日期及制作者等資料。OHP-10特性要因圖（五）應(yīng)留意事項腦力激蕩。以事實為依據(jù)。無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類。多加利用過去收集的資料。重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W2H原則執(zhí)行。OHP-11（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？緣由是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO——誰？由誰來擔(dān)當(dāng)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？OHP-12特性要因圖（五）續(xù)6.依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖。7.大要因通常代表是一個具體方向。中要因通常代表的是一個概念、想法。小要因通常代表的是具體事務(wù)。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且這些要因都不能重復(fù)。OHP-13

為何每天都會塞車至少一至兩小時？尖峰時段上下班時間用餐時間假日出門出外旅游多車輛集中特定節(jié)日出門婚喪隊伍多節(jié)日游行多加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠貨車任意卸貨商圈街道狹小

等候停車隊伍長停車位過少收費速度過慢油管不夠多開車人數(shù)增加生活質(zhì)量提高GNP提高虛榮心作祟周休二日休閑增加活動地點多開放進口分期付款車價降低車禍多駕駛?cè)酥v手機不守交通規(guī)則違規(guī)停車車位不夠

路況不佳道路施工大卡車超載貪一時之便交通事故多出門時間不對車輛停靠不當(dāng)特性要因圖（六）OHP-14

量具偏差某產(chǎn)品質(zhì)量問題噪聲灰塵環(huán)境心情不穩(wěn)定培訓(xùn)不足人過程無控制方法作業(yè)指導(dǎo)書不完善方法量具標(biāo)準(zhǔn)量具不穩(wěn)(小緣由)機器(大緣由)年久失修(中緣由)成分變更厚度變差材料舉例特性要因圖（七）OHP-15

對策表

練習(xí):聯(lián)系實際中的問題,劃出因果圖及對策表(如411W頂蓬問題點)特性要因圖（七）OHP-16柏拉圖（一）定義又稱重點管理圖，依據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而依據(jù)大小依次排列，再加上累積值的圖形。OHP-17柏拉圖（二）制作步驟確定不良的分類項目。確定數(shù)據(jù)收集期間，并且依據(jù)分類項目收集數(shù)據(jù)。記入圖表紙。OHP-18柏拉圖（二）續(xù)4.計算累計比率。5.標(biāo)記代表意義。6.記上累計值，并用線連接。7.機入柏拉圖的主題及相關(guān)資料。OHP-19柏拉圖（三）舉例支出金額累計比率

(元)

(％)

25000

100

20000

75

15000

91年3月合計＝25000元制作日期：3月31日制作者：阿珍

10000

50

5000

25

0

0

交

際

費

其

他

水電瓦斯費零用錢伙食費教育費OHP-20OHP-21柏拉圖（四）用途說明駕馭問題點。駕馭重要要因。確認(rèn)改善效果。OHP-22柏拉圖（五）改善效果之確認(rèn)OHP-23柏拉圖（六）效果確認(rèn)的柏拉圖制作要決必需兩個柏拉圖并排，分為改善前與改善后。收集數(shù)據(jù)的期間和對象必需一樣。季節(jié)性的變更應(yīng)列入考慮。對于改善項目以外的要因也要加以留意。OHP-24舉例無錫吉興2007年度制程報廢不良統(tǒng)計---按產(chǎn)品別分OHP-25舉例無錫吉興2007年度制程報廢不良統(tǒng)計---按因素別分OHP-26數(shù)據(jù)及查檢表─數(shù)據(jù)（一）定義所謂數(shù)據(jù)，就是依據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據(jù)＝事實。OHP-27數(shù)據(jù)及查檢表─數(shù)據(jù)（二）收集重點收集正確的數(shù)據(jù)。避開主觀的推斷。要把握事實真相。取樣方法。測定方法與設(shè)備。OHP-28數(shù)據(jù)及查檢表─數(shù)據(jù)（三）整理時應(yīng)留意事項做緣由分析或?qū)嵭袑Σ邥r，須有數(shù)據(jù)做為依據(jù)。清晰運用目的。改善前與改善后所具備條件要一樣。收集完后須馬上運用（時效性）。記錄時要力求正確及清晰。OHP-29數(shù)據(jù)及查檢表─數(shù)據(jù)（四）數(shù)據(jù)的種類1.定量數(shù)據(jù)計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)。計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。2.定性數(shù)據(jù)如衣服的美感等以優(yōu)先依次、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。OHP-30數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（一）定義以簡潔的數(shù)據(jù)、用簡潔了解的方式做成圖形或表格。表中記有查檢的必要項目，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，就可做為進一步分析或核對檢查之用。OHP-31數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（二）類別記錄用查檢表：又稱改善用查檢表，常用于不良緣由和不良項目的記錄。點檢用查檢表：又稱備忘點檢表，常用于機械設(shè)備與活動作業(yè)的確認(rèn)。OHP-32數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（三）范例：記錄用查檢表OHP-33數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（四）用途說明日常管理。收集數(shù)據(jù)。改善管理。OHP-34數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（五）制作步驟確定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目。確定查檢表的格式。確定記錄形式。確定收集數(shù)據(jù)的方法。OHP-35數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（六）運用要決查檢收集完成的數(shù)據(jù)應(yīng)馬上運用。數(shù)據(jù)是否集中在某些項目或某些時段？是否因時間的經(jīng)過而產(chǎn)生變更？周期性變更的特殊情形也要特殊留意。如有異樣，應(yīng)馬上追究緣由，并實行必要的措施。OHP-36數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（六）續(xù)4.快速推斷，即刻行動。5.是否隨著改善而有變更？6.適當(dāng)保留過去、現(xiàn)在及將來的記錄，以便日后比較。7.可利用柏拉圖加以整理，以便更進一步駕馭問題的重心。OHP-37數(shù)據(jù)及查檢表─查檢表（七）留意事項表中不行有「其他」項目欄。查檢表應(yīng)有層別項目。OHP-38層別法（一）定義對視察到的現(xiàn)象或所收集到的數(shù)據(jù)，依據(jù)它們共同的特征加以分類、統(tǒng)計的一種分析方法。是簡潔視察，有效駕馭事實的最有效、最簡潔的方法。OHP-39層別法（二）用途說明發(fā)覺問題，界定問題。發(fā)掘問題的要因。驗證要因產(chǎn)生的影響。OHP-40層別法（三）層別的對象和項目有關(guān)人的層別。機械設(shè)備的層別。作業(yè)方法、條件的層別。時間的層別。OHP-41層別法（三）續(xù)5.原材料零件別。6.測量檢查的層別。7.環(huán)境天候的層別。8.制品的層別。OHP-42層別法（四）運用步驟確定目的。駕馭影響問題的因素及范圍。確定層別項目、收集運用表單。層別視察事實并記錄、分類與繪制應(yīng)有的圖表。尋求差異點，找尋真因所在。得出結(jié)論。OHP-43層別法（五）留意重點收集數(shù)據(jù)之前就應(yīng)運用層別法。QC手法的運用應(yīng)當(dāng)特殊留意層別法的運用。管理工作上也應(yīng)當(dāng)活用層別法。OHP-44層別法（六）層別法和直方圖

OHP-45明仔＋舊機器老林＋舊機器明仔＋新機器老林＋新機器SLSU芒果汁明仔芒果舊機器老林芒果新機器層別法（七）范例：芒果汁加工場OHP-46散布圖（一）定義把相互有關(guān)聯(lián)的對應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格紙上以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示緣由；然后用點表示出分布形態(tài)，依據(jù)分布的形態(tài)來推斷對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。OHP-47散布圖（二）用途說明檢定兩變數(shù)間的相關(guān)性。從特性要求找尋最適要因。從要因預(yù)估特性水準(zhǔn)。OHP-48散布圖（三）成對數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系OHP-49散布圖（四）目的知道兩組數(shù)據(jù)（或緣由與結(jié)果）之間是否有相關(guān)及相關(guān)程度。依據(jù)各種可能影響緣由層別繪制散布圖，可找出最適的要因。檢視是否為不相關(guān)。OHP-50散布圖（五）制作步驟收集相對應(yīng)數(shù)據(jù)，至少30組以上，并且整理寫到數(shù)據(jù)表上。找出數(shù)據(jù)之中的最大值和最小值。畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距。將各組對數(shù)據(jù)標(biāo)示在座標(biāo)上。記錄必要事項。OHP-51散布圖（六）(kg)體重班級：208班人數(shù)：30人制作：江老師制作日：4/3434139373533312927252321120122124126128130132134136138140身高(cm)范例：身高與體重散布圖OHP-52散布圖（七）

X

123→X→X→（）正相關(guān)（強）（）正相關(guān)（中度）（）正相關(guān)（弱）↑Y↑Y↑Y判讀OHP-53散布圖（七）續(xù)

X

→X↑Y

→

(6)無相關(guān)↑Y

→X↑Y(5)無相關(guān)(4)無相關(guān)OHP-54

(7）負(fù)相關(guān)（強）

(8）負(fù)相關(guān)（中度）(9）負(fù)相關(guān)（弱）

X

→X→X→↑Y↑Y↑Y散布圖（七）續(xù)OHP-55直方圖（一）定義將所收集的數(shù)據(jù)、特性值或結(jié)果值，在橫軸上適當(dāng)?shù)貐^(qū)分成幾個相等區(qū)間，并將各區(qū)間內(nèi)測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累加起來，用柱形畫出的圖形。OHP-56直方圖（二）運用目的測知制程實力。測知數(shù)據(jù)的真?zhèn)?。測知支配型態(tài)。計算產(chǎn)品不良率。調(diào)查是否混入兩個以上的不同群體。OHP-57直方圖（二）續(xù)6.藉以制定規(guī)格界限。7.規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)值比較。8.設(shè)計管制界限是否可用于制程管制。9.求支配的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差。OHP-58直方圖（三）制作步驟收集數(shù)據(jù)并且記錄在紙上。找出全體數(shù)據(jù)中之最大值（L）與最小值（S）定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）OHP-59直方圖（三）續(xù)4.確定組數(shù)史特吉斯公式組數(shù)：K＝1＋3.32logn n＝數(shù)據(jù)個數(shù)組數(shù)確定參考表(閱歷法則)OHP-60直方圖（三）續(xù)5.定組距（H）＝R／K＝全距／組數(shù)6.求各組上、下組界第一組下組界＝最小值－最小測定值／2第一組上組界＝下組界＋組距（以此類推）OHP-61直方圖（三）續(xù)7.確定組的中心點。（上組界＋下組界）／2＝組的中心點8.制作次數(shù)支配表。9.制作直方圖。10.填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來源、日期等數(shù)據(jù)。OHP-62直方圖（四）次數(shù)支配表OHP-63直方圖（五）：

范例：西瓜重量直方圖(斤)

重量

次數(shù)

x=13.42

15

10

5

11.712.212.713.213.714.2x=13.42n=40日期：91年3月作者：李阿貴014.7OHP-64直方圖（六）范例：小勇跑步所需時間直方圖n=100x=44.094日期：90年6月作者：大勇x=44.094次數(shù)252015105043.9744.0044.0344.0644.0944.1244.1544.1844.21時間(秒)OHP-65直方圖（七）留意事項可依據(jù)圖案分布形態(tài)來視察制品工程是否正常。產(chǎn)品規(guī)格分布圖案可與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格作比較，有多大的差異。是否必要再進一步層別化。OHP-66直方圖（八）型態(tài)、形成緣由與對策OHP-67

直方圖（八）續(xù)OHP-68

直方圖（八）續(xù)OHP-69

直方圖（八）續(xù)OHP-70

直方圖（八）續(xù)OHP-71

直方圖（八）續(xù)OHP-72直方圖（九）分布型態(tài)與目標(biāo)規(guī)格比較圖形是否分布中心？規(guī)特殊比率有多少？平均值是否在規(guī)格正中心？OHP-73直方圖（九）續(xù)制程實力還可以，但產(chǎn)品質(zhì)量稍有變動即會產(chǎn)生不良品，有提高制程實力的必要。規(guī)格下限

規(guī)格上限

OHP-74制程實力足夠，產(chǎn)品質(zhì)量分散寬度完全在規(guī)格界限內(nèi)。直方圖（九）續(xù)

規(guī)格上限

規(guī)格下限OHP-75直方圖（九）續(xù)制程實力不足，因為中心值偏右，如能將中心值調(diào)整至規(guī)格中心處，則剛好可以符合規(guī)格。

規(guī)格上限規(guī)格下限

OHP-76直方圖（九）續(xù)制程的分散寬度過大，此時須改善制程或檢討規(guī)格，而已生產(chǎn)的產(chǎn)品須全選別。規(guī)格上限規(guī)格下限

OHP-77統(tǒng)計圖（一）定義統(tǒng)計圖就是將繁雜的數(shù)據(jù)用最簡潔的圖形表達，讓運用易者易于接受、理解。統(tǒng)計圖能有效率地傳送情報，易于發(fā)覺問題重點。OHP-78統(tǒng)計圖（二）用途說明駕馭數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較及發(fā)覺事實。有效率傳送情報。強調(diào)發(fā)覺問題的重點。OHP-79統(tǒng)計圖（三）必需具備的條件要具有看一眼就能完全了解整體狀況。繪制上力求簡潔明白。讓看的人易于了解與分析。圖表的尺度、點、線應(yīng)力求正確。能從中了解問題的核心。OHP-80統(tǒng)計圖（四）制作步驟確定統(tǒng)計圖分析目的。選擇統(tǒng)計圖種類。確定圖形的大小。繪制統(tǒng)計圖的軸、圓、刻度等必要骨架。依收集數(shù)據(jù)統(tǒng)計后繪圖。OHP-81統(tǒng)計圖（四）續(xù)6.記入必要事項統(tǒng)計圖名稱關(guān)于數(shù)據(jù)搜集期間、樣本數(shù)等必要說明事項制作者OHP-82統(tǒng)計圖（五）棒狀圖(Barchart)也稱作柱形圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小，將這些數(shù)值并列以便比較。制作上一般以縱軸為次數(shù)，橫軸為層別項目。項目多時可密接，項目不多時可適中分開。OHP-83統(tǒng)計圖（五）續(xù)愛文金煌凱特0510芒果品種（公噸）生產(chǎn)量范例：芒果品種數(shù)量棒狀圖OHP-84統(tǒng)計圖（五）續(xù)繪制棒狀圖時應(yīng)留意事項柱形的寬度要一樣，而且不行過于寬大。柱與柱之間隔大約是柱形寬度的一半。圖中若有某一柱形太高時，可以用波形加以間隔畫出。OHP-85統(tǒng)計圖（六）餅圖(Piechart)先計算出各數(shù)值所占全體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形。讀圖時簡潔由直覺來發(fā)覺層別項目的比例，適合用于強調(diào)組成比例的場合。OHP-86統(tǒng)計圖（六）續(xù)

金煌

8公噸（40%)

愛文

10公噸（50%)

凱特2公噸（10%)范例：各品種芒果產(chǎn)量餅圖OHP-87統(tǒng)計圖（六）續(xù)繪制餅圖時留意事項以12點鐘方向畫出一條基線，以基線為起點逆時鐘方向由小而大分類畫上。各扇形必要時可用不同線紋或顏色加以區(qū)分。若有特殊強調(diào)部份也可用突出圓周以外的方式畫出。OHP-88統(tǒng)計圖（七）帶狀圖帶狀圖是按各項目的結(jié)構(gòu)比率，分割帶狀（長方形）的面而成。帶狀圖綜合棒狀圖與餅圖的優(yōu)點，可同時顯現(xiàn)比例與數(shù)值的圖形；若配上時間亦可顯示時間的變更。OHP-89統(tǒng)計圖（七）續(xù)范例：近三年來各品種芒果產(chǎn)量OHP-90統(tǒng)計圖（八）推移圖(Runchart)也稱為折線圖或歷史線圖。推移圖的縱軸代表統(tǒng)計事項數(shù)值，橫軸代表時間。將一連串依時間依次排序的數(shù)據(jù)點在圖中，再以線連接起來就成了推移圖。推移圖可以用來視察時間推移時數(shù)據(jù)變更，以及變動的趨勢和變更的速度。OHP-91統(tǒng)計圖（八）續(xù)(X10kwh/月)40302010||||||||||||1月2月

3月

4月

5月

6月

7月8月

9月10月

11月

12月范例：火旺家今年度電力運用推移圖OHP-92統(tǒng)計圖（八）續(xù)繪制推移圖時應(yīng)留意事項當(dāng)數(shù)值大小差距很大時，可運用相同的波形加以隔開。假如推移圖中有多種數(shù)據(jù)表現(xiàn)時，可用線的虛實或顏色、打點的形態(tài)、線的粗細加以區(qū)分。OHP-93統(tǒng)計圖（八）續(xù)檢驗對策效果的推移圖通常將推移圖區(qū)隔為「改善前」、「改善中」、「改善后」三區(qū)。當(dāng)一正視問題并起先擬定對策時，就由「改善前」進入「改善中」階段；當(dāng)起先實施對策時，則是由「改善中」進入「改善后」階段。OHP-94統(tǒng)計圖（九）雷達圖(Radarchart)雷達圖可以將全部層別項目同時表現(xiàn)于一圖上，簡潔發(fā)覺多項目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。OHP-95統(tǒng)計圖（九）續(xù)

范例：阿明補習(xí)前后成果變更雷達圖OHP-96統(tǒng)計圖（十）管制圖(Controlchart)將實際的質(zhì)量特性，與依據(jù)過去閱歷所建立的制程實力的管制界限比較，按時間的先后或制品全體號碼的次序，以判別產(chǎn)品質(zhì)量是否安定的一種圖形。OHP-97統(tǒng)計圖（十）續(xù)管制圖的功用1.任何生產(chǎn)過程中，影響質(zhì)量差異的緣由不外是機遇緣由與非機遇緣由兩種。機遇緣由：不行避開的緣由非機遇緣由：可避開的緣由2.防止非機遇緣由再度發(fā)生，維持制程穩(wěn)定。OHP-98統(tǒng)計圖（十）續(xù)依數(shù)據(jù)的性質(zhì)分類1.計量值管制圖用來測量長度、重量、面積、溫度、時間等計量值的管制圖。

2.計數(shù)值管制圖用來計算不良數(shù)、缺點數(shù)等計數(shù)值的管制圖。OHP-99統(tǒng)計圖（十）續(xù)依用途來分類1.解析用管制圖為了調(diào)查制程是否處于統(tǒng)計管制的狀態(tài)。

2.管制用管制圖為了保持完善管理的制程。OHP-100統(tǒng)計圖（十）續(xù)管制圖的分析1.管制狀態(tài)下的管制圖質(zhì)量特性UCLCLLCLOHP-101統(tǒng)計圖（十）續(xù)2.

數(shù)據(jù)點超出管制界限時

UCLCLLCLOHP-102統(tǒng)計圖（十）續(xù)3.

點在中心線的單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上時UCLCLLCLOHP-103統(tǒng)計圖（十）續(xù)4.點連續(xù)上升或下降的傾向UCLCLLCLOHP-104統(tǒng)計圖（十）續(xù)5.連續(xù)3點中有2點、7點中有3點、10點中有4點出現(xiàn)在管制界限三分之一處。UCLCLLCLOHP-105統(tǒng)計圖（十一）制作統(tǒng)計圖留意事項目的明確。確定數(shù)據(jù)來源、范圍與充分性。層別項目檢討。兩種以上統(tǒng)計圖并列活用。繪圖須考慮原來目的。OHP-106QC九大步驟簡介STEP1:發(fā)掘問題STEP6:選擇對策STEP2:選定題目STEP7:草擬行動STEP3:追查緣由STEP8:成果比較STEP4:分析資料STEP9:標(biāo)準(zhǔn)化STEP5:提出方法STEP1發(fā)掘問題發(fā)掘問題之方向:1.問題小易發(fā)揮.2.不花錢即可由小組自行解決.3.有預(yù)期之成果(成就感).4.可達到演練和好用之目的.腦力激蕩共同問題取得共識工作環(huán)境異樣現(xiàn)象不放棄不遺漏問題不論大小全員參與腦力激蕩法原則1.不要隨意打斷或者指責(zé)別人的講話,如要發(fā)言,等人家說完再說.2.歡迎自由奔放的看法.3.看法越多越好.4.在他人的看法中找尋靈感.STEP2選定題目選題原則:看法一樣不花錢短期內(nèi)可以做到不要別人支持選題方向:團隊合作提高生產(chǎn)力提高質(zhì)量降低成本工具:選題評估STEP3追查緣由針對問題,經(jīng)由腦力激蕩,從4M1E找出可能發(fā)生的緣由.工具:魚骨圖(特性要因圖)STEP4分析資料用QC七大工具找出產(chǎn)生問題的重點,加以分析分類、排列及編輯,以使小組成員作明確的選擇.工具:查檢表管制圖直方圖特性要因圖柏拉圖散布圖層別法STEP5提出方法針對問題重點提出解決方法,同時訂出解決方案的標(biāo)準(zhǔn),以確定小組是否有實力解決.工具:魚骨圖(特性要因圖)STEP6選擇對策1.接受全員認(rèn)為最能發(fā)揮的方式.2.朝防止再發(fā)之方向選擇.3.對策無副作用.選擇對策要依據(jù)現(xiàn)狀分析,檢討如何改善并將預(yù)期的成果顯現(xiàn)出來.STEP7草擬行動3WWHATWHOWHEN1.把每一樣工作微小環(huán)節(jié)列下來.2.每位組員參與討取得協(xié)議.3.起先支配任務(wù)(平均支配、組員性向、職位相關(guān))4.APDCSTEP8成果比較1.期間比較(改善前、改善中、改善后)2.特性值比較(質(zhì)量提高、成本降低、效率提升)3.無形成果比較(意識、實力、信念、責(zé)任感、方法應(yīng)用)4.比較基準(zhǔn)一樣,且勿以單一角度比較.工具:柏拉圖比較推移圖比較管制圖比較直方圖比較STEP9標(biāo)準(zhǔn)化依據(jù)現(xiàn)場實際狀況合理制定材料、設(shè)備、制品等作業(yè)方法、手訓(xùn)、規(guī)定、規(guī)格等標(biāo)準(zhǔn).有組織有系統(tǒng)靈敏有效運用以達到經(jīng)營管理之目的.1.效果維持4.明確權(quán)限、責(zé)任易于管理2.削減因人而異,5.易于追查不良緣由提高效率6.教化訓(xùn)練3.技術(shù)儲蓄OHP-117八大原則的理解和釋義OHP-118原則一:以顧客為關(guān)注焦

原則二：領(lǐng)導(dǎo)作用

原則三：全員參與

原則四：過程方法

原則五：管理的系統(tǒng)方法

原則六：持續(xù)改進

原則七：基于事實的決策方法

原則八：與供方互利的關(guān)系原則一、以顧客為中心原則一、以顧客為中心組織依存于其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和將來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：●顧客定位與企業(yè)的核心實力；●顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；●顧客識別——效益最大化以顧客為中心就是以市場為中心。對一個企業(yè)而言不但須要善待市場，還須要精確的把握市場。企業(yè)競爭的核心實力包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映實力）以及獨有的閱歷和學(xué)問，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是特殊具體的，有時是特殊模糊的，須要我們?nèi)?chuàng)建。在顧客分類的基礎(chǔ)上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必需協(xié)調(diào)一樣，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。在現(xiàn)代過剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心實力實行多角化發(fā)展而不是多元化。中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ疇?。所謂多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開發(fā)的成本分?jǐn)偟剿梢詰?yīng)用的不同產(chǎn)品中。

組織依存于其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和將來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：●顧客定位與企業(yè)的核心實力；●顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；●顧客識別——效益最大化以顧客為中心就是以市場為中心。對一個企業(yè)而言不但須要善待市場，還須要精確的把握市場。企業(yè)競爭的核心實力包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映實力）以及獨有的閱歷和學(xué)問，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是特殊具體的，有時是特殊模糊的，須要我們?nèi)?chuàng)建。在顧客分類的基礎(chǔ)上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必需協(xié)調(diào)一樣，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。在現(xiàn)代過剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心實力實行多角化發(fā)展而不是多元化。中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ疇?。所謂多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開發(fā)的成本分?jǐn)偟剿梢詰?yīng)用的不同產(chǎn)品中。

OHP-119原則二、領(lǐng)導(dǎo)者的作用領(lǐng)導(dǎo)者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，創(chuàng)建員工能夠充分實現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境?！耦I(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)——現(xiàn)代企業(yè)制度中的要求；●領(lǐng)導(dǎo)的分工和職責(zé)；●最高管理者與企業(yè)文化。在“新經(jīng)濟”理論中把領(lǐng)導(dǎo)者——尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者作為人力資原來衡量。對一個組織來說，合格的領(lǐng)導(dǎo)者比合格的員工更重要。領(lǐng)導(dǎo)者分為高層和中低層領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，高層領(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的——也就是負(fù)責(zé)對將來的生產(chǎn)資料進行支配；而中低層領(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)按既定的支配來調(diào)整實施的——也就是對現(xiàn)有的生產(chǎn)資料進行支配。高層領(lǐng)導(dǎo)者的兩大基本作用，一是制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（包括市場戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略等）；二是確定企業(yè)的行為價值觀——企業(yè)文化的宗旨。中低層領(lǐng)導(dǎo)的作用，是執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，組織進行實施。中低層領(lǐng)導(dǎo)作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)——組織落實、監(jiān)督檢查、評價處置、改進創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的等級秩序是確定的，不能發(fā)生混亂。另外領(lǐng)導(dǎo)層的分工是特殊重要的，與企業(yè)的系統(tǒng)設(shè)置相對應(yīng)，確定要避開因人設(shè)崗。另外領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也有更高的要求，所謂領(lǐng)導(dǎo)、決策、溝通的三大藝術(shù)。OHP-120原則三、全員參與原則三、全員參與各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才能為組織帶來最大的利益?！衿髽I(yè)文化的概念；●企業(yè)文化與管理目標(biāo)。所謂企業(yè)文化就是企業(yè)行為的價值總和——價值體系，是組織實現(xiàn)有序和高效的手段。只有精神上高度的統(tǒng)一和樂于奉獻才能把企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)的更徹底。企業(yè)管理要解決的根本問題無外乎兩個方面的問題，第一是如何做到資源合理配置，其次是如何調(diào)動人員的主動性。后者主要靠的是企業(yè)文化來實現(xiàn)的，這種文化體現(xiàn)在企業(yè)的一系列特地的活動中，諸如：全員質(zhì)量、成本責(zé)任管理、全員量化考核、全方位指標(biāo)比較管理等等。事實上，實現(xiàn)全員參與的方法。其基本過程是識別管理問題，宣揚每個人在這些問題中的作用、識別員工發(fā)揮主動性的約束條件、賜予權(quán)利、確定目標(biāo)并進行評價；同時，要不斷為員工創(chuàng)建發(fā)揮的機會和充分溝通的機會。全員參與是一個組織的管理體系行之有效的重要基礎(chǔ)，也是組織能夠?qū)崿F(xiàn)不斷改進的保障條件之一，實現(xiàn)以人為本的管理理念。OHP-121原則四、過程方法將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果?！裼行蚧芾淼耐緩剑弧襁^程的策劃；●過程的評價實現(xiàn)組織的有序化管理的途徑是全部的活動都能得到分門別類的限制。要使組織的全部活動都得到識別，唯一科學(xué)的方法就是過程的方法。任何的輸入和輸出的過程都要從管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)和持續(xù)改進的四個方面來識別限制因素。過程方法的的一個重點是過程是須要策劃的。這是因為過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的結(jié)果，而將輸入轉(zhuǎn)化為同樣的輸出可以有不同的過程，找尋最佳的活動以及最佳的限制方案就是策劃的過程。在限制方案上，須要對每個具體的活動