績(jī)效與評(píng)估方法（四）第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作二、崗位說(shuō)明書(shū)的編制三、績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)四、績(jī)效評(píng)估的主體設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)終極客戶(hù))愿景使命價(jià)值觀管理控制與績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來(lái)的前景是什么對(duì)股東對(duì)顧客管理運(yùn)作創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)前景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開(kāi)發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期基礎(chǔ)建設(shè)，職員培訓(xùn)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)投資回報(bào)時(shí)期收入增長(zhǎng)，成本控制，員工成長(zhǎng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)資源管理變得尤其重要。很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)企業(yè)低成本擴(kuò)張時(shí)期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越KPI(KeyProcessIndication)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，得到衡量流程績(jī)效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具SMART原則切中目目標(biāo)適度細(xì)細(xì)化隨情境境變化化數(shù)量化化的行為化化的數(shù)據(jù)或或信息息具有有可得得性在付出出努力力的情情況下下可以實(shí)實(shí)現(xiàn)在適度度的時(shí)時(shí)限內(nèi)內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的原則Time-bound有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)期間過(guò)長(zhǎng)假設(shè)的不可觀察或證明的錯(cuò)誤做法不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念“FAST”思路公司一級(jí)部部門(mén)二、三三級(jí)部部門(mén)職位業(yè)務(wù)重重點(diǎn)公公司司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)級(jí)KPI子部門(mén)門(mén)KPI員工績(jī)績(jī)效衡衡量指指標(biāo)“PAST”思路供應(yīng)商商流程周周期C客戶(hù)消耗的的資源源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿(mǎn)意度度F效果：：缺陷E客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度F效率：：輸入/輸出出（B/A）輸出/資源源（B/D）周期C關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的審核核多個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)者者對(duì)同同一個(gè)個(gè)績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià)，結(jié)結(jié)果是是否能能取得得一致致？這些指指標(biāo)的的總和和是否否可以以解釋釋被評(píng)評(píng)估者者80%以上的的工作作目標(biāo)標(biāo)？跟蹤和和監(jiān)控控這些些關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)是否否可以以操作作？任職者者是否否能控控制該該指標(biāo)標(biāo)的結(jié)結(jié)果？？指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)的的系統(tǒng)統(tǒng)方法法關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)法法KPI平衡記記分卡卡BSC目標(biāo)管管理與與標(biāo)桿桿超越越BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈哈佛商商學(xué)院院羅伯伯特·卡普蘭蘭教授授和復(fù)復(fù)興方方案公公司總總裁戴戴維·諾頓在在《哈佛商商業(yè)評(píng)評(píng)論》上發(fā)表表了平平衡計(jì)計(jì)分卡卡作為為績(jī)效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)的論論文。。通過(guò)10年的不不斷發(fā)發(fā)展，，平衡衡計(jì)分分卡成成為了了一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略實(shí)施施的工工具，，將公公司的的戰(zhàn)略略落實(shí)實(shí)到可可操作作的目目標(biāo)、、衡量量指標(biāo)標(biāo)和目目標(biāo)值值上。。從四個(gè)角度度分析公司司：財(cái)務(wù)、、客戶(hù)、流流程和學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)分析它們的的相關(guān)性及及其鏈接對(duì)目標(biāo)值的的結(jié)果進(jìn)行行跟蹤和分分析盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，根據(jù)據(jù)分析結(jié)果果及時(shí)調(diào)整整戰(zhàn)略、目目標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)值建立戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的架構(gòu)構(gòu)以確定重重點(diǎn)。平衡計(jì)分卡卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|東眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶(hù)面“我們?cè)诳蛻?hù)戶(hù)眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面面“什么是關(guān)鍵鍵成功因因素，什么么業(yè)務(wù)流流程是最優(yōu)優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面“我們能保持持

創(chuàng)新，，變化和不不斷提高高？”使命和策略略平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)層層面——財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)是一般企企業(yè)常用于于績(jī)效評(píng)估估的傳統(tǒng)指指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效效指標(biāo)可顯顯示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略及及其實(shí)施和和執(zhí)行是否否正在為最最終經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果(如利利潤(rùn))的改改善作出貢貢獻(xiàn)。但是是，不是所所有的長(zhǎng)期期策略都能能很快產(chǎn)生生短期的財(cái)財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、、生產(chǎn)時(shí)間間、生產(chǎn)率率和新產(chǎn)品品等)的改改善和提高高是實(shí)現(xiàn)目目的的手段段，而不是是目的的本本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)標(biāo)衡量的主主要內(nèi)容：：收入的增增長(zhǎng)、收入入的結(jié)構(gòu)、、降低成本本、提高生生產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效效指標(biāo)新增的績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)層層面——客戶(hù)面平衡記分卡卡要求企業(yè)業(yè)將使命和和策略詮釋釋為具體的的與客戶(hù)相相關(guān)的目標(biāo)標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目目標(biāo)顧客和和目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)為方向：：企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于是是否滿(mǎn)足核核心顧客需需求，而不不是企圖滿(mǎn)滿(mǎn)足所有客客戶(hù)的偏好好客戶(hù)最關(guān)心心的不外于于五個(gè)方面面：時(shí)間，，質(zhì)量，性性能，服務(wù)務(wù)和成本。。企業(yè)必須須為這五個(gè)個(gè)方面樹(shù)立立清晰的目目標(biāo)，然后后將這些目目標(biāo)細(xì)化為為具體的指指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)標(biāo)衡量的主主要內(nèi)容：：市場(chǎng)份額額、老客戶(hù)戶(hù)挽留率、、新客戶(hù)獲獲得率、顧顧客滿(mǎn)意度度、從客戶(hù)戶(hù)處獲得的的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效效指標(biāo)新增的績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)層層面——內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面建立平衡記記分卡的順順序，通常常是在先制制定財(cái)務(wù)和和客戶(hù)方面面的目標(biāo)與與指標(biāo)后，，才制定企企業(yè)內(nèi)部流流程面的目目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，這個(gè)順順序使企業(yè)業(yè)能夠抓住住重點(diǎn)，專(zhuān)專(zhuān)心衡量那那些與股東東和客戶(hù)目目標(biāo)息息相相關(guān)的流程程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)績(jī)效考核應(yīng)應(yīng)以對(duì)客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度和和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)影響響最大的業(yè)業(yè)務(wù)流程為為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指指標(biāo)既包括括短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的改善，又又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和和服務(wù)的革革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面面指標(biāo)涉及及企業(yè)的1)改良良/創(chuàng)新過(guò)過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程和3)售售后服務(wù)過(guò)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效效指標(biāo)新增的績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)層層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)的目標(biāo)為為其他三個(gè)個(gè)方面的宏宏大目標(biāo)提提供了基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)，是是驅(qū)使上述述記分卡三三個(gè)方面獲獲得卓越成成果的動(dòng)力力面對(duì)激烈的的全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，企業(yè)今今天的技術(shù)術(shù)和能力已已無(wú)法確保保其實(shí)現(xiàn)未未來(lái)的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)能力的的投資雖然然能在短期期內(nèi)增加財(cái)財(cái)務(wù)收入，，但由此造造成的不利利影響將在在未來(lái)對(duì)企企業(yè)帶來(lái)沉沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)面指標(biāo)涉涉及1)員工的能能力、2)信息系系統(tǒng)的能力力、3)激激勵(lì)、授授權(quán)與相互互配合結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效效指標(biāo)新增的績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力力員工滿(mǎn)意度度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面供應(yīng)商管理理改善生產(chǎn)流程改改善客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度度品牌市場(chǎng)價(jià)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率銷(xiāo)售凈利率率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)建立總經(jīng)理部門(mén)車(chē)間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)性指指標(biāo)小組股東報(bào)酬最最大值(如：企業(yè)業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等等)提昇對(duì)股東東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)的的財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)、市場(chǎng)占占有率)先行指標(biāo)完完成率(如:生產(chǎn)產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、、成本等指標(biāo)標(biāo))先行指標(biāo)完完成率(如，依計(jì)計(jì)劃完成培培訓(xùn)任務(wù)，，如期完成成財(cái)務(wù)報(bào)表表)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)BSC操作程序明確使命、、達(dá)成共識(shí)識(shí)上下貫通、、有機(jī)統(tǒng)一一設(shè)定目標(biāo)、、分配資源源提供反饋、、促進(jìn)學(xué)習(xí)習(xí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)劃反饋改進(jìn)關(guān)鍵成功因因素與關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)建立平衡記記分卡的第第一步是將將企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具體體的關(guān)鍵成成功因素關(guān)鍵成功因因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了企業(yè)業(yè)所期望達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)將企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動(dòng)動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成成功因素素的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)。。每一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個(gè)關(guān)關(guān)鍵成功功因素的的最佳指指示器，，同時(shí)每每一個(gè)關(guān)關(guān)鍵成功功因素必必須至少少有一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)來(lái)描述述關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)...是用來(lái)評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的量化指指標(biāo)用來(lái)回答答“如何評(píng)估估成功？？”公司綜合合平衡記記分卡樣樣式評(píng)分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)外部顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)收益經(jīng)營(yíng)單位A經(jīng)營(yíng)單位B經(jīng)營(yíng)單位C……公司維度評(píng)分指標(biāo)權(quán)重綜合評(píng)分結(jié)果公司綜合績(jī)效目標(biāo)績(jī)效問(wèn)題分析：實(shí)際績(jī)效績(jī)效差距團(tuán)隊(duì)或個(gè)個(gè)人平衡衡記分卡卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人目標(biāo)200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學(xué)習(xí)內(nèi)部流程外部顧客財(cái)務(wù)收益團(tuán)隊(duì)/個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃采取的新舉措123團(tuán)隊(duì)編號(hào)成員姓名指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)的系統(tǒng)統(tǒng)方法關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)法法KPI平衡記分分卡BSC目標(biāo)管理理與標(biāo)桿桿超越MBO（ManagementByObjectives)管理專(zhuān)家家德魯克克1954年在其名名著《管理實(shí)踐踐》中最先提提出。德德魯克認(rèn)認(rèn)為，并并不是有有了工作作才有目目標(biāo)，而而是相反反，有了了目標(biāo)才才能確定定每個(gè)人人的工作作。所以以“企業(yè)的使使命和任任務(wù)，必必須轉(zhuǎn)化化為目標(biāo)標(biāo)?！蹦繕?biāo)管理理是一種種程序或或過(guò)程，，它使組組織中的的上級(jí)和和下級(jí)一一起協(xié)商商，根據(jù)據(jù)組織的的使命確確定一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)組織的的總目標(biāo)標(biāo)，由此此決定上上、下級(jí)級(jí)的責(zé)任任和分目目標(biāo)，并并把這些些目標(biāo)作作為組織織績(jī)效考考核和考考核每個(gè)個(gè)部門(mén)和和個(gè)人績(jī)績(jī)效產(chǎn)出出對(duì)組織織貢獻(xiàn)的的標(biāo)準(zhǔn)。。目標(biāo)管理理法的實(shí)實(shí)施程序序績(jī)效目標(biāo)標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的時(shí)間框框架實(shí)際績(jī)效效水平與與績(jī)效目目標(biāo)相比比較設(shè)定新的的績(jī)效目目標(biāo)明確組織織戰(zhàn)略，，自上至至下逐級(jí)級(jí)分解組組織目標(biāo)標(biāo)上下級(jí)共共同確定定各層級(jí)級(jí)績(jī)效目目標(biāo)上下級(jí)就就績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及如如何測(cè)量量達(dá)成共共識(shí)確定各項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效目目標(biāo)的重重要程度度確定各項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效指指標(biāo)的重重要程度度上下級(jí)就就績(jī)效目目標(biāo)完成成的時(shí)間間進(jìn)行溝溝通并確確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常常的績(jī)效效水平并并分析產(chǎn)產(chǎn)生原因因上下級(jí)就就績(jī)效改改進(jìn)達(dá)成成共識(shí)制定解決決辦法和和矯正方方案為目標(biāo)修修正提供供反饋信信息根據(jù)組織織戰(zhàn)略及及考核結(jié)結(jié)果，調(diào)調(diào)整績(jī)效效目標(biāo)為新一輪輪績(jī)效循循環(huán)設(shè)立立績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共共同確定定各層級(jí)級(jí)績(jī)效目目標(biāo)并就就如何測(cè)測(cè)量達(dá)成成共識(shí)Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展展起來(lái)。。美國(guó)施樂(lè)樂(lè)公司最最早應(yīng)用用標(biāo)桿管管理法不斷尋找找和研究究業(yè)內(nèi)外外一流的的、有名名望的企企業(yè)的最最佳實(shí)踐踐以此為為標(biāo)桿，，將本企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和管管理等方方面的實(shí)實(shí)際情況況與這些些標(biāo)桿進(jìn)進(jìn)行定量量化考核核和比較較，分析析這些標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)達(dá)到優(yōu)優(yōu)秀水平平的原因因，結(jié)合合自身實(shí)實(shí)際加以以創(chuàng)造性性地學(xué)習(xí)習(xí)、借鑒鑒并選取取改進(jìn)和和最優(yōu)策策略，從從而趕超超一流企企業(yè)或創(chuàng)創(chuàng)造高績(jī)績(jī)效的不不斷循環(huán)環(huán)提高的的過(guò)程。。標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)的分類(lèi)類(lèi)按照特性性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)標(biāo)桿系統(tǒng)統(tǒng)（總體體戰(zhàn)略標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、職職能戰(zhàn)略略標(biāo)準(zhǔn)；；產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、職職能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、最佳佳實(shí)踐標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等））管理職能能的標(biāo)桿桿系統(tǒng)（（市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)、人人力資源源、生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)等等）跨職能的的標(biāo)桿系系統(tǒng)（客客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、成本本標(biāo)準(zhǔn)等等）按照標(biāo)桿桿參照的的對(duì)象：：個(gè)體行為為標(biāo)桿流程標(biāo)桿桿系統(tǒng)標(biāo)桿桿以標(biāo)桿超超越為基基礎(chǔ)設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效考考核體系系采取行動(dòng)動(dòng)并及時(shí)時(shí)反饋信信息內(nèi)部溝通通與交流流比較與分分析確定定績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定具體體實(shí)施的的推進(jìn)方方案優(yōu)化關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流流程調(diào)整實(shí)施施方案提供反饋饋信息確定各項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效目目標(biāo)的重重要程度度討論并適適時(shí)調(diào)整整績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各