6/6楊剛(化名）又跟我念起了他那本“難念的經(jīng)”。三天前,他好不容易從外企挖來(lái)的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺(jué)出楊董事長(zhǎng)真心希望公司里的高管人才能“留”，可結(jié)果,他們卻總是“流"。過(guò)去三年,他的高管隊(duì)伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人,愁容滿面。我盤(pán)算了一下，在我的服務(wù)對(duì)象中，80％左右的人都經(jīng)歷過(guò)或正面臨著留人的挑戰(zhàn)。記得19９6、１９97年，我為之服務(wù)的那家國(guó)際管理咨詢公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來(lái)干活。如何留住關(guān)鍵人才,當(dāng)時(shí)就是國(guó)內(nèi)的一個(gè)熱門(mén)話題。1５年過(guò)去了，這個(gè)話題的熱門(mén)程度比起當(dāng)年來(lái)有過(guò)之而無(wú)不及。區(qū)別只是在于，當(dāng)年驚呼“人才難留"的主體是外資企業(yè),而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過(guò)了外企。要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求,理解他們想從企業(yè)獲得什么,然后才能對(duì)癥下藥.這應(yīng)該符合邏輯吧？“潛伏”在高管陣營(yíng)里做了15年之久的“參與式研究”之后，我覺(jué)得我有9０％以上的把握說(shuō)，我知道高管人才要什么。首先,要錢(qián)。這是句大白話，也是大實(shí)話。雖然大多數(shù)高管以事業(yè)為重，但并沒(méi)有崇高到不要錢(qián)的境地.相反,大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的高管,在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計(jì)較。這往往并不意味著他們特別愛(ài)錢(qián)，而是他們已經(jīng)習(xí)慣于把自己薪酬的多少與公司對(duì)其個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可程度緊密地聯(lián)系起來(lái)。如此，該給多少錢(qián)才合適呢?中國(guó)的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經(jīng)理時(shí)拿３0萬(wàn),3年前聘請(qǐng)的‘外來(lái)和尚'，我給了6０萬(wàn)，這次我給你100萬(wàn),不少了吧?”殊不知,深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù).該總經(jīng)理候選人可能會(huì)正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國(guó)上市公司CEO薪酬榜顯示，在A股上市的1，８00家左右的公司當(dāng)中，年薪在100萬(wàn)元以上的A股公司高管數(shù)量達(dá)1，20３人。因此，1０0萬(wàn)實(shí)在不是什么了不得的數(shù)字.他心里可能還會(huì)“打鼓”：這個(gè)老板至今還把百萬(wàn)年薪作為誘餌,似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻(xiàn)身嗎？而且,高管們都是重視股權(quán)激勵(lì)的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會(huì)直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工的向文波總裁持有4，300多萬(wàn)股公司股票。您考慮給我多少股？”沒(méi)有如此思想準(zhǔn)備的老板,似乎還是以“不攬那瓷器活”為上策。其次，要權(quán)。要什么權(quán)？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)。那些在外企受過(guò)熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重“名分”，更看重“實(shí)權(quán)”。既然被稱為“總經(jīng)理”，他就會(huì)自然把公司的各個(gè)方面都“總”“理"起來(lái)，而不會(huì)把自己視為董事長(zhǎng)的副手，事前請(qǐng)示、事后匯報(bào)。因?yàn)榘凑諘?shū)面上規(guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級(jí)關(guān)系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)“皇帝"，能開(kāi)明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來(lái)讓他人坐就已經(jīng)不錯(cuò)了，他哪能明白既然封了人家為“總經(jīng)理”,人家就要當(dāng)“總理"或“總統(tǒng)",而不會(huì)意識(shí)到在你這個(gè)特殊的“共和國(guó)”內(nèi)還應(yīng)該繼續(xù)保留“皇帝"的職位.我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一位民企老板,公司產(chǎn)值早已過(guò)百億,但他給新來(lái)的總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)還是以一萬(wàn)為限.我的另一位老板客戶，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來(lái)公司要上市，花重金從外企聘來(lái)了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位,就要拿七大姑八大姨開(kāi)刀。老板希望“緩期執(zhí)行”,總經(jīng)理不愿意。結(jié)果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開(kāi)了.美的集團(tuán)的董事長(zhǎng)何享健以大膽授權(quán)而聞名天下。把該授的權(quán)都授下去之后,據(jù)說(shuō)何享健現(xiàn)在輕松瀟灑,每星期要打好幾場(chǎng)高爾夫。正是因?yàn)樗凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，才讓美的在40年間實(shí)現(xiàn)了從20萬(wàn)到5７０億的增長(zhǎng)奇跡。第三，要感覺(jué)?！案杏X(jué)”,這玩意兒挺“虛"，說(shuō)不清道不明,但經(jīng)常能產(chǎn)生“錢(qián)”和“權(quán)”難以產(chǎn)生的特別“實(shí)"的效果。那么，高管們要什么感覺(jué)？他們需要受尊重、被信任的感覺(jué)！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺(jué)，能回饋給企業(yè)的價(jià)值是巨大的。以黃代云先生為例.作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)公司從一億元起步,歷經(jīng)１４年,使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個(gè)人則連續(xù)3年進(jìn)入《福布斯》A股非國(guó)有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報(bào)道,黃代云很有個(gè)性,能對(duì)老板直言,甚至敢于對(duì)老板拍桌子。據(jù)他自己說(shuō)，“如果不是老板對(duì)我的寬容,可能以我的性格碰壁幾次后就會(huì)退讓,不會(huì)在公司待這么久?！备档靡惶岬氖?，不但黃代云的老板給他感覺(jué),老板的家人也給他感覺(jué)：“老板娘是個(gè)很謙和的人,我曾和她一起去外地出過(guò)幾次差,她一點(diǎn)架子都沒(méi)有.而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛(ài)心等同齡人少有的品質(zhì)."誰(shuí)是黃代云的老板？新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好!對(duì)劉老板,我是有幾句話可說(shuō)的。五年前,我和他有過(guò)一次“零距離接觸”。當(dāng)時(shí)我倆分別應(yīng)邀擔(dān)任同一個(gè)論壇的主講嘉賓。他演講時(shí),我自然認(rèn)真傾聽(tīng)。我演講時(shí)，他居然和其他上百位聽(tīng)眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽(tīng)的神情.更加難能可貴的是,會(huì)后他還來(lái)到我的房間,耐心了解我當(dāng)年在華為的有關(guān)咨詢經(jīng)歷,并虛心求教與高管激勵(lì)相關(guān)的實(shí)際問(wèn)題。他在討論中展現(xiàn)出來(lái)的真誠(chéng)與謙恭,讓我頗有“感覺(jué)”。職業(yè)經(jīng)理人既要錢(qián)，又要權(quán),而且還要有感覺(jué)，那老板該怎么辦？應(yīng)對(duì)思路其實(shí)早就有了:“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號(hào)，我們喊了起碼有十多年,可惜對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言,這只是句口號(hào)而已,像何享健、劉永好這樣能讓口號(hào)落地的老板少之又少.于是，“人才難留"便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為,是老板時(shí)至今日還習(xí)慣于把高管人才當(dāng)“資產(chǎn)",而高管卻早已把自己視為“資本"了。所謂“資產(chǎn)"（aｓsｅt），是企業(yè)用于從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以為投資者帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)資源，歸企業(yè)所有。我們常常會(huì)聽(tīng)到老板聲稱：“高管人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”，“核心人員是我們最珍貴的資源".盡管“寶貴”、“珍貴”,但作為資產(chǎn)，在老板眼里，它（他）無(wú)非是被“調(diào)配”、“重組”、“剝離"或“變賣(mài)”的元素。資產(chǎn)是被動(dòng)的,老板可以對(duì)其隨意處置,想怎么著就怎么著。所謂“資本"（caｐital），是投資者對(duì)企業(yè)的投入，分別歸債權(quán)人和公司所有者(股東）所有,企業(yè)對(duì)其資本不擁有所有權(quán)。與老板不同，高管人才已經(jīng)開(kāi)始把自己當(dāng)作資本了。“人力資本”與“貨幣資本”一樣，它能流動(dòng),會(huì)增值，還具有獨(dú)立性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)。投資環(huán)境好，資本就來(lái)，投資環(huán)境不好，資本就撤；而資本要撤,老板也沒(méi)轍。今天，人才資本的相對(duì)稀缺與貨幣資本的相對(duì)過(guò)剩,使得人才資本的價(jià)值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了.或許,只有老板從上述角度去看問(wèn)題后，人才難留的問(wèn)題才有可能從根本上得以解決,高管們才能從“流”變?yōu)椤傲?.你以為呢？哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)1998年，麥肯錫的《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》一文預(yù)測(cè)，到201５年,美國(guó)人口中３5～44歲的人數(shù)將從2000年的最高峰逐步降至最低點(diǎn)，人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致美國(guó)高級(jí)管理人才的緊缺.美國(guó)如此,中國(guó)更不用說(shuō)，管理人才的匱乏,讓大多數(shù)中國(guó)企業(yè)感到困擾。這方面有沒(méi)有多快好省的“捷徑”？有：留住核心人才。如何才能留住核心人才？有不少企業(yè)選擇給關(guān)鍵員工戴上“金手銬”，即提供某種形式的“滯后酬報(bào)"，希望借此贏得他們的忠誠(chéng)。但這一方式不那么奏效，因?yàn)闊o(wú)論你給明星員工多么慷慨的滯后報(bào)酬,總會(huì)有別的公司愿意付出更高的代價(jià)。有時(shí)“金手銬”還會(huì)起反作用。1999年９月，蒂莫西？巴特勒（TiｍothｙＢutler）和詹姆斯？沃爾德魯普（ＪamesＷaldrｏop)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《工作雕塑:留住人才的藝術(shù)》一文。他們經(jīng)過(guò)１2年的研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致人才流失的不是那些人們常常聽(tīng)到的以薪酬為主的原因，而是因?yàn)樯霞?jí)不懂得下屬工作滿意感背后的心理機(jī)制。他們發(fā)現(xiàn)，只要員工的工作和他們的深層志趣（dｅｅplyemｂeddｅdｌｉfeiｎterｅｓts)契合,員工就愿意留下。這些志趣并非對(duì)戲劇、歷史、滑雪之類活動(dòng)的愛(ài)好；相反，深層志趣是人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起,密不可分.深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)做什么，但決定著哪種工作方式、類型、環(huán)境及人際關(guān)系讓人們得到樂(lè)趣。在工作中，這種快樂(lè)常常能轉(zhuǎn)化成對(duì)工作的投入;它能使人對(duì)工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當(dāng)人的深層志趣得到滿足時(shí),他的情感體驗(yàn)與張偉俊教練所說(shuō)的“有感覺(jué)”類似。這種“感覺(jué)”,有的是聰明的老板營(yíng)造的，有的是自己選擇的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫？本尼斯（ＷａrrenBenｎiｓ)向我們講述了他自己如何“找感覺(jué)”的經(jīng)歷。那是1９77年,當(dāng)時(shí)本尼斯擔(dān)任辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)，受哈佛大學(xué)教育學(xué)院邀請(qǐng)發(fā)表演講.演講很順利，本尼斯自我感覺(jué)很好，直到該學(xué)院院長(zhǎng)保羅？伊爾維薩克向他提了一個(gè)問(wèn)題：沃倫，你熱衷于當(dāng)辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)嗎?本尼斯被這個(gè)問(wèn)題擊中了?！拔也恢涝诨卮鹬斑^(guò)了多少秒，房間一時(shí)如此安靜，我甚至能聽(tīng)見(jiàn)自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅,猶豫地說(shuō)：”我不知道。‘我一直都覺(jué)得很困惑。幸虧他沒(méi)再多問(wèn)。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機(jī)上,我知道了該如何回答這個(gè)問(wèn)題：我不想當(dāng)校長(zhǎng)……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛(ài)自己所從事的工作，你將無(wú)法享受工作的樂(lè)趣。并且我認(rèn)為,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你將無(wú)法勝任自己的工作?！?9７８年，本尼斯離開(kāi)