金牌車間主任、班組長實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練主講王小偉第六版1目錄第一章、車間主任、班組長的角色認(rèn)知與定位第二章、車間主任、班組長一般工作職責(zé)、權(quán)限第三章、車間主任、班組長的一般資格條件第四章、車間主任、班組長一般每天工作思路第五章、現(xiàn)場管理的定義及關(guān)系第六章、生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度管理第七章、現(xiàn)場質(zhì)量管理第八章、現(xiàn)場安全管理2目錄第九章、現(xiàn)場6S管理第十章、設(shè)備、工裝夾具與工具管理第十一章、現(xiàn)場物料、在制品管理第十二章、現(xiàn)場人員管理第十三章、現(xiàn)場成本管理第十四章、現(xiàn)場效率管理第十五章、總結(jié)語——如何做一個新時(shí)代的現(xiàn)場卓越管理人員3第一章車間主任、班組長的

角色認(rèn)知與定位一、現(xiàn)場一線主管在制造型企業(yè)中的作用

1、兵頭將尾

2、執(zhí)行力真正落地的根本保證

什么是執(zhí)行力案例:討論某班組長的執(zhí)行力企業(yè)各級人員的關(guān)系4第一章車間主任、班組長的

角色認(rèn)知與定位二、現(xiàn)場一線主管在企業(yè)中的角色

1、現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)者

2、現(xiàn)場管理者

3、企業(yè)效益產(chǎn)出最直接的組織實(shí)施者

4、責(zé)任者

5、帶頭人

6、橋梁

7、同事

8、助手案例：某企業(yè)一車間主任張三為人仗義，與線上的員工以兄妹相稱，下班后經(jīng)常邀請員工吃飯、喝酒，與員工的關(guān)系相處非常好，但每個月的業(yè)績考核，這個車間在全公司各車間中不是倒數(shù)第一位就是第二位。

5第一章車間主任、班組長的

角色認(rèn)知與定位三、如何真正認(rèn)識班組長崗位的無限意義

廣闊天地，大有作為

千里之行，始于足下6案例分析與討論：數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝

某制造型企業(yè)王總對企業(yè)的班組長培訓(xùn)在回顧他的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，曾經(jīng)講到過有這樣一段深刻的經(jīng)歷：王總剛開始進(jìn)入一家制造企業(yè)只有20歲，當(dāng)時(shí)他的文化程度是高中，剛開始是一名普通的操作工，過了2年，由于表現(xiàn)好加上他本人口才好、溝通能力強(qiáng)，被提拔做班長。他是同年入廠的員工第一個提拔為班長的。剛做班長的頭三年，由于自身的努力，公司對他表現(xiàn)是認(rèn)可的。隨著公司發(fā)展與規(guī)模的不斷擴(kuò)大，到了第四年后，他感覺上司、老板對他越來越不滿意。他百思不得其解…

跟他一同進(jìn)廠的同事,有的做了車間主任，有的做了部門經(jīng)理，他感到迷惘。他主動找到公司老總，老總給他分析以后，他豁然開朗。從此，他徹底改變了原來的觀念，不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，終于在進(jìn)公司20年后做到了公司的總經(jīng)理。請問，當(dāng)時(shí)的王總是怎么想的，總經(jīng)理又是怎么跟他分析的？？？7第二章、車間主任、班組長一般工作職責(zé)、權(quán)限1、什么是工作職責(zé)，什么是權(quán)限?

(采用提問方式，以作為一名父親的職責(zé)來說明)工作職責(zé)：是指某崗位應(yīng)承擔(dān)的工作義務(wù)與責(zé)任。權(quán)限：是指為履行其崗位職責(zé)必須授予的資源的決策與調(diào)配權(quán)。1.1、車間主任一般工作職責(zé)見附件一1.2、班組長一般工作職責(zé)見附件二8第二章、車間主任、班組長一般工作職責(zé)、權(quán)限2、如何落實(shí)工作職責(zé)2.1通過流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度來落實(shí)見附件2.2通過工作日志來落實(shí)H:\泰格咨詢\工作日志.xls2.3通過考核來落實(shí)9第二章車間主任、班組長一般工作職責(zé)、權(quán)限

工作職責(zé)

必須掌握的流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)

工作標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)按產(chǎn)品技術(shù)要求1、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)1、上線前的物料核對——

、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)具體實(shí)施

1。1成品檢查規(guī)格、生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)任務(wù)單、物料清單對班組生產(chǎn)過程的1。2裝配作業(yè)指導(dǎo)書2、做好首檢—首檢流程質(zhì)量控制工作。1。3產(chǎn)品包裝要求、物料清單3、線上巡視

2、流程、制度3。1員工操作—作業(yè)指導(dǎo)書

2。1不合格品處理流程三自一控流程、包裝要求

2。2品質(zhì)異常反饋及處理流程不良品統(tǒng)計(jì)、分析、改善流程

2。3不良品的統(tǒng)計(jì)、分析、改善流程巡檢流程

2。4首檢流程3。2品質(zhì)異常反饋與不合格

2。5巡檢流程品處理—品質(zhì)異常反饋及處理

2。6三自一控流程流程、不合格品處理流程

2。7終檢流程4、成品送檢及跟進(jìn)——2。8糾正預(yù)防流程終檢流程

5、品質(zhì)定期總結(jié)與改善——

糾正預(yù)防流程10第二二章章、、車車間間主主任任、、班班組組長長一一般般工工作作職職責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)限限3、車間間主主任任的的一一般般權(quán)權(quán)限限3.1對本本車車間間員員工工招招聘聘的的決決定定權(quán)權(quán)3.2對本本車車間間班班組組長長、、員員工工的的最最終終考考核核權(quán)權(quán)3.3對人人員員、、設(shè)設(shè)備備、、工工裝裝、、物物料料在在本本車車間間的的調(diào)調(diào)配配權(quán)權(quán)3.4對本本車車間間員員工工考考勤勤的的審審批批權(quán)權(quán)。。3.5對整整個個車車間間的的管管理理權(quán)權(quán)。。11第二二章章車車間間主主任任、、班班組組長長一一般般工工作作職職責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)限限4、班班組組長長的的一一般般權(quán)權(quán)限限4.1對本本班班組組員員工工的的初初步步考考核核權(quán)權(quán)4.2對本本班班組組人人員員、、設(shè)設(shè)備備、、工工裝裝、、物物料料在在本本車車間間的的建建議議調(diào)調(diào)配配權(quán)權(quán)。。4.3對本本車車間間員員工工考考勤勤的的審審核核權(quán)權(quán)。。4.4對本本班班組組的的管管理理權(quán)權(quán)。。12第三三章章車車間間主主任任、、班班組組長長一一般般資資格格條條件件1、車間間主主任任的的一一般般資資格格條條件件1.1、文文化化程程度度為為高高中中以以上上1.2、所需需技能：本車車間產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備的熟練練操作技能；；本車間產(chǎn)品品生產(chǎn)工藝知知識熟悉；1.3、工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：同職位位至少1年以上工作經(jīng)經(jīng)歷1.4、培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)歷：管理基基本常識、現(xiàn)現(xiàn)場管理基本本知識1.5、所需主主要能力：一一定的溝通能能力、文字表表達(dá)能力、觀觀察與分析能能力、應(yīng)變能能力、現(xiàn)場問問題解決能力力、計(jì)劃組織織協(xié)調(diào)能力、、培訓(xùn)與指導(dǎo)導(dǎo)能力。13第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件2、班組長的一般般資格條件2.1、文化程程度為初中以以上2.2、所需技技能：本班組組產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)設(shè)備的熟練操操作技能；本本班組產(chǎn)品生生產(chǎn)工藝知識識熟悉2.3、工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：同職位位至少1年以上工作經(jīng)經(jīng)歷2.4、培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)歷：管理基基本常識、現(xiàn)現(xiàn)場管理的基基本知識2.5、所需主主要能力：一一定的溝通能能力、文字表表達(dá)能力、觀觀察與分析能能力、應(yīng)變能能力、現(xiàn)場問問題解決能力力、計(jì)劃組織織協(xié)調(diào)能力、、培訓(xùn)與指導(dǎo)導(dǎo)能力。14第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件3、溝通能力提提升3.1、溝通的的定義將信息準(zhǔn)確及及時(shí)地傳達(dá)給給對方并期待待對方做出反反饋效果的過過程3.2、成功溝溝通的前提、、條件3.3、如何做做一個溝通高高手3.3.1、明確溝通的的目的3.3.2、事先對溝通通對象進(jìn)行充充分了解3.3.3、注意溝通的的場合、環(huán)境境、時(shí)機(jī)3.3.4、真誠、同理理、設(shè)身處地地溝通3.3.5、善用多種溝溝通方式3.4、實(shí)際摸摸擬：給員工工下達(dá)工作任任務(wù)（選2個學(xué)員）15第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件4、計(jì)劃與組織織能力提升4.1、計(jì)劃的定義義：對工作有有效展開前理理清詳細(xì)工作作思路、方法法、步驟等事事項(xiàng)4.2、組織的定義義：為達(dá)成某某一活動的效效果對活動資資源的有序合合理的安排、、整合、調(diào)配配4.3、計(jì)劃與組織織能力提升現(xiàn)現(xiàn)場摸擬班組生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃的制訂訂與組織實(shí)施施（選2個學(xué)員）16第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件5、現(xiàn)場問題解解決能力提升升5.1、現(xiàn)場問題的的定義：現(xiàn)場場的實(shí)際狀況況與客戶滿意意之間的差距距5.2、現(xiàn)場問題解解決的一般步步驟祥見《現(xiàn)場問題分析析與解決教材材》5.3、現(xiàn)場摸擬：：某員工違反反安全規(guī)程問問題解決17第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件6、觀察與分析析能力提升6.1、什么是觀察：：對現(xiàn)場人、、事、物的仔仔細(xì)察看6.2、什么是分析析：對事物或或原因的深度度思考、解剖剖6.3、觀察與分析析能力現(xiàn)場摸摸擬（對員工工現(xiàn)場操作的的觀察與分析析）18第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件7、應(yīng)變能力提提升7.1、什么是應(yīng)變變能力：對突突發(fā)事件的處處理能力7.2、如何提高應(yīng)應(yīng)變能力7.2.1、經(jīng)驗(yàn)積累與與總結(jié)7.2.2、向高手學(xué)習(xí)習(xí)7.3、應(yīng)變能力摸摸擬（生產(chǎn)突突然插單要求求停止正在生生產(chǎn)的訂單））19第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件8、培訓(xùn)與指導(dǎo)導(dǎo)能力提升8.1、培訓(xùn)與指導(dǎo)導(dǎo)一般步驟8.1.1、明確培訓(xùn)的的目的與目標(biāo)標(biāo)、項(xiàng)目、培培訓(xùn)對象、場場所、工具、、方法、對象象、內(nèi)容等事事項(xiàng)8.1.2、培訓(xùn)計(jì)劃方方案制訂與確確認(rèn)8.1.3、培訓(xùn)準(zhǔn)備8.1.4、培訓(xùn)實(shí)施8.1.5、培訓(xùn)效果跟跟蹤與考核8.1.6、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化化8.2、培訓(xùn)與指導(dǎo)導(dǎo)能力摸擬（（對一個新員員工進(jìn)行操作作技能的培訓(xùn)訓(xùn)）20第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件9、總結(jié)歸納能能力9.1、什么是總結(jié)結(jié)：對事物的的整理與概括括9.2、什么是歸納納：理清事物物的要點(diǎn)9.3、總結(jié)歸納能能力摸擬（對對班組每月工工作進(jìn)行歸納納）21第三章車車間主任任、班組長一一般資格條件件10、監(jiān)督與檢查查能力10.1、什么是監(jiān)督督：監(jiān)視、督督促10.2、什么是檢查查：按規(guī)定的的標(biāo)準(zhǔn)對某事事物進(jìn)行的測測試或驗(yàn)證、、確認(rèn)10.3、監(jiān)督與檢查查能力摸擬擬（監(jiān)督與檢檢查員工對設(shè)設(shè)備進(jìn)行日常常保養(yǎng)）22第三章車車間主任、、班組長一般般資格條件11、各崗位應(yīng)應(yīng)知應(yīng)會標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的建立11.1、應(yīng)知：崗崗位必須了解解、熟悉、掌掌握的知識（1）、崗位技能能的專業(yè)知識識（2）、企業(yè)文化化、理念、價(jià)價(jià)值觀、基本本規(guī)章制度等等（3）、與崗位直直接或間接有有關(guān)的工作流流程、標(biāo)準(zhǔn)、、程序等（4）、與崗位密密切相關(guān)的崗崗位管理基本本知識23第三章車車間主任、、班組長一般般資格條件11.2、應(yīng)會會：崗位必須須掌握并能熟熟練運(yùn)用的工工作技能（1）、崗位專業(yè)業(yè)技術(shù)技能（2）、與人相處處、配合的技技能（3）、崗位要求求的管理技能能例：某倉管員員的崗位應(yīng)知知應(yīng)會標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)知：1、倉儲管理的的基本知識2、對所負(fù)責(zé)物物料編號、型型號、規(guī)格、、功能、作用用、加工裝配配的流程及要要求知識3、公司物料收收、發(fā)、存、、退、盤、清清、帳等基本本流程、制度度要求4、有關(guān)倉儲成成本、費(fèi)用控控制等基本的的財(cái)務(wù)知識5、企業(yè)文化、、理念、價(jià)值值觀、基本規(guī)規(guī)章制度等知知識6、倉儲6S管理基本知識識應(yīng)會：1、收、發(fā)、盤盤、理、退、、作帳、開票票等專業(yè)技能能2、與人溝通、、相處、配合合的技能3、觀察、分析析、反饋技能能4、電腦操作技技能24第四章車間主任、班班組長一般每每天工作思路路一、管理的基基本常識重復(fù)的作業(yè)中中消除現(xiàn)象不不是解決問題題，那只是將將問題解決拖拖到將來的手手段。1、什么是管理理所謂管理就是是為了有效達(dá)達(dá)成某個活動動的目的而有有計(jì)劃有系統(tǒng)統(tǒng)的活動。有效率的管理理是通過對工工作對象反復(fù)復(fù)進(jìn)行計(jì)劃P、實(shí)施DO、檢查C、糾正處理A的要素來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，叫PDCA循環(huán)。同樣的活動動反復(fù)進(jìn)行時(shí)時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的好方法、、好條件的話話，就可以采采用相同的方方法、條件反反復(fù)進(jìn)行工作作，能夠輕松松確實(shí)地達(dá)成成目的。將其其方法以文件件化規(guī)定下來來的叫標(biāo)準(zhǔn)。。反復(fù)進(jìn)行的的活動中，將將PDCA的P以S代替，反復(fù)進(jìn)進(jìn)行S（標(biāo)準(zhǔn)化）、、D（實(shí)施）、C（確認(rèn)）、A（糾正處理）），叫SDCA循環(huán)。2、PDCA循環(huán)在PDCA循環(huán)中最需要要重視的是“計(jì)劃”；有時(shí)需要重新新或修訂計(jì)劃劃，反復(fù)實(shí)施施；只限一次次項(xiàng)目活動以以及持續(xù)進(jìn)行行的改善活動動，都是根據(jù)據(jù)PDCA循環(huán)進(jìn)進(jìn)行管管理，，前者者是““管理理結(jié)果果”，，后者者是““管理結(jié)結(jié)果，，改善善過程程”。。如為了了提高高新產(chǎn)產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)發(fā)能力力，重重要的的是提提高設(shè)設(shè)計(jì)者者的能能力和和改善善設(shè)計(jì)計(jì)流程程。25第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路2.1、計(jì)劃劃2.1.1、制訂訂計(jì)劃劃時(shí)的的注意意事項(xiàng)項(xiàng)（1）、注注意經(jīng)經(jīng)常對對信息息的收收集與與整理理，并并對此此充分分運(yùn)用用。（2）、要要明確確可以以利用用的資資源、、制約約條件件，討討論出出可行行的方方法（（各種種方案案中最最好的的方法法）。。（3）、區(qū)區(qū)別想想要做做的事事情和和能做做的事事情（4）、目目標(biāo)和和資源源的平平衡要要充分分考慮慮，防防止過過高目目標(biāo)。。（5）、將將檢查查以及及評價(jià)價(jià)計(jì)劃劃是否否好，，是否否按計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施的的方法法，作作為計(jì)計(jì)劃的的一部部分規(guī)規(guī)定下下來。。（6）、注注意信信息的的傳遞遞，讓讓計(jì)劃劃的目目的充充分傳傳遞到到組織織的各各個角角落。。（7）、人人員能能力開開發(fā)要要經(jīng)常常注意意26第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路2.2、實(shí)施施為了更更好地地實(shí)施施，必必須進(jìn)進(jìn)行以以下事事項(xiàng)：：（1）、要要讓實(shí)實(shí)施部部門及及人員員充分分認(rèn)識識到此此項(xiàng)工工作的的必要要性（2）、要要將計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容完完全傳傳達(dá)給給實(shí)施施部門門及人人員（3）、工工作實(shí)實(shí)施前前、中中，要要進(jìn)行行必要要的相相關(guān)教教育、、培訓(xùn)訓(xùn)（4）、在在必要要的時(shí)時(shí)期投投入必必要的的資源源（5）、計(jì)計(jì)劃部部門人人員和和實(shí)施施部門門人員員要進(jìn)進(jìn)行充充分的的溝通通（6）、要要嚴(yán)格格按計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施并并及時(shí)時(shí)進(jìn)行行反饋饋2.3、檢查查對實(shí)施施結(jié)果果的檢檢查、、評價(jià)價(jià)時(shí)，，必須須分別別評價(jià)價(jià)是否否按計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施；；計(jì)劃劃是否否好。。還要要特別別注意意實(shí)施施前、、中的的檢查查。有關(guān)計(jì)計(jì)劃方方面的的原因因一般般有：：（1）、現(xiàn)現(xiàn)狀把把握的的錯誤誤；（（2）、由由于計(jì)計(jì)劃階階段的的信息息、知知識不不足，，而導(dǎo)導(dǎo)致目目標(biāo)、、手段段選擇擇的錯錯誤；；（3）、對對于實(shí)實(shí)施效效果的的估計(jì)計(jì)錯誤誤。有關(guān)實(shí)實(shí)施方方面的的原因因有：：（1）、對對于工工作必必要性性認(rèn)識識的欠欠缺；；（2）、計(jì)計(jì)劃的的傳達(dá)達(dá)、理理解的的不足足；（（3）、必必要的的教育育、培培訓(xùn)的的不足足；（（4）、實(shí)實(shí)施中中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力和工工作調(diào)調(diào)整的的不足足；（（5）、資資源配配送的的不足足及投投入的的延遲遲27第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路2.4、糾正正處理理在做糾糾正處處理時(shí)時(shí)，現(xiàn)現(xiàn)象的的消除除和原原因的的消除除要明明確區(qū)區(qū)分。。改善不不只是是消除除現(xiàn)象象，而而是通通過消消除原原因向向前推推進(jìn)。。另外外要防防止不不良的的進(jìn)一一步擴(kuò)擴(kuò)散和和出現(xiàn)現(xiàn)新的的不良良。2.5、計(jì)劃劃的更更新對于目目標(biāo)未未達(dá)成成的項(xiàng)項(xiàng)目，，要好好好分分析其其原因因，重重新制制訂計(jì)計(jì)劃，，再次次進(jìn)行行PDCA循環(huán)。。2.6、活動動中改改善的的課題題不僅對對工作作結(jié)果果要進(jìn)進(jìn)行糾糾正，，而且且必須須對工工作方方法（（過程程）進(jìn)進(jìn)行糾糾正來來取得得進(jìn)步步。3、SDCA循環(huán)3.1、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)的的完成成度較較高時(shí)時(shí)，是是否按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)成為為主要要的問問題。。在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的制定定過程程中：：（1）、要要設(shè)定定對于于產(chǎn)品品質(zhì)量量及作作業(yè)結(jié)結(jié)果有有影響響的技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，必必須充充分分分析質(zhì)質(zhì)量或或作業(yè)業(yè)的結(jié)結(jié)果與與影響響它的的要因因之間間的關(guān)關(guān)系。。如果果根據(jù)據(jù)這些些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行作業(yè)業(yè)的話話，必必須高高效率率地得得到所所要求求的質(zhì)質(zhì)量（2）、象象新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)等等與很很多部部門相相關(guān)聯(lián)聯(lián)的工工作程程序要要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，，必須須得到到相關(guān)關(guān)部門門同意意（3）、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化工作作落后后部門門的作作業(yè)要要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。。28第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路3.2、實(shí)施施為了使使工作作依據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行，要要做到到：（1）、實(shí)實(shí)施部部門中中要充充分認(rèn)認(rèn)識標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的重要要性（2）、進(jìn)進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的相關(guān)關(guān)教育育培訓(xùn)訓(xùn)，崗崗位員員工根根據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)能能夠作作業(yè)（3）、要要規(guī)定定作業(yè)業(yè)的管管理項(xiàng)項(xiàng)目，，確認(rèn)認(rèn)是否否得到到了所所期望望的成成果，，以及及作業(yè)業(yè)是否否按照照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行并制制訂確確認(rèn)的的程序序3.3、檢查查檢查作作業(yè)是是否按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行的，，有的的是以以現(xiàn)場場巡視視直接接確認(rèn)認(rèn)作業(yè)業(yè)的進(jìn)進(jìn)行狀狀況，，也有有的是是以作作業(yè)的的結(jié)果果進(jìn)行行判斷斷。檢查結(jié)結(jié)果是是對結(jié)結(jié)果采采取糾糾正處處理，，而以以結(jié)果果對過過程進(jìn)進(jìn)行檢檢查的的情況況下，，糾正正處理理不只只是針針對結(jié)結(jié)果，，對于于導(dǎo)致致異常常的過過程也也必須須采取取糾正正處理理。3.4、糾正正處理理在工序序及產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)生異異常時(shí)時(shí)，從從標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化角角度來來看其其原因因，主主要有有：（1）、沒沒有規(guī)規(guī)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（2）、規(guī)規(guī)定了了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)但不不合適適（3）、適適合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)但但沒有有按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行29第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路4、維持持和改改善組織中中日常常進(jìn)行行的管管理活活動分分為維維持和和改善善。維持是是設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并依依據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來來進(jìn)行行作業(yè)業(yè)的活活動。。改善善是將將目標(biāo)標(biāo)定得得比現(xiàn)現(xiàn)在的的水準(zhǔn)準(zhǔn)要高高，為為了達(dá)達(dá)到新新目標(biāo)標(biāo)而進(jìn)進(jìn)行的的活動動。為為了使使現(xiàn)狀狀更接接近期期待的的狀態(tài)態(tài)，需需要修修改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。為了了有效效地運(yùn)運(yùn)營組組織重重要的的是平平衡好好維持持和改改善兩兩種活活動的的進(jìn)行行。30第四章章車間主主任、、班組組長一一般每每天工工作思思路5、活動動的階階段及及管理理的方方式5.1、起步步期所謂起起步期期是指指至今今為止止沒有有做過過的新新工作作開始始的階階段。。起步步期活活動管管理重重點(diǎn)是是：（1）、盡盡可能能進(jìn)行行事前前討論論，極極力減減少不不可預(yù)預(yù)知問問題的的發(fā)生生；（2）、確確實(shí)把把握活活動的的進(jìn)展展?fàn)顩r況，要要盡早早檢出出事前前沒有有預(yù)想想到的的工作作疏漏漏和問問題的的發(fā)生生；（3）、重重要的的是迅迅速說說明為為了消消除發(fā)發(fā)生問問題的的影響響所要要做的的處理理。這個階階段主主要是是應(yīng)急急對策策，針針對于于現(xiàn)象象的對對策優(yōu)優(yōu)先。。5.2、改善善期改善就就是對對于以以往所所做的的工作作，使使其變變?yōu)楦硐胂氲臓顮顟B(tài)。象質(zhì)質(zhì)量性性能提提高、、不良良率降降低、、銷售售的增增加、、成本本的降降低等等。為為了改改善，，需要要做好好：（1）、把握握問題的的現(xiàn)象；；（2）、明確確導(dǎo)致問問題的原原因；（（3）、消除除導(dǎo)致問問題的原原因。改改善是通通過消除除導(dǎo)致問問題的原原因來實(shí)實(shí)現(xiàn)的，，即必須須改變工工作的方方法。改善期管管理活動動不充分分時(shí)，其其損失表表現(xiàn)為：：（1）、盡管管是反復(fù)復(fù)進(jìn)行的的工作，，因?yàn)槔^繼續(xù)了起起步時(shí)的的工作方方法，通通過反復(fù)復(fù)的應(yīng)急急對策降降低了效效率；（（2）、沒有有消除問問題的原原因就進(jìn)進(jìn)入31第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路5.3、維持期期工作管理理的重點(diǎn)點(diǎn)是是保保證按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)，管理理的循環(huán)環(huán)從PDCA向SDCA循環(huán)轉(zhuǎn)變變活動的階階段和管管理的方方式活動的階段管理的循環(huán)基準(zhǔn)重要的活動要素糾正處理的重點(diǎn)起步期PDCA目的知識、經(jīng)驗(yàn)、初期流動管理結(jié)果的改善改善期PDCA目標(biāo)不良的把握原因的解析過程的改善維持期SDCA標(biāo)準(zhǔn)維修教育、培訓(xùn)防止再發(fā)生32開始改善開始改善穩(wěn)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（（A質(zhì)量管理理活躍））穩(wěn)定（B質(zhì)量管理理不活躍躍）33第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路二、5W2H及應(yīng)用1、WHY———為什么（（目的））2、WHAT——做什么（（項(xiàng)目、、工作內(nèi)內(nèi)容）3、WHO———誰來做（（是否合合適）4、WHEN——什么時(shí)侯侯開始、、什么時(shí)時(shí)候結(jié)束束（計(jì)劃劃截止時(shí)時(shí)間、工工作量分分析）5、WHERE———在哪里做做（位置置、順序序是否合合適）6、HOW———怎樣做（（思路、、方法、、步驟））7、HOWMUCH———投入多少少、產(chǎn)出出多少34第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路三、現(xiàn)場場三現(xiàn)1、現(xiàn)場、、現(xiàn)實(shí)、、現(xiàn)物2、如何了了解三現(xiàn)現(xiàn)3、如何按按三現(xiàn)原原則做事事35第一現(xiàn)——現(xiàn)場不要只坐坐在辦公公室決策策要立即趕趕到現(xiàn)場場，奔赴第一一線，用五官去去感知視覺（看看）聽覺（聽聽）觸覺（摸摸）嗅覺（聞聞）味覺（品品）36第二現(xiàn)——現(xiàn)物到問題中中去，并并客觀地地觀察其其過程總是以事事實(shí)為基基礎(chǔ)而行行動37第三現(xiàn)——現(xiàn)實(shí)解決問題題需要你你面對現(xiàn)實(shí)實(shí)把握事事實(shí)真相相已報(bào)告到的（報(bào)告的的事實(shí)））事實(shí)觀察到的的（客觀的的事實(shí)））推測的（主觀的的事實(shí)））38第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路四、車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路1、前一天天的工作作總結(jié)1.1、PQCDSM目標(biāo)達(dá)成成的總結(jié)結(jié)1.2、運(yùn)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的總總結(jié)1.3、存在的的主要問問題總結(jié)結(jié)1.3.1、是首次次發(fā)生還還是重復(fù)復(fù)發(fā)生的的問題1.3.2、導(dǎo)致問問題過程程運(yùn)作有有標(biāo)準(zhǔn)嗎嗎，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是否有有可操作作、有效效性；員員工能理理解標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并嚴(yán)格格按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)施嗎嗎39第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路1.3.3、問題發(fā)發(fā)生的原原因分析析，主要要根本原原因是什什么，有有相應(yīng)的的糾正、、預(yù)防措措施嗎？？能防止止此類問問題的再再次發(fā)生生嗎？1.3.4、此問題題是否是是其他班班組、車車間、部部門責(zé)任任還是本本班組責(zé)責(zé)任，如如果是其其他單位位原因產(chǎn)產(chǎn)生的如如何向上上級反饋饋呢？1.3.5、在以后后的工作作中如何何防止此此類問題題再次發(fā)發(fā)生呢？？1.3.6、在明天天的工作作中如何何防止？？40第四章車間主任任、班組組長一般般每天工工作思路路2、當(dāng)天的的工作計(jì)計(jì)劃制訂訂與實(shí)施施2.1、當(dāng)天工工作計(jì)劃劃主要內(nèi)內(nèi)容2.1.1、當(dāng)天的的生產(chǎn)任任務(wù)目標(biāo)標(biāo)及為完完成此目目標(biāo)需采采取的重重點(diǎn)措施施2.1.2、昨天或最最近幾天在在班組發(fā)生生的主要問問題在今天天如何預(yù)防防2.1.3、上級當(dāng)天天安排的工工作或指示示2.1.4、每天正常常要進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場巡視、、監(jiān)督與檢檢查項(xiàng)目及及對員工的的培訓(xùn)與指指導(dǎo)項(xiàng)目2.1.5、班組重點(diǎn)點(diǎn)改善項(xiàng)目目41第四章車間主任、、班組長一一般每天工工作思路序號工作目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差距

原因分析

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)42第四章車間主任、、班組長一一般每天工工作思路序號計(jì)劃項(xiàng)目具體改善措施方法負(fù)責(zé)人完成時(shí)間實(shí)際完成效果評估一、當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)二、需重點(diǎn)采取的措施三、

昨天或最近幾天發(fā)生的主要問題四、

上級當(dāng)天指示五、班組重點(diǎn)改善項(xiàng)目43第四章車間主任、、班組長一一般每天工工作思路2.2、當(dāng)天計(jì)劃劃的實(shí)施2.2.1、早會或辦辦前會的安安排2.2.2、嚴(yán)格按計(jì)計(jì)劃要求實(shí)實(shí)施2.2.3、按三現(xiàn)、、5W2H、4M1E1C、6S、PDCA、SDCA要求、公司司有關(guān)現(xiàn)場場管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求實(shí)施施2.3、工作日志的的有效運(yùn)用用44四、車間主主任、班組組長一般每每天工作思思路3、分組訓(xùn)練練3.1如何組織一一個成功的的早會(現(xiàn)場選一個個組進(jìn)行摸摸擬早會組組織與實(shí)施施訓(xùn)練，其其他小組評評議最后由由老師總結(jié)結(jié)。必要時(shí)時(shí)另外一組組按老師要要求重新組組織早會））3.2現(xiàn)場巡視訓(xùn)訓(xùn)練，請各各組先討論論再推薦代代表回答如如何巡視現(xiàn)現(xiàn)場3.3現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)來來料或上工工序來料批批量不合格格案例來進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)場問問題解決能能力訓(xùn)練(某裝配車間間主任或班班長在某天天上午10點(diǎn)鐘，一裝裝配工位員員工連續(xù)發(fā)發(fā)現(xiàn)某外購購零件有批批量不合格格的問題。。10個中有一半半不合格。。此生產(chǎn)訂訂單明天下下午5點(diǎn)前必須發(fā)發(fā)貨，共2000臺?，F(xiàn)已完完成1000臺。此單外外購件倉庫庫已全部發(fā)發(fā)完。）。。請各組討討論后由代代表上來發(fā)發(fā)布最終處處理辦法。。45四、車間主主任、班組組長一般每每天工作思思路3.4、當(dāng)天工工作總結(jié)與與明天計(jì)劃劃制訂訓(xùn)練練3.5、生產(chǎn)任任務(wù)安排訓(xùn)訓(xùn)練3.6、每月總總結(jié)報(bào)告及及下月工作作計(jì)劃編寫寫訓(xùn)練3.7、接受上上級任務(wù)、、指示訓(xùn)練練46第五章、現(xiàn)現(xiàn)場管理的的定義與關(guān)關(guān)系一、現(xiàn)場的的定義直接產(chǎn)出、、制造的場場所二、現(xiàn)場管管理的定義義、內(nèi)涵對現(xiàn)場4M1E的有效管理理，從而達(dá)達(dá)成PQCDSM的目標(biāo)提問：什么么是4M1E、PQCDSM三、從產(chǎn)品品產(chǎn)生、形形成、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的全過程程看現(xiàn)場管管理的功能能與作用47第六章生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度管管理一、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃定義：：根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)能與負(fù)負(fù)荷評估，，對生產(chǎn)任任務(wù)進(jìn)行人人員、設(shè)備備、工裝、、物料等的的合理安排排，從而規(guī)規(guī)定出具體體要生產(chǎn)的的產(chǎn)品、零零部件種類類、規(guī)格、、具體生產(chǎn)產(chǎn)的機(jī)臺或或生產(chǎn)線及及完成的起起止時(shí)間進(jìn)進(jìn)度。下面面是三種典典型的車間間生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃。（（5W1H提問）48第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理裝配線、注注塑、電機(jī)機(jī)車間的生生產(chǎn)作業(yè)計(jì)計(jì)劃日期線別(機(jī)臺)4321876512111091413154321A(0001)B(0002)1200044000C(0003)D(0002)28000240008000B(0001)D(0003)B(0003)320001200024000C(0003)A(0004)D(0004)24000360001200049第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理二、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃分類1按時(shí)間分2按級別分3按生產(chǎn)方式式分討論50第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理三、生產(chǎn)作作業(yè)計(jì)劃的的制訂依據(jù)據(jù)1、車間間生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃的主主要依據(jù)是是生產(chǎn)部下下達(dá)的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、生生產(chǎn)任務(wù)單單、產(chǎn)能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。要想想制訂好合合理的生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃劃，需要考考慮的事項(xiàng)項(xiàng)有：1.1、根據(jù)據(jù)生產(chǎn)部下下達(dá)的各產(chǎn)產(chǎn)品、零部部件的完工工期限、各各產(chǎn)品零部部件的要求求加工數(shù)量量、車間內(nèi)內(nèi)各工序的的產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、各工序序的加工、、裝配時(shí)間間、現(xiàn)有模模具、工裝裝夾具、設(shè)設(shè)備機(jī)臺、、人員狀況況等采用到到推法制訂訂出各產(chǎn)品品、零部件件在各工序序、各機(jī)臺臺、各線別別的開始與與完工時(shí)間間、完成數(shù)數(shù)量。1.2、要考考慮上道工工序車間的的完工時(shí)間間、產(chǎn)品、、零部件的的加工、裝裝配難度、、是否需要要在本車間間加工后發(fā)發(fā)外協(xié)廠家家加工又返返回本車間間加工的零零部件、產(chǎn)產(chǎn)品、零部部件的合格格率情況、、臨時(shí)插單單、物料到到位等情況況。51第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理四、生產(chǎn)數(shù)數(shù)據(jù)庫有哪些，通通過提問方方式來完善善五、產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷分析討論52第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理六、生產(chǎn)作作業(yè)計(jì)劃的的跟進(jìn)1、生產(chǎn)作作業(yè)計(jì)劃的的跟進(jìn)：制制訂好生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃劃后為了及及時(shí)有效的的跟進(jìn)好，，確保計(jì)劃劃的達(dá)成，，必須做到到：1.1、將將生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃的進(jìn)進(jìn)度目標(biāo)分分解到每天天每個班組組、每個機(jī)機(jī)臺中。1.2、再次次核查物料料、工裝夾夾具、人員員、設(shè)備情情況，一經(jīng)經(jīng)發(fā)現(xiàn)異常常馬上協(xié)調(diào)調(diào)解決。1.3、利用用看板規(guī)定定每個小時(shí)時(shí)的產(chǎn)能目目標(biāo)，將每每個小時(shí)的的達(dá)成狀況況與目標(biāo)對對比，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差距馬上上分析原因因，從人、、機(jī)、料、、法、工裝裝幾個方面面分析，及及時(shí)采取糾糾正措施，，確保下幾幾個小時(shí)生生產(chǎn)目標(biāo)的的達(dá)成。1.4、有些些異常在向向上反饋經(jīng)經(jīng)同意的情情況下需要要對原有生生產(chǎn)作業(yè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)調(diào)整。調(diào)整整考慮問題題要全面，，既快又準(zhǔn)準(zhǔn)。53生產(chǎn)進(jìn)度看看板車間班組訂單號計(jì)劃完成產(chǎn)量計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際累計(jì)完成欠數(shù)機(jī)臺日期時(shí)間段計(jì)劃產(chǎn)能／小時(shí)實(shí)際完成／小時(shí)差距措施備注54第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理七、生產(chǎn)調(diào)調(diào)整與更改改及異常的的處理1、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃變更的的原因1.1、客戶要要求的變化化1.2、物料數(shù)量量、交貨期期的變化1.3、客戶插插單1.4、物料、、在制品品品質(zhì)狀況1.5、設(shè)備、、工裝夾具具狀況2、針對對以上情況況的調(diào)整與與處理方法法討論,提問55第六章生生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度管理八、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃達(dá)成率率總結(jié)九、如何主主持生產(chǎn)部部門會議，，協(xié)調(diào)各部部門之間的的沖突？9.1生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)達(dá)成率定義義與計(jì)算公公式9.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)計(jì)與計(jì)算9.3數(shù)據(jù)的分析析與改善措措施的制訂訂9.4改善措施的的實(shí)施與跟跟進(jìn)十、現(xiàn)場訓(xùn)訓(xùn)練1、車間、、班組生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃劃編制訓(xùn)練練2、客客戶戶突突然然插插單單案案例例來來進(jìn)進(jìn)行行現(xiàn)現(xiàn)場場應(yīng)應(yīng)變變能能力力的的訓(xùn)訓(xùn)練練(現(xiàn)一一裝裝配配車車間間正正在在按按生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃要要求求4條線線都都在在做做A訂單單，，此此訂訂單單共共8000臺，，要要求求明明天天下下班班17：00前務(wù)務(wù)必必完完成成要要發(fā)發(fā)貨貨，，現(xiàn)現(xiàn)在在是是當(dāng)當(dāng)天天上上午午10點(diǎn)鐘鐘，，A單已已完完成成了了800。按按各各條條線線的的產(chǎn)產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)100/小時(shí)時(shí)，，第第一一天天各各條條線線加加4個小小時(shí)時(shí)，，如如果果一一切切順順利利的的話話在在明明天天下下班班前前可可以以完完成成但但非非常常緊緊張張。。在在10點(diǎn)鐘鐘時(shí)時(shí)，，生生產(chǎn)產(chǎn)部部有有一一緊緊急急通通知知，，A單減減少少1000，增增加加B單1000。B單的的型型號號與與A單不不同同，，各各線線做做B單的的產(chǎn)產(chǎn)能能是是80/小時(shí)時(shí)。。當(dāng)當(dāng)天天加加班班絕絕不不允允許許超超過過4個小小時(shí)時(shí)。。請請問問如如何何確確保保能能按按時(shí)時(shí)出出貨貨。。））56第七七章章現(xiàn)現(xiàn)場場質(zhì)質(zhì)量量管管理理一、、質(zhì)質(zhì)量量定定義義與與內(nèi)內(nèi)涵涵1、三鹿鹿奶奶粉粉、、利利達(dá)達(dá)玩玩具具召召回回、、降降落落傘傘、、豐豐田田召召回回門門案案例例事件件后后的的中中國國質(zhì)質(zhì)量量反反思思………57第七七章章現(xiàn)現(xiàn)場場質(zhì)質(zhì)量量管管理理生命命的的教教訓(xùn)訓(xùn)：：利達(dá)達(dá)玩玩具具被被召召回回制制造造商商自自殺殺事事件件的的背背后后2007/8/29/14:25來源：財(cái)經(jīng)廣東佛山市利利達(dá)玩具有限限公司8月2日因其替美國國商家生產(chǎn)的的玩具被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)油漆鉛含量量超標(biāo)，被召召回96.7萬件玩具產(chǎn)品品，并被中國國國家質(zhì)監(jiān)總總局暫停出口口，該公司香香港籍老板張張樹鴻8月11日被發(fā)現(xiàn)在工工廠倉庫上吊吊身亡，“中國制造””又一次遭遇遇質(zhì)量的信用用危機(jī)。58第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理降落傘的真實(shí)實(shí)故事二戰(zhàn)中期，降降落傘制造商商為美國空軍軍生產(chǎn)降落傘傘。經(jīng)過廠商商的不斷努力力改善，制造造商生產(chǎn)的降降落傘的良品品率已經(jīng)達(dá)到到了99.9%，應(yīng)該說這個個良品率即使使現(xiàn)在許多企企業(yè)也很難達(dá)達(dá)到。但是美美國空軍卻對對此公司說No,他們要求所交交降落傘的良良品率必須達(dá)達(dá)到100%。廠商認(rèn)為，，能夠達(dá)到這這個程度已接接近完美了，，100%合格對降落傘傘制造商來說說是似乎是不不可能完成的的任務(wù)。于是是降落傘制造造商的總經(jīng)理理便專程去飛飛行大隊(duì)商討討此事，看是是否能夠降低低這個水準(zhǔn)。。美國空軍回回絕了降落傘傘制造商降低低水準(zhǔn)的要求求，因?yàn)橘|(zhì)量量沒有折扣。。但美國空軍如如何能找到問問題的解決方方案，得到100%合格保證的降降落傘呢？豐田召回門事事件啟示59第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理2、質(zhì)量公式99＋1=0向99.9%說不如果什么事情情只有99.9%的成功率每年有20，000次配錯藥事件件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯誤誤?！?.我們是生產(chǎn)者者，我們也是是消費(fèi)者我們每天的忙忙碌工作是要要有意義，要要質(zhì)量？還是庸庸碌碌碌的只想換一一口飯吃？直通率=各工序的一次次交檢合格率率相剩如20個99%乘積大約是82%,20個90%乘積是13%60第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理3、質(zhì)量的三要要素質(zhì)量管理的好好壞，是以如如下三點(diǎn)確定定的：（1）產(chǎn)品質(zhì)量：：產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)是否滿足顧顧客的要求（2）過程質(zhì)量：：產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)提供的過程程是否經(jīng)濟(jì)地地高效進(jìn)行（3）社會質(zhì)量：：產(chǎn)品或者服服務(wù)的制造以以及使用中，，是否對于第第三者以及社社會、環(huán)境不不產(chǎn)生惡劣的的影響。61第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理4、質(zhì)量是一切切的根本好的質(zhì)量(Quality)→低成本(Cost)→確保交期及及數(shù)量(Delivery)?有工作熱情(Morale)?確保安全(Safety)→適當(dāng)?shù)膬r(jià)格格→提高客戶滿意意度→增加銷售額→增加利潤62第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理5、質(zhì)量定義質(zhì)量(quality)：一組固有特性性滿足要求的的能力（特性(characteristic):是指可區(qū)分的的特征，如物物理方面的特特征、感官上上的特征、組組織或行為特特征、功能性性的特征等等等。要求(requirement):是指“明示的的、通常隱含含的或必須履履行的需求或或期望”?！啊巴ǔｋ[含””是指組織、、顧客和其他他相關(guān)方的慣慣例或一般習(xí)習(xí)慣，所考慮慮的要求或期期望是不言而而喻的63第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理6、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的要素企劃質(zhì)量：由由商品企劃階階段確定的商商品質(zhì)量與市市場要求的符符合程度來確確定的。企劃劃質(zhì)量不符合合顧客要求是是，顧客是不不會去購買一一般不會投訴訴但對銷售額額會產(chǎn)生影響響。設(shè)計(jì)質(zhì)量：由由企劃質(zhì)量在在設(shè)計(jì)階段能能實(shí)現(xiàn)的程度度來確定的。。不管企劃質(zhì)質(zhì)量如何優(yōu)秀秀，如果沒有有好的設(shè)計(jì)質(zhì)質(zhì)量來保證也也不會生產(chǎn)出出好的商品。。制造質(zhì)量：是是關(guān)于實(shí)際制制造出來的商商品是否符合合設(shè)計(jì)要求的的質(zhì)量。售后服務(wù)質(zhì)量量：是指商品品銷售后，在在商品使用時(shí)時(shí)的技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)、發(fā)生故障障時(shí)的修理、、配件的補(bǔ)給給等方面滿足足顧客要求的的能力。如做做得好，會彌彌補(bǔ)商品實(shí)物物質(zhì)量的不良良并可導(dǎo)致顧顧客再次購買買。好好總結(jié)一下下對本企業(yè)的的反思!64第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理7、全面質(zhì)量管理理與全面質(zhì)量量經(jīng)營全面、全過程程、全員的質(zhì)質(zhì)量管理朱蘭質(zhì)量螺旋旋全面質(zhì)量管理理的八大原則則：領(lǐng)導(dǎo)作用以顧客為中心心過程方法管理的系統(tǒng)方方法基于事實(shí)的決決策方法互利的供方關(guān)關(guān)系全員參與持續(xù)改進(jìn)65第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理8、克勞斯比““零缺陷管理理”思想8.1、強(qiáng)調(diào)第一次次就把事情做做對（零缺陷陷），而不是是忙著改正錯錯誤，修修補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)；要說到到做到，不打打折扣，而不不是差不多就就行。因此，，零缺陷不是是討論項(xiàng)，更更不是可選擇擇項(xiàng)。它是做做人做事的基基本道理，是是常識，是習(xí)習(xí)慣8.2、零缺陷的焦焦點(diǎn)不是把資資源空耗在““數(shù)量思維””（到底幾個個缺陷比較好好）的爭辯中中，而必須鎖鎖定在接受缺缺陷還是不接接受缺陷的““質(zhì)量哲學(xué)””（0、1）上。這就意意味著要將管管理的重心調(diào)調(diào)整到“對””和“一次””上，落實(shí)到到“做正確事事”和“正確確做事”上；；通過轉(zhuǎn)變對對待缺陷的態(tài)態(tài)度，無需額額外的投入，，就可以使現(xiàn)現(xiàn)有的資源產(chǎn)產(chǎn)生最大的價(jià)價(jià)值。故此，，行動與卓越越績效才是目目的，而心智智改變只是一一種策略，建建立缺陷預(yù)防防系統(tǒng)才是有有效的方法。。66第七章章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管管理8.3、物理理——事理——人理及及其對對應(yīng)的的QC———QA———QM之說8.4、可用用的與與可信信賴之之說8.5、案例例分析析：““不就就是一一道劃劃痕嗎嗎”8.6、我們們往往往是用用數(shù)量量的思思維來來解決決質(zhì)量量的問問題，，結(jié)果果只有有一個個，那那就是是“會會簽””、““妥協(xié)協(xié)”，，那就就是““不就就是一一道劃劃痕嗎嗎”的的心理理。我我們單單純地地用數(shù)數(shù)量思思維來來思考考和衡衡量問問題，，就會會很自自然地地認(rèn)為為，出出了質(zhì)質(zhì)量問問題是是正常常的、、應(yīng)該該的。。第一次次不可可能不不出問問題，，因?yàn)闉樗鞘怯锌瓶茖W(xué)依依據(jù)的的。8.7、一支支筆的的試驗(yàn)驗(yàn)8.8、福特特油箱箱設(shè)計(jì)計(jì)問題題案例例67第七章章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管管理二、質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的明確確、理理解與與運(yùn)用用1、質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的來源源A、客客戶標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的轉(zhuǎn)化化B、國國家、、行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化C、出出口國國、地地區(qū)有有關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的轉(zhuǎn)化化D、國國際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的轉(zhuǎn)化化2、質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的分類類A、產(chǎn)產(chǎn)品品實(shí)物物質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)A1、、成品品質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)A2、、半成成品質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)A3、、來料料、外外購?fù)馔鈪f(xié)件件質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)B、過過程程質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)B1、、工藝藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)B2、、管理理性作作業(yè)流流程、、程序序、作作業(yè)指指導(dǎo)書書各種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的樣板板舉例例68第七章章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管管理3、質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的一一般般體體現(xiàn)現(xiàn)形形式式A、、圖圖紙紙、、技技術(shù)術(shù)文文件件資資料料、工工藝藝技技術(shù)術(shù)文文件件B、、來來料料\過過程程\成成品品檢檢驗(yàn)驗(yàn)或或控控制制作作業(yè)業(yè)指指導(dǎo)導(dǎo)書書C、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)實(shí)物物樣樣板板\外外觀觀限限度度樣樣板板D、、管管理理性性作作業(yè)業(yè)流流程程、、程程序序、、作作業(yè)業(yè)指指導(dǎo)導(dǎo)書書4、質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的培培訓(xùn)訓(xùn)5、質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的運(yùn)運(yùn)用用A、、原原材材料料、、在在制制品品、、半半成成品品檢檢驗(yàn)驗(yàn)、、放放行行的的依依據(jù)據(jù)B、、過過程程控控制制的的依依據(jù)據(jù)與與準(zhǔn)準(zhǔn)則則C、、人人員員遵遵守守的的規(guī)規(guī)范范69第七七章章現(xiàn)現(xiàn)場場質(zhì)質(zhì)量量管管理理三、、生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場場品品質(zhì)質(zhì)管管控控的的質(zhì)質(zhì)量量策策劃劃QC流流程程圖圖控制制計(jì)計(jì)劃劃檢驗(yàn)驗(yàn)、、控控制制點(diǎn)點(diǎn)、、停停止止點(diǎn)點(diǎn)的的設(shè)設(shè)置置70第七七章章現(xiàn)現(xiàn)場場質(zhì)質(zhì)量量管管理理四、、作作好好生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的首首檢檢、、巡巡檢檢、、自自檢檢及及三三自自一一控控首檢檢的的定定義義、、作作用用、、時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)、、實(shí)實(shí)施施流流程程及及注注意意點(diǎn)點(diǎn)巡檢檢的的定定義義、、作作用用、、時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)、、實(shí)實(shí)施施流流程程及及注注意意點(diǎn)點(diǎn)自檢檢及及三三自自一一控控定定義義、、作作用用、、時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)、、實(shí)實(shí)施施流流程程及及注注意意點(diǎn)點(diǎn)71第七七章章現(xiàn)現(xiàn)場場質(zhì)質(zhì)量量管管理理五、工工序序管管理理和和工工序序改改進(jìn)進(jìn)1、工序序管管理理從日日本本企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場場的的情情況況來來看看，，主主要要分分為為四四個個方方面面：：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作作業(yè)業(yè)的的實(shí)實(shí)施施；；檢檢查查；；操操作作者者的的技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)；；重重點(diǎn)點(diǎn)工工序序管管理理（1））、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作作業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)施施要使使工工序序處處于于穩(wěn)穩(wěn)定定狀狀態(tài)態(tài)，，就就必必須須將將構(gòu)構(gòu)成成工工序序的的人人、、機(jī)機(jī)、、料料、、法法、、環(huán)環(huán)、、測測量量等等因因素素控控制制起起來來，，只只有有使使這這些些因因素素處處于于穩(wěn)穩(wěn)定定狀狀態(tài)態(tài)，，才才能能使使工工序序穩(wěn)穩(wěn)定定。。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化就就是是進(jìn)進(jìn)行行控控制制的的有有效效手手段段。。在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場所使使用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主要要有以下下幾種：：A、工序序技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（相相當(dāng)于我我們的工工藝文件件）B、管理理工序圖圖或QC流程圖圖（見““現(xiàn)場品品質(zhì)管控控與零缺缺陷管理理教材””）C、作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（（是依據(jù)據(jù)工序技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和管理理工序圖圖的要求求，明確確了具體體的操作作要求。。在作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中中，祥細(xì)細(xì)規(guī)定了了操作程程序、自自檢方法法，還特特別突出出了質(zhì)量量和安全全的關(guān)鍵鍵項(xiàng)目要要求。日本企業(yè)作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的做法法D、檢查標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)72第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理E、3Z保證證是各道工序的的操作者，根根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求，進(jìn)一一步明確自己己要做到：不不接受不合格格的，不制造造不合格的，，不流出不合合格的。絕不不是空洞的口口號，而是分分別有明確的的要求，這些些要求都具有有可操作性，，能落到實(shí)處處。一般是班班長制定的，，在設(shè)備或工工序多發(fā)的不不良問題有變變化時(shí)，要重重新修訂。貼貼在工序明顯顯的地方（2）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)即即標(biāo)準(zhǔn)化操作作作業(yè)指導(dǎo)書書的制訂見QSB教材（3）標(biāo)準(zhǔn)化操作作員培訓(xùn)見QSB教材73第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理3）、重點(diǎn)工序序的管理A、重點(diǎn)保證安安全工序的管管理：掛“重重?！迸谱?，，操作者經(jīng)過過認(rèn)證合格，，衣帽上也有有“重?！睒?biāo)標(biāo)志。要進(jìn)行行嚴(yán)格的管理理和檢查，一一般都安裝有有防差錯裝置置，在萬一發(fā)發(fā)生故障時(shí)能能自動報(bào)警停停線，及時(shí)排排除。B、曾發(fā)生過問問題的工序管管理：（包括括發(fā)生嚴(yán)重問問題或一般問問題多發(fā)）采采取改進(jìn)措施施后，要在一一段時(shí)期內(nèi)進(jìn)進(jìn)行重點(diǎn)管理理。使用多種種統(tǒng)計(jì)圖表確確認(rèn)改善效果果，進(jìn)入穩(wěn)定定后可解除重重點(diǎn)管理。但但重保工序是是長期重點(diǎn)管管理的C、有變動的工工序管理：4MIE1C的變動，對變變動的項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行重點(diǎn)管理理。74第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理2、工序改進(jìn)（一）、工序序分析，找出出問題（1）三個必必備條件：問問題意識和改改進(jìn)的欲望、、解決問題的的能力、組織織改進(jìn)方案的的實(shí)施（2）、分析析某質(zhì)量特性性與各有關(guān)因因素之間的關(guān)關(guān)系。通過固固有的技術(shù)和和經(jīng)驗(yàn)、細(xì)心心觀察及數(shù)據(jù)據(jù)的收集，來來分析這些因因素對質(zhì)量特特性有什么影影響，對因素素的控制哪些些地方還存在在問題，應(yīng)如如何改進(jìn)（3）、在進(jìn)進(jìn)行工序分析析時(shí)，不是紙紙上談兵，而而是注重試驗(yàn)驗(yàn)。認(rèn)真的精精神和態(tài)度，，通過反復(fù)的的試驗(yàn)來確認(rèn)認(rèn)某種因素對對質(zhì)量特性的的影響75第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理（二）、工序序改進(jìn)的QC程序：（1）根據(jù)方針選選定課題（2）、分析選題題理由和根據(jù)據(jù)（3）、掌握現(xiàn)狀狀（4）、工序分析析（原因和結(jié)結(jié)果的分析，，找出主要原原因）（5）、制訂對策策、措施（6）、實(shí)施并確確認(rèn)對策的效效果（7）、標(biāo)準(zhǔn)化，，防止再發(fā)生生（8）、管理的鞏鞏固（9）、反思及遺遺留的問題點(diǎn)點(diǎn)（10）、今后的計(jì)計(jì)劃（三）、防止止再發(fā)生一個問題改進(jìn)進(jìn)后，能否做做到防止再發(fā)發(fā)生，被認(rèn)為為是工序管理理水平高低的的一個重要標(biāo)標(biāo)志。不僅要要解決問題的的現(xiàn)象（應(yīng)急急措施），而而且要采取措措施解決產(chǎn)生生問題的原因因。措施之一一是制訂或修修改規(guī)程；之之二是對新規(guī)規(guī)程進(jìn)行教育育訓(xùn)練，認(rèn)真真組織實(shí)施，，必要時(shí)進(jìn)行行人員調(diào)動。。主要方法有有8D、5個WHY、防錯等。日日本企業(yè)不良良率很多都是是用PPM來表示的76第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理3、工序監(jiān)督3.1、工序監(jiān)督督的目的和任任務(wù)工序監(jiān)督的項(xiàng)項(xiàng)目主要有：：（1）、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是否齊全（（質(zhì)量管理工工序圖、作業(yè)業(yè)指導(dǎo)書、3Z保證、檢檢查標(biāo)準(zhǔn)、異異常處理基準(zhǔn)準(zhǔn)）；（2））、是否嚴(yán)格格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)；（3）、、設(shè)備、工具具是否處于管管理狀態(tài)，維維護(hù)、保養(yǎng)工工作如何；（（4）、質(zhì)量量保證的有關(guān)關(guān)記錄；（5）、變更內(nèi)內(nèi)容的確認(rèn)；；（6）、零零部件管理情情況；（7））、產(chǎn)品質(zhì)量量確認(rèn)3.2、工序監(jiān)督督的種類和頻頻度定期監(jiān)督（三三個月或每月月；安全重點(diǎn)點(diǎn)保證工序及及變更或市場場索賠的工序序改進(jìn)）和不不定期監(jiān)督77第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理3.3、工序監(jiān)督的的實(shí)施（1）、工序序監(jiān)督組負(fù)責(zé)責(zé)人根據(jù)全年年計(jì)劃及有關(guān)關(guān)的質(zhì)量信息息，提出當(dāng)月月工序監(jiān)督計(jì)計(jì)劃報(bào)檢查課課長批準(zhǔn)（2）、實(shí)施施監(jiān)督，必要要時(shí)請檢查課課長、部長等等其他部門參參加（3）、對發(fā)發(fā)現(xiàn)的小問題題，要求操作作人員立即改改進(jìn)；對重要要問題，由檢檢查課長向制制造部長提出出改進(jìn)要求（4）、每月月整理匯總進(jìn)進(jìn)行報(bào)告，保保存期五年以以上。3.4、注意事項(xiàng)項(xiàng)（1）、要堅(jiān)堅(jiān)持三現(xiàn)；（2）、檢查查部門與工段段、班組長聯(lián)聯(lián)合進(jìn)行檢查查；（3）、要特特別注意的重重點(diǎn)A、操作難度度較大的工序序；B、關(guān)鍵鍵工序；C、、新工人、新新產(chǎn)品投產(chǎn)；；（4）通過防防錯來減少員員工的無意識識差錯78第七章現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管理4、不良品的處理理日本企業(yè)對生生產(chǎn)線上工序序發(fā)生的異常常非常重視。。在作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書上，明確確規(guī)定了發(fā)生生異常的處理理辦法，要求求操作者立即即停止機(jī)臺，，向班組長匯匯報(bào)，并接受受指示。（可可發(fā)出信號）），不允許操操作者自行處處置4.1、不良品的的區(qū)分、記錄錄和隔離對發(fā)生的不良良品要進(jìn)一步步分類，首先先分清是返修修、降等還是是廢品。另外外又可分為是是首次發(fā)生還還是再次發(fā)生生和其他。4.2、對不良品品的應(yīng)急性處處理對不良品的應(yīng)應(yīng)急措施主要要是挑選，通通過全數(shù)檢查查，不良品流流出到什么范范圍就要挑選選到什么范圍圍。再經(jīng)檢查查部門檢查確確認(rèn)，對挑選選出的不合格格品，要進(jìn)行行