管理與操作流程徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢有限公司主要內(nèi)容1、團(tuán)隊與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、與7、管理的原則8、如何設(shè)計目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報告制度案例案例案例

盛高觀點：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估體系的建立

一、團(tuán)隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性統(tǒng)一的方向性

（目標(biāo)管理）

F.彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo)·個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。

龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”

三、目標(biāo)管理的作用—說明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長短利益平衡四、目目標(biāo)訂訂定作作業(yè)程程序五、目目標(biāo)管管理的的區(qū)別別（長期期目標(biāo)標(biāo)）由企業(yè)業(yè)經(jīng)營營使命命()而展展開的的企業(yè)業(yè)經(jīng)營營長期期目標(biāo)標(biāo)。由企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理理念（（)而而展開開的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景（（）。。（目標(biāo)標(biāo)）由你和和你所所在團(tuán)團(tuán)隊的的其它它成員員同意意，并并需在在績效效考評評期間間內(nèi)達(dá)達(dá)到的的成果果的陳陳述。。績效目目標(biāo)必必須明明確而而不能能模糊糊。企業(yè)目目標(biāo)名名詞釋釋義愿景盼望的的未來來愿景核心理理念盼望的的未來來核心志志向十到三三十年年的擴(kuò)擴(kuò)展方方向鮮活的的描述述特色一一方面面尚未到到來的的時刻刻帶著夢夢希望與與渴望望·具體體的·看得得見的的·生動動明晰晰的·真實實的另一方方面核心價價值案例：：李寧寧體育育用品品公司司:致致用用于專專業(yè)體體育用用品的的創(chuàng)造造，讓讓每一一個人人都享享受運(yùn)運(yùn)動:中中國國體育育用品品市場場份額額第一一、國國際主主流體體育用用品品品牌誠信激激情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運(yùn)運(yùn)動誠信：：為為人正正直、、品行行端正正、以以誠相相待、、信守守諾言言激性：：有有和公公司一一起實實現(xiàn)公公司使使命，，愿意意的激激性對對工作作有極極大的的熱情情，有有成就就事業(yè)業(yè)的沖沖動，，在工工作中中實現(xiàn)現(xiàn)自我我價值值求勝：：對對公司司未來來充滿滿信心心，有有強(qiáng)烈烈的成成應(yīng)動動機(jī)，，積極極地面面對市市場挑挑戰(zhàn)，，對目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)和對對成功功執(zhí)著著地追追求和和渴望望創(chuàng)新：：對對市場場有敏敏銳的的同察察力不不斷學(xué)學(xué)習(xí)新新知識識或向向成功功企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)，及及時將將新知知識、、技術(shù)術(shù)、思思維、、理念念用于于產(chǎn)品品設(shè)計計、品品牌經(jīng)經(jīng)營和和內(nèi)部部管理理，不不斷地地為企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造更更多的的價值值。協(xié)作：：具有有全局局意識識，在在工作作中，，積極極主動動地與與他人人相互互配合合，齊齊心協(xié)協(xié)力為為實現(xiàn)現(xiàn)公司司目標(biāo)標(biāo)而努努力。。崇尚運(yùn)運(yùn)動：：對運(yùn)動動有強(qiáng)強(qiáng)烈的的熱愛愛，專專業(yè)從從事過過某一一項動動動或或在業(yè)業(yè)余時時間里里積極極在研研某一一項或或多項項運(yùn)動動，并并有所所成就就。熱愛體體育運(yùn)運(yùn)動，，積極極參與與各項項體育育活動動，熱熱愛的的體育育為核核心的的積極極的生生活方方式，，用體體育促促進(jìn)人人們的的交流流，增增進(jìn)健健康，，增強(qiáng)強(qiáng)自信信，讓讓每一一個人人都運(yùn)運(yùn)動使命/愿景景/目目標(biāo)()管理人人的職職責(zé)？？計劃使命愿景目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略政策組織架架構(gòu)員工評評估公司業(yè)業(yè)績控制背景文文化價值鏈鏈、核核心能能力盼望的的未來來核心理理念組織用人領(lǐng)導(dǎo)練習(xí)一一公公司使使命/愿景景/生生意目目標(biāo)（（S1）貴貴公司司的··公司司的使使命（（）··公司司的愿愿景（（）··公司司的長長期（（企業(yè)業(yè)）目目標(biāo)（（））··公公司的的短期期（企企業(yè)））目標(biāo)標(biāo)（））績效目目標(biāo)：：用數(shù)數(shù)字表表示的的經(jīng)營營成果果，如如：銷售量量和銷銷售額額利潤市場占占有率率存貨周周轉(zhuǎn)率率項目目目標(biāo)：：不易易用數(shù)數(shù)字衡衡量，，只能能用完完成、、未完完成來來衡量量，一一般設(shè)設(shè)定時時間進(jìn)進(jìn)度。。項目目目標(biāo)直直接或或間接接的支支持現(xiàn)現(xiàn)在或或未來來的業(yè)業(yè)績目目標(biāo)。。如：：完成銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的化改改造建成呼呼叫中中心能力開開發(fā)目目標(biāo)：：以工工作中中需要要的核核心能能力的的提升升作為為自己己的目目標(biāo)；；而主管管不僅僅要有有自己己的能能力開開發(fā)目目標(biāo)，，還應(yīng)應(yīng)幫助助下屬屬設(shè)立立和實實現(xiàn)有有價值的能能力開開發(fā)目目標(biāo)（（培養(yǎng)養(yǎng)下屬屬目標(biāo)標(biāo)）。。五、目標(biāo)標(biāo)管理的的區(qū)別革新目標(biāo)標(biāo)和改善善目標(biāo)：：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)你應(yīng)干什什么操作人員員職責(zé)管理理你想怎么么干管理/營營銷/研研發(fā)角色管理理你能干什什么試用/儲儲備人員員素質(zhì)管理理你想干什什么權(quán)威/領(lǐng)領(lǐng)軍人物物方向管理理目標(biāo)更具具針對性性-四類類人分析析模型針對人的的素質(zhì)、、職責(zé)特特點，劃劃分人力力元素，，搭建不不同的管管理平臺臺，設(shè)計計不同的的管理系系統(tǒng)職責(zé)靈活活發(fā)揮空間間小發(fā)揮空間間大職責(zé)穩(wěn)定定四類人的的管理原原則職責(zé)管管理理群主要以職職位（職職位說明明書）進(jìn)進(jìn)行管理理，職責(zé)責(zé)活較為為固定和和量化管理重點點在于規(guī)規(guī)范化，，保證穩(wěn)穩(wěn)定的個個人績效效產(chǎn)出基本技能能、紀(jì)律律性、熟熟練程度度素質(zhì)管管理理群定期考察察與評估估：轉(zhuǎn)正正評估表表，職業(yè)業(yè)發(fā)展測測評表等等動態(tài)管理理，關(guān)注注素質(zhì)評評估與開開發(fā)滿足組織織現(xiàn)實和和長期發(fā)發(fā)展需要要，保證證持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定組織織績效適應(yīng)能力力、潛力力、成長長性角色管管理理群職位族方方式管理理：層級級說明書書（應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任、、素質(zhì)特特點、關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)））人性化管管理，激激勵、開開發(fā)管理重點點在于激激發(fā)超出出職位要要求的個個人績效效產(chǎn)出專業(yè)知識識與經(jīng)驗驗、主動動性方向管管理理群“項目””方式管管理，事事先應(yīng)有有可行性性論證和和風(fēng)險分分析，過過程中注注意授權(quán)權(quán)、資源源及風(fēng)險險規(guī)避等等要素管理強(qiáng)調(diào)調(diào)個性化化通過戰(zhàn)略略性活動動實現(xiàn)組組織績效效的重大大突破前瞻性、、創(chuàng)造性性、大局局觀與總目標(biāo)部門目標(biāo)標(biāo)個人目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成果果領(lǐng)域工作執(zhí)掌掌目標(biāo)設(shè)定定依據(jù)個人崗位位說明書書組織/部部門年度度目標(biāo)未完成的的目標(biāo)特定問題題的改善善跨部門與與部門內(nèi)內(nèi)的項目目協(xié)作針對競爭爭對手的的反映和和計劃個人發(fā)展展意愿六、&:,關(guān)關(guān)鍵成果果領(lǐng)域-是指指崗位職職責(zé)說明明書中所所定義的的主要職職責(zé)，也是對公公司經(jīng)營營最有價價值的部部份。公司對于于該崗位位的期望望所在:,關(guān)鍵鍵業(yè)績指指針-是從從中提取取出的主主要工作作目標(biāo)。。-目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情情況的衡衡量手段段。-也是是公司用用以衡量量員工績績效的重重要指標(biāo)標(biāo)。七、目標(biāo)標(biāo)管理的的原則期望原則則原則參與原則則原則—（明確確的）—（可測測量的））—（行動動導(dǎo)向的的）—（務(wù)實實的）—（有時時間期限限的）公司在客客戶服務(wù)務(wù)方面的的希望()『從三大大方面改改善本公公司提供供給客戶戶之服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)(1)較較短的響響應(yīng)時間間(2)服服務(wù)人員員與客戶戶間較佳佳之溝通通(3)以以更有效效的零件件存貨控控制提供供維修服服務(wù)』目標(biāo)()到年底前前把我們們從應(yīng)收收帳款中中所應(yīng)支支出的款款項到期期日從平平均57天減至至50天天。目標(biāo)舉例例「在下季季內(nèi)，將將加班率率由目前前的6.2%減減至4%以內(nèi)」」「在2004年底前前，將將管理人人員中受受過非人人力資源源經(jīng)理的的人力資資源管理理專業(yè)培培訓(xùn)的比比例從目目前之50.8%增至至75%」「下一會會計年度度中，稅稅后利利益不低低于6%」「在八月月底以前前做到隨隨時有足足夠的后后勤人員員，好讓讓至少少80%打進(jìn)進(jìn)來的電電話能在在鈴響4聲之內(nèi)內(nèi)被接起起」例：1、提高高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益；2、加大大培訓(xùn)力力度；3、激發(fā)發(fā)員工士士氣；4、降低低成本100萬萬元；如何設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的公式式之一應(yīng)于（某某某時間間）用（某某某金額的的費用））來（執(zhí)行行某某行行動）目標(biāo)數(shù)量量化舉例例預(yù)算達(dá)達(dá)成成率………銷貨貨量、生生產(chǎn)量、、利潤、、外銷量量實績達(dá)達(dá)成成率………銷貨貨量、生生產(chǎn)量、、訂貨量量、利潤潤、外銷銷、占有有率、貨貨款回回收收率、新新顧客節(jié)約約率率………人員、、人事費費用、出出差旅費費、材料料費、搬搬運(yùn)費、、發(fā)包加加工工費、倉倉租、廣廣告費、、推銷費費用、動動力費、、文具用用品費提高高率率………成本、、收益率率、服務(wù)務(wù)、交貨貨期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率………總資產(chǎn)產(chǎn)、庫存存工時時效效率率………開工工率、上上班率、、加班、、標(biāo)準(zhǔn)時時間、工工時、閑閑置時間間安全衛(wèi)生生指標(biāo)………災(zāi)害害次數(shù)、、強(qiáng)度、、患病率率改進(jìn)進(jìn)成成績績………機(jī)器器設(shè)備、、制造技技術(shù)、新新產(chǎn)品開開發(fā)、專專利、事事務(wù)管理理、計計算算機(jī)化非量化目目標(biāo)的基基本界定定舉例：創(chuàng)創(chuàng)新能力力1、完全全按照規(guī)規(guī)則辦事事，規(guī)范范化運(yùn)作作考核：執(zhí)執(zhí)行規(guī)定定的情況況，態(tài)度度所占比比重較大大2、大部部分工作作需按規(guī)規(guī)定、規(guī)規(guī)則來做做，有些些需要調(diào)調(diào)整或改改進(jìn)考核：根根據(jù)調(diào)整整的結(jié)果果來評價價（內(nèi)容容須上報報批準(zhǔn)））3、只有有少部分分規(guī)則，，大部分分需要修修正和改改進(jìn)考核：業(yè)業(yè)績依據(jù)據(jù)，主管管或上級級的評價價（尤指指提出的的建議與與方案））4、工作作有一定定的方向向，但基基本無規(guī)規(guī)則，所所有的建建議與方方案需要要借助自自身資源源或外部部經(jīng)驗提提出?？己耍阂灰欢ǚ秶鷩鷥?nèi)的分分析調(diào)查查及總結(jié)結(jié)能力，，在有效效時間內(nèi)內(nèi)的規(guī)劃劃能力。。5、工作作基本屬屬于完全全的探索索過程，，并缺少少相關(guān)的的支持和和資源考核：外外部資源源的利用用能力，，做對的的事情比比做對事事情更為為重要，，連續(xù)的的規(guī)劃能能力，目目標(biāo)制定定能力。。八、如何何設(shè)計目目標(biāo)管理理表1、目標(biāo)標(biāo)設(shè)立部部分八、如何何設(shè)計目目標(biāo)管理理表2、目標(biāo)標(biāo)檢討部部分完成比例例未完情況況未完原因因改進(jìn)措施施備注九、建立立關(guān)鍵績績效目標(biāo)標(biāo)—即“關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)””——是以事實實為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理理技術(shù)是一種找找到關(guān)鍵鍵衡量指指標(biāo)，明明確階段段目標(biāo)，，使總目目標(biāo)分解解落實的的管理方方法。從最高目目標(biāo)向下下分解，，建立團(tuán)團(tuán)隊和個個人的績績效衡量量指標(biāo)體體系。以以檢查計計劃，行行動過程程和績效效結(jié)果，，使績效效向預(yù)測測方向突突出發(fā)展展，促進(jìn)進(jìn)目標(biāo)達(dá)達(dá)成的一一項管理理技術(shù)。。深入理解技術(shù)術(shù)分解關(guān)聯(lián)，建建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)體系保證是關(guān)鍵的的指標(biāo)，是各各種可能的優(yōu)優(yōu)選指引方向，是是九九歸一的的聚焦當(dāng)作目標(biāo)，刻刻度點都可是是目標(biāo)質(zhì)化量化，分分階段性也是是量化度量事實，給給出客觀準(zhǔn)確確答案的準(zhǔn)確定位項目定義意義的名稱的稱謂，這種稱謂應(yīng)該可以表達(dá)出衡量的概念，可以從名稱中感受到程度的概念，如達(dá)標(biāo)率，質(zhì)量等讓人明白大概的范圍與性質(zhì)的定義的定義就是對進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。在名稱的基礎(chǔ)上，對進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解的內(nèi)容。項目定義意義的目的描述為什么要制定該。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)？不要該指標(biāo)可以嗎？的計算公式如何計算該，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計算該，確定計算方法，避免產(chǎn)生歧異。項目定義意義的指標(biāo)極性的指標(biāo)性質(zhì)是通過的計算公式預(yù)測的，確定該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。的計算公式通過公式將計算出來后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。將轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)，說明數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。項目定義意義的信息提供者以事實為基礎(chǔ)，所以需要收集事實方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專門的信息提供者。如果沒有信息提供者，就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實際結(jié)果的好壞差異。的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門共同承擔(dān)。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的出色完成做貢獻(xiàn)。項目定義意義的檢查頻率的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的指標(biāo)中，不同的有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確進(jìn)行考核與檢查非常重要的分單位計分單位是指是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一：建立立關(guān)鍵績效指指標(biāo)—J從事顧問工工作多年，缺缺乏鍛煉，又又比較喜歡吃吃肉，人非常常胖。身高1.7米，體體重95公斤斤。公司組織織員工身體檢檢查，發(fā)現(xiàn)J患有輕度脂脂肪肝，肝功功能不正常，，轉(zhuǎn)氨酶超過過正常指標(biāo)好好幾倍。J懷懷疑自己得了了肝炎，又是是做B超育是是驗血，結(jié)果果沒發(fā)現(xiàn)什么么問題。醫(yī)生生說繼續(xù)發(fā)展展下去會發(fā)展展成為肝硬化化和肝癌。J嚇壞了，告告訴全家，大大家向他提出出建議。建立關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)的方法頭腦風(fēng)暴法———即為克服服群體壓力一一群人圍繞一一特定領(lǐng)域踴踴躍產(chǎn)生新觀觀點，是鼓勵勵創(chuàng)造性思維維的方法。特點——每位位與會者是平平等的，不受受約束，自由由思考所有提提出的觀點不不進(jìn)行評價，，只記錄。以以鼓勵提出各各種觀點。頭腦風(fēng)暴法的的原則不對觀點進(jìn)行行評價追求觀點的數(shù)數(shù)量在彼此的觀點點之上建立新新觀點鼓勵狂熱和夸夸張的觀點“肝功能不正正?！钡募彝ネビ懻撘c影響肝功能的因素爸爸生活沒規(guī)律，睡眠時間不足媽媽不愛運(yùn)動，成天坐在家里姐姐飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)?，愛吃油膩食物，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，?jīng)常陪客戶喝酒，抽煙魚骨圖工具是用魚形骨刺刺圖的形式表表示特定問題題或狀況以及及它產(chǎn)生的可可能性原因，，把他們按照照邏輯層次表表示出來的一一種管理工具具特點——問題題的現(xiàn)象列在在右邊，可能能的原因分別別列在魚骨刺刺上魚骨圖是幫助助團(tuán)體或個人人分析問題產(chǎn)產(chǎn)生的根源，，推導(dǎo)一些行行為導(dǎo)致的可可能性結(jié)果。。理清問題與與原因之間的的隱藏關(guān)系主要影響因素素目標(biāo)主要影響因素下一級影響因素治好病飲食喝酒經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運(yùn)動少，飯后坐著生活習(xí)慣不按時睡覺晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時吃藥治療行動的魚魚骨圖喝酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一點點每周定量戶外外運(yùn)動少吃油膩食物物飯后散步生活習(xí)慣合理安排工作作晚上不加班班晚上少喝濃茶茶治療按時吃藥脂肪肝治病的魚骨圖圖和衡量指標(biāo)標(biāo)肝功能肝功能指標(biāo)煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水果果不吃飽的次次數(shù)每周戶外運(yùn)動動時間吃油膩食物，，甜品的次數(shù)數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝生活習(xí)慣工作安排不合合理的次數(shù)晚上喝茶次數(shù)數(shù)每天是否12點之前睡覺覺治療沒有按時吃藥藥的次數(shù)找到—保障項項目實現(xiàn)確定要解決的的問題——要要治病確定目標(biāo)———在一年內(nèi)治治好病使用頭腦風(fēng)暴暴法——尋找找身體隱患因因素利用魚骨圖進(jìn)進(jìn)行邏輯分析析——剔除不不合理因素，，歸納合理因因素，制定行行動計劃找到——保障障目標(biāo)實現(xiàn)利用魚骨圖尋尋找——尋找找衡量結(jié)果與與衡量行動的的衡量——在治治病過程中，，不斷衡量，，保持結(jié)果與與目標(biāo)的一致致性使用頭腦風(fēng)暴暴法和魚骨圖圖常犯的錯誤誤沒有給參與““頭腦風(fēng)暴：：的人詳細(xì)講講解它的應(yīng)用用方法和注意意事項與會者不積極極思考，氣氛氛比夠熱烈，，沒有完全發(fā)發(fā)揮個人的想想象力沒有創(chuàng)造一個個平等的，互互相啟發(fā)的環(huán)環(huán)境，與會者者受到職位級級別的影響不注意充分發(fā)發(fā)揮想象力，，互相批評，，揪住問題不不放，思路打打不開使用頭腦風(fēng)暴暴法和魚骨圖圖常犯的錯誤誤頭腦風(fēng)暴沒有有規(guī)定主題，，問題不集中中，說出的觀觀點非常分散散沒有將頭腦風(fēng)風(fēng)暴羅列的各各種答案進(jìn)行行分析歸納集集中，只是堆堆在一起應(yīng)用魚骨圖時時，沒有首先先明確魚頭，，一眼把目標(biāo)標(biāo)明確標(biāo)出使用頭腦風(fēng)暴暴法和魚骨圖圖常犯的錯誤誤魚骨圖的魚刺刺之間不在同同一個邏輯層層面上，魚刺刺太多小魚刺與大魚魚刺之間沒有有因果或支持持關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)的應(yīng)用實例例（一）創(chuàng)造不斷復(fù)制制的連鎖企業(yè)業(yè)A是華北地區(qū)區(qū)最大的內(nèi)衣衣連鎖店。公公司成立六年年來，從最初初的一家店發(fā)發(fā)展到40家家店的中型內(nèi)內(nèi)衣連鎖集團(tuán)團(tuán)有限公司。。并制定了在在未來8年內(nèi)內(nèi)開1000家，成為中中國最大內(nèi)衣衣連鎖店的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司司現(xiàn)現(xiàn)在在面面臨臨的的幾幾大大問問題題內(nèi)部部規(guī)規(guī)章章制制度度不不完完善善，，營營運(yùn)運(yùn)體體系系不不健健全全各連連鎖鎖店店從從店店面面布布置置，，風(fēng)風(fēng)格格和和管管理理均均不不統(tǒng)統(tǒng)一一公司司內(nèi)內(nèi)部部沒沒有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，貨貨品品管管理理依依靠靠手手工工帳帳，，比比較較混混亂亂，，信信息息不不能能及及時時反反饋饋公司司關(guān)關(guān)注注的的準(zhǔn)確確高高效效地地提提供供各各類類信信息息源源源不不斷斷的的人人力力資資源源供供給給優(yōu)質(zhì)質(zhì)價價廉廉，，適適銷銷對對路路與與準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時時的的物物流流體體系系不斷斷增增長長的的銷銷售售業(yè)業(yè)績績連鎖鎖店店的的復(fù)復(fù)制制連鎖鎖店店的的準(zhǔn)確確高高效效地地提提供供各各類類信信息息使用用信信息息化化系系統(tǒng)統(tǒng)的的店店所所占占有有的的比比例例信息息化化建建設(shè)設(shè)完完成成率率不斷斷增增長長的的業(yè)業(yè)績績銷售售額額利潤潤庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率快速速的的成成長長和和積積累累培訓(xùn)訓(xùn)達(dá)達(dá)成成計計劃劃關(guān)鍵鍵職職位位空空缺缺率率持續(xù)續(xù)的的人人力力資資源源供供給給績效效管管理理有有效效實實施施有效效的的物物流流滯（（暢暢））銷銷款款占占總總銷銷售售額額的的比比例例連鎖鎖店店的的復(fù)復(fù)制制新開開店店的的數(shù)數(shù)量量新開開店店的的贏贏利利狀狀況況關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的應(yīng)應(yīng)用用實實例例（（二二））建設(shè)設(shè)可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司B是是深深圳圳一一家家成成長長性性很很好好的的公公司司，，于于6年年前前成成立立，，自自2002年年自自主主開開發(fā)發(fā)““望望海海閣閣””項項目目后后成成為為深深圳圳知知名名的的地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)涵涵蓋蓋了了地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)，，房房地地產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售與與代代理理，，管管家家服服務(wù)務(wù)，，旅旅游游地地產(chǎn)產(chǎn)，，地地板板進(jìn)進(jìn)出出口口貿(mào)貿(mào)易易等等多多個個領(lǐng)領(lǐng)域域。。公公司司進(jìn)進(jìn)行行組組織織變變革革，，改改變變了了總總經(jīng)經(jīng)理理一一管管到到底底的的模模式式，，形形成成地地產(chǎn)產(chǎn)建建設(shè)設(shè)，，地地產(chǎn)產(chǎn)營營銷銷，，管管家家服服務(wù)務(wù)與與物物業(yè)業(yè)管管理理等等幾幾個個專專業(yè)業(yè)公公司司，，每每個個分分公公司司都都分分別別任任命命了了總總經(jīng)經(jīng)理理。。B公公司司關(guān)關(guān)注注的的良好好的的對對外外關(guān)關(guān)系系概念念領(lǐng)領(lǐng)先先品牌牌知知名名度度高質(zhì)質(zhì)量量的的土土地地儲儲備備成本本控控制制銷售售目目標(biāo)標(biāo)的的完完成成B公公司司的的圖圖良好好的的對對外外關(guān)關(guān)系系與項項目目開開發(fā)發(fā)地地政政府府的的關(guān)關(guān)系系報建建計計劃劃的的通通過過率率高質(zhì)質(zhì)量量的的土土地地儲儲備備融資資完完成成率率有前前景景的的項項目目儲儲備備量量銷售售目目標(biāo)標(biāo)的的完完成成項目目銷銷售售計計劃劃完完成成率率項目目利利潤潤率率可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司成本本控控制制項目目成成本本控控制制品牌牌知知名名度度項目目驗驗收收通通過過的的次次數(shù)數(shù)顧客客投投訴訴的的次次數(shù)數(shù)行業(yè)業(yè)評評比比中中公公司司的的排排名名項目評比獲獎獎的次數(shù)概念領(lǐng)先項目新概念的的數(shù)量建立關(guān)鍵績效效指標(biāo)的分解解體系C公司位于珠珠江三角洲，，以成立20年，主要從從事牛仔服裝裝加工，主要要依靠海外訂訂單，客戶主主要集中在俄俄羅斯與歐洲洲。公司決定定在三年內(nèi)成成為可持續(xù)發(fā)發(fā)展的知名服服裝企業(yè)。并并決定分三個個步驟完成。。首先，穩(wěn)定定國外可客戶戶，提高產(chǎn)能能，積累資金金；其次開拓拓國內(nèi)市場，，逐步建立自自己的品牌；；最后，放棄棄貼牌外銷生生產(chǎn)，將外銷銷訂單轉(zhuǎn)包給給其他公司。。C公司關(guān)注的的五大方面增長利潤提高產(chǎn)能提升管理加強(qiáng)隊伍建設(shè)設(shè)籌備品牌的建建立C公司要成功功的主要因素素增長利潤籌備品牌的建建立加強(qiáng)隊伍的建建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長為可持續(xù)續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)C公司分解的的具體指標(biāo)利潤增長率銷售額增長率率毛利率費用占銷售額額的比例生產(chǎn)成本與制制造費用同比例下下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長俄羅斯市場銷銷售額增長歐洲市場銷售售額增長率俄羅斯市場毛毛利率歐洲市場毛利利率銷售費用占銷銷售額的比例例管理費用占銷銷售額的比例例財務(wù)費用占銷銷售額的比例例采購成本挖潛潛額制造費用預(yù)算算達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)標(biāo)率增長利潤俄羅斯部經(jīng)理理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理理歐洲部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理助理，，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理采購部經(jīng)理各車間主任與與設(shè)備動力部部主任車間主任客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員俄羅斯部經(jīng)理理歐洲部經(jīng)理主料采購員輔料采購員主要因素第一層關(guān)鍵指指標(biāo)第二層關(guān)鍵指指標(biāo)第三層關(guān)鍵指指標(biāo)第四層關(guān)鍵指指標(biāo)老客戶銷售額額增長率新客戶的數(shù)量量老客戶銷售額額增長率新客戶的數(shù)量量俄羅斯市場銷銷售費用占銷銷售額的比例例歐洲市場銷售售費用占銷售售額的比例輔料采購成本本挖潛額。。。。。。。主料采購成本本挖潛額上級和下級的的關(guān)系上級下級層層分解落實實的步驟尋找評價主要要因素的衡量量指標(biāo)尋找下一級支支撐因素的衡衡量指標(biāo)判斷下一級支支撐因素是否否為上一級因因素的充分必必要尋找衡量指標(biāo)標(biāo)的責(zé)任人注重指標(biāo)效果果，避免分解解誤區(qū)目標(biāo)與任務(wù)的的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求達(dá)到的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標(biāo)與任務(wù)的的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤工作周期過程中指明方向并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管?！奥耦^拉車不看路”工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)檢查終點達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成但比一定達(dá)到原有目標(biāo)設(shè)立明確目標(biāo)標(biāo)常犯的錯誤誤沒有目標(biāo)，按按常規(guī)或習(xí)慣慣，以事物的的自然發(fā)展要要求努力向前前做目標(biāo)不具體不不明確，有幻幻想的成分把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)標(biāo)，以為把事事情做完目標(biāo)標(biāo)就達(dá)到了目標(biāo)太大與能能力和給定的的資源不相符符，導(dǎo)致完成成不了設(shè)立明確目標(biāo)標(biāo)過程常犯的的錯誤把眼前做的事事當(dāng)作目標(biāo)，，沒有分清楚楚真正的目標(biāo)標(biāo)是什么開始對總目標(biāo)標(biāo)認(rèn)識清楚，，在實現(xiàn)的過過程中，陷入入具體的小目目標(biāo)中，忽視視總目標(biāo)的存存在十、目標(biāo)導(dǎo)引引的績效指針針參考范例（（的構(gòu)成）財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素()年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)()營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率制訂您的戰(zhàn)略Problems設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)應(yīng)收集的數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量管理部部門單位質(zhì)量成本本占單位售價價的百分比？？質(zhì)量成本占銷銷售價值的百百分比？質(zhì)量成本是否否因退回產(chǎn)品品數(shù)量之降低低而降低？質(zhì)量保證活動動之實行是否否和產(chǎn)品價值值及需求一致致？或是質(zhì)量量保證須趕上上其本身之績績效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)量量管理人員須須施行質(zhì)量培培訓(xùn)及建立其其績效標(biāo)準(zhǔn)，，并為質(zhì)量是是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)應(yīng)收集的數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量管理部部門是否質(zhì)量保證證工作須全然然只根據(jù)顧客客之抱怨來實實施？質(zhì)量管管理部門是否否收到完整且且正確之報告告？是否由于質(zhì)量量保證標(biāo)準(zhǔn)之之設(shè)置，而使使不良率未超超過3%？或或是這些產(chǎn)品品之不良性在在生產(chǎn)在線或或由顧客所發(fā)發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未未超過5%？？是否開模后之之測試及抽樣樣不僅可消除除生產(chǎn)問題，，且可消除質(zhì)質(zhì)量保證問題題？產(chǎn)品上線前，，質(zhì)量保證部部門是否透過過質(zhì)量控制來來消除產(chǎn)品不不良之問題？？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)應(yīng)收集的數(shù)據(jù)據(jù)—人力資源源管理部門公司是否明確確區(qū)分營運(yùn)所所需各類人員員之技術(shù)能力力？是否主動發(fā)掘掘擁有營運(yùn)所所需專業(yè)技能能之人才？人力資源管理理部門工作是是否包括公司司每日之管理理活動？或是是人力資源管管理部門須在在事情發(fā)生前前預(yù)測問題，，并在發(fā)生后后予以討論，，但很少能解解答問題？公司內(nèi)部是否否有一公開環(huán)環(huán)境，或是處處于僵化之環(huán)環(huán)境中？人力資源管理理部門是否有有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及及招聘人員，，且加以訓(xùn)練練？員工執(zhí)行工作作時，是否完完成特定工作作甚于執(zhí)行簡簡單之工作？？每項工作之之責(zé)任是否根根據(jù)目標(biāo)精確確劃分？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)應(yīng)收集的數(shù)據(jù)據(jù)—人力資源源管理部門公司之培訓(xùn)及及管理發(fā)展計計劃是否采取取結(jié)果導(dǎo)向？？這些培訓(xùn)及及管理發(fā)展計計劃之設(shè)計是是否經(jīng)由專家家完成？公司是否有““人力數(shù)據(jù)庫庫”，以儲存存所有人員之之績效數(shù)據(jù)？？是否有些部門門有“傳統(tǒng)之之問題”，如如缺席或流動動率高？全公司之生產(chǎn)產(chǎn)力為何？全全公司之生產(chǎn)產(chǎn)力能否在最最低成本下，，強(qiáng)化公司人人力資源？公司其它部門門之經(jīng)理人是是否將人力資資源管理部門門視為具專業(yè)業(yè)技術(shù)之部門門，且對組織織有廣泛之影影響？明后年是否有有管理重整計計劃？未來五五年是否也有有？績效參考指針針質(zhì)量管理績績效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不不良品之比率率達(dá)3%。降低質(zhì)量保證證費用達(dá)10%。定期內(nèi)在資本本預(yù)算1000萬元及費費用預(yù)算200萬元內(nèi)裝裝置新的檢驗驗設(shè)備，以減減少5%產(chǎn)品品比率的檢查查。績效參考指針針—人力資源源管理績效目目標(biāo)降低招募成本本10萬元或或20%。在年底前完成成系統(tǒng)培訓(xùn)中中級經(jīng)理人共共30名。至年底完成降降低加班費用用10%績效參考指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量保證部部門質(zhì)量控制成本本和產(chǎn)品成本本之比較。不良品之?dāng)?shù)目目。品管部門員工工用于檢驗之之時間比率。。工廠每20個個員工中質(zhì)量量管理人員之之?dāng)?shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品品項目中重新新生產(chǎn)之項目目，以配合質(zhì)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量?？冃⒖贾笜?biāo)標(biāo)質(zhì)量保證部部門每月及每年之之品管成本。。每月品管成本本占銷售之百百分比。每月品管成本本占產(chǎn)品保證證成本之百分分比。每條產(chǎn)品線之之質(zhì)量保證時時數(shù)占全部生生產(chǎn)時數(shù)之百百分比。不良制成品系系由于缺乏質(zhì)質(zhì)量保證控制制之比率。績效參考指標(biāo)標(biāo)—人力資源源管理（效能能比率）人事費用（成成本）/平均均雇用人數(shù)招募成本/招招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)所增加之工工資成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)發(fā)生之生產(chǎn)損損失成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)損失之每人工工作天數(shù)/全全部工作天數(shù)數(shù)因缺席而損失失之每人工作作天數(shù)/全部部之工作工數(shù)數(shù)員工離職數(shù)目目/平均雇用用人數(shù)今年進(jìn)入公司司之員工/去去年雇用之員員工數(shù)績效參考指標(biāo)標(biāo)—人力資源源管理（效能能比率）服務(wù)超過一年年之員工數(shù)/總員工數(shù)。。培訓(xùn)成本/培培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受受訓(xùn)員工數(shù)。。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。。招募成本/招招募面談次數(shù)數(shù)。招募選取員工工數(shù)/招募面面談次數(shù)。接受雇用之招招募員工數(shù)/招募選取之之員工數(shù)。接受招募而進(jìn)進(jìn)入公司服務(wù)務(wù)一年之員工工數(shù)/招募選選取員工數(shù)。。制訂您的戰(zhàn)略Problems部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準(zhǔn)時進(jìn)貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短部門績效指針針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產(chǎn)品不良率各單項產(chǎn)品測試的人時工程測具的損壞率提