重組業(yè)務流程,提升企業(yè)價值—

和漣鋼集團管理層交流—新華信管理咨詢第2頁2002-8-24第2頁一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構設計解決方案五、業(yè)務流程優(yōu)化設計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡介附件二、典型案例介紹目錄第3頁2002-8-24第3頁1、對項目的認知與理解第4頁2002-8-24第4頁一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構設計解決方案五、業(yè)務流程優(yōu)化設計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄第5頁2002-8-24第5頁漣鋼BPR/IT規(guī)劃項目總體思路對漣鋼目前的業(yè)務、運營和管理現狀進行深入細致的調研和分析;設計符合漣鋼未來發(fā)展戰(zhàn)略和目標的業(yè)務流程，制定可操作性強的業(yè)務流程重組方案；建立面向流程，以提高客戶滿意度為目標的管理模式；根據關鍵業(yè)務流程，設計基于流程的組織架構，制定組織機構設置的調整方案，實現漣鋼組織結構扁平化；建立相應的崗位職責體系，績效考核體系和有效的激勵機制以及相應的管理制度。第6頁2002-8-24第6頁BPR、IT規(guī)劃和ERP項目需要解決的問題漣鋼的信息化系統(tǒng)與其他企業(yè)相比怎樣做才能做得最好、更好?在其他鋼鐵公司特別是兄弟單位已經建成ERP系統(tǒng)的情況下，怎樣才能具備后發(fā)優(yōu)勢，占領先機?如何將傳統(tǒng)的鋼鐵產業(yè)和信息產業(yè)結合起來，使流程環(huán)節(jié)最短，效率最高?怎樣使IT技術與人結合起來?如何做好國有企業(yè)中高層領導的教育、啟蒙工作，提高和增加企業(yè)發(fā)展?jié)摿?？?頁2002-8-24第7頁漣鋼建設信息化系統(tǒng)建設要達到的效果有效地縮短業(yè)務和管理流程使其達到效率最高；使各個崗位的狀態(tài)、各個流程的運作高度受控，不能使任何一個環(huán)節(jié)不在控制系統(tǒng)里；使每一個員工受控，對于員工業(yè)績的評價要有準確的記錄，不能憑印象，要憑數據；管理要與國際接軌，要有后發(fā)優(yōu)勢，不能只學別人，跟著人跑，要高最好的信息系統(tǒng)；第8頁2002-8-24第8頁信息化系統(tǒng)建設的原則數據的采集要真實、準確，減少人為因素；系統(tǒng)的設計必須先進；項目實施必須穩(wěn)妥，不能逾越必要的步驟。項目規(guī)劃和實施中需要注意的問題1、理論的先進性必須和企業(yè)的實際緊密結合；2、注意漣鋼的企業(yè)文化和價值觀；3、總結漣鋼過去生產、經營、技術改造等方面積累的經驗；4、從各個方面提升企業(yè)的核心競爭力；5、減少項目的阻力和風險；第9頁2002-8-24第9頁漣鋼的優(yōu)勢和有利條件企業(yè)的產能大幅度提升國家計委、經貿委的批準的第六條薄板生產線今年鋼產量約210萬噸，2005年將達到350萬噸大規(guī)模的資金投入今明兩年將有八十個億的投入，超過過去四十年的總和有十年CIMS的經驗在國內冶金行業(yè)處于領先地位系統(tǒng)構架覆蓋了生產、經營、采購、銷售、能源、財務、設備、計量等主要生產單位和管理部門多年來積累的在業(yè)務、運營和管理上的經驗多年利潤的穩(wěn)定增長嚴格有效的質量管理體系第10頁2002-8-24第10頁漣鋼面臨的不利因素鋼鐵行業(yè)的競爭將日益激烈現有的主要鋼鐵企業(yè)都將投入和改造擴大產能一批新興的鋼鐵企業(yè)將攜帶強大投資和巨大的產能進入行業(yè)競爭國際資本與中國的生產能力結合后將造成巨大的影響鋼鐵行業(yè)競爭的焦點主要是物流和管理的競爭，而非裝備和技術的競爭物流的競爭：作為鋼鐵企業(yè)，漣鋼的物流量非常大，但是企業(yè)地處內陸，交通不便，造成先天不足，物流劣勢超過100元每噸（運入70－80元每噸，運出30－40元每噸）；管理競爭：包括企業(yè)文化、構架、體制等，管理的效用最終體現在產品的質量，產品的價格，以及服務三大支撐點。漣鋼需要通過管理建立、發(fā)揮和提高三個優(yōu)勢。第11頁2002-8-24第11頁具體將進行五五個方面的變變革（一）管理模式變革革公司的管理模模式一般可以以分為三種，，戰(zhàn)略管理與與操作管理則則使用于相關關或單一產業(yè)業(yè)領域內的有有效管理，根根據不同的管管理模式制定定治理模式。。在不同的管理理模式下，對對不同的業(yè)務務單元，集團團公司定位不不同、發(fā)揮不不同的管理職職能，貢獻不不同的價值以以達到宏觀控控制、微觀搞搞活的目的。。母子公司之之間的管理模模式決定母子子公司治理結結構的目的、、方向、原則則和方式?？偛颗c下屬分分公司的集分分權一般由管管理模式決定定，但其具體體決策權利的的歸屬則根據據該項決策的的特征來定。。集分權的有效效設計有助于于消除企業(yè)上上下權責不清清的現象，在在保持下屬公公司靈活經營營的同時保證證公司總部的的有效控制。。第12頁2002-8-24第12頁三種不同的管管理模式對比比財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進進行管理和考考核，總部無業(yè)務管管理部門投資回報通過投資業(yè)務務組合的結構構優(yōu)化追求公司價值值最大化財務控制企業(yè)并購多種不相關產產業(yè)的投資運運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進進行管理和考考核，總部一般無具具體業(yè)務管理理部門公司組合的協(xié)協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制人力資源相關型或單一一產業(yè)領域內內的發(fā)展通過總部業(yè)務務管理部門對對下屬企業(yè)的日常經營運運作進行管理理各子公司經營營行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化公司整體協(xié)調調成長對行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理財務控制戰(zhàn)略略營銷/銷售技術發(fā)展新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域域內的運作，，但有地域局限性母公司與子分分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式第13頁2002-8-24第13頁行政人事財務市場經營研發(fā)技術戰(zhàn)略管理模式式并不要求總總部設立具體體的業(yè)務管理理部門，其考考核與管理重重點一般也集集中于下屬公公司的董事會會或總經理組織結構（舉舉例）特征分析公司總經理企業(yè)管理部財務部人力資源政策/稅收行政下屬公司總經經理規(guī)劃與監(jiān)控部部門服務部門公司總部主要要起到戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務職能-戰(zhàn)略控制部主主要通過戰(zhàn)略略規(guī)劃與業(yè)務務計劃體系對對下屬公司進行戰(zhàn)略略引導-財務部則通過過預算體系和和財務報告體體系對下屬子子公司進行財務監(jiān)控控-此外，人力資資源、政策/稅收等部門則則主要為各分分公司提供帶有規(guī)規(guī)模效應的專專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對分公司總總經理進行考考核，但考核一般不不到下屬公司司的職能部門門下屬公司作為為獨立的業(yè)務務單元和利潤潤中心將對其其經營活動享有高度度的主權第14頁2002-8-24第14頁戰(zhàn)略管理模式式的采用將進進一步強化下下屬公司的獨獨立運作能力力，但總部的的業(yè)務管理功功能將弱化戰(zhàn)略管理模式式的特征實施戰(zhàn)略管理理模式需要的的轉變下屬公司作為為獨立的業(yè)務務單元和利潤潤中心有著完完善的運作職職能和決策權權總部將作為規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務平臺存存在總部采采用戰(zhàn)戰(zhàn)略性性指標標對下下屬公公司的的運作作結果果進行行考核核，但但考核核只到到下屬屬公司司總經經理一一級強化戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制部部和財財務部部的建建設-戰(zhàn)略控控制部部將具具備戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和戰(zhàn)略略監(jiān)控控職能能-財務部部將具具備財財務監(jiān)監(jiān)控職職能人力資資源和和行政政等部部門將將弱化化至服服務部部門，，其主主要為為下屬屬公司司提供供專業(yè)業(yè)服務務第15頁2002-8-24第15頁操作管管理模模式則則要求求總部部設立立具體體的業(yè)業(yè)務管管理部部門來來對下下屬公公司的的相關關業(yè)務務進行行對口口管理理，其其考核核重心心將下下延至至下屬屬公司司的職職能部部室組織結結構（（舉例例）特征分分析公司總總經理理IT銷售財務人力資資源市場下屬公公司總總經理理業(yè)務部部門行政控控制與與服務務部門門公司總總部主主要起起到業(yè)業(yè)務管管理、、控制制與服服務職職能總部的的網絡絡，市市場等等業(yè)務務部門門將對對下屬屬分公公司的的對口口部門門進行行業(yè)務務管理理，并并通過過對其其進行行業(yè)務務考核核的方方式來來強化化管理理下屬公公司可可以作作為利利潤中中心進進行考考核，，但其其關鍵鍵經營營活動動將受受到總總部集集中控控制和和統(tǒng)一一規(guī)劃劃生產技技術戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務人事第16頁2002-8-24第16頁而操作作管理理模式式的采采用則則需要要大幅幅提升升總部部業(yè)務務管理理能力力，同同時建建立分分職能能的縱縱向考考核體體系操作管管理模模式的的特征征實施操操作管管理模模式需需要的的轉變變總部具具有較較強的的業(yè)務務管理理能力力，其其職能能部門門完善善下屬公公司權權限將將弱化化至操操作層層面（（如銷銷售、、市場場推廣廣等）），但但可以以作為為利潤潤中心心存在在總部各各職能能部門門對下下屬分分公司司的職職能部部門具具有直直接的的管理理和考考核權權力大幅提提升總總部業(yè)業(yè)務管管理能能力-經營-生產運作-技術弱化分公司司權限，核核心職能權權限上收建立總部職職能部門對對下屬公司司對應只能能部門的管管理、考核核關系第17頁2002-8-24第17頁根據公司的的管理現狀狀和調查分分析制定適適合漣鋼不不同部門和和子公司的的管理模式式——根據子公司司不同行業(yè)業(yè)的特征對對不同發(fā)展展階段和重重要性的業(yè)業(yè)務可以采采用不同的的管理模式式，從而使使治理系統(tǒng)統(tǒng)高效運行行漣鋼財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影響高管決決策質量的的要素尋找適合的的高層管理人人員高管的在職培育決策方法決策機制高管的思想活躍程程度激勵與約束束機制第18頁2002-8-24第18頁管理模式需要的管理理職能財務管管理戰(zhàn)略管管理組合戰(zhàn)略/參股組合投投資回報財務管理/財務審計參股管理/投資導向/投資審查集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項項目協(xié)同效應管管理業(yè)務單元計計劃的協(xié)調調人事基本問問題/管理能力的的發(fā)展操作管管理操作控制/預算管理中央管理功功能產品發(fā)展的的協(xié)調經營的協(xié)調調采購的協(xié)調調信息的提供供監(jiān)控發(fā)展服務治理目的和和方向………………公司總部職職能治理的原則則和方式………………第19頁2002-8-24第19頁集分權的程程度和劃分分決定集團團公司董事事會與子公公司高層管管理的關系系。特征舉例集權分權關系到公司司長遠發(fā)展展的決定與行業(yè)關鍵鍵成功因素素高度相關關的具有規(guī)模效效應的行為為需要統(tǒng)一標標準化的行行為關于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與營運運控制的行行為將對公司整整體造成重重大影響的的高風險的的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道道發(fā)展基本本策略新業(yè)務開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略與財務務控制短期決策具體的業(yè)務務操作型決決策需要作出快快速反應的的決策影響面小，，且低風險險的決定專家型決策策營銷網絡維維護市場推廣渠道發(fā)展第20頁2002-8-24第20頁根據集分權權的設計調調整公司組組織架構和和部門職責責。

集團公司子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統(tǒng)一管理產品品牌管理

產品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產品/市場策略

基本策略應保持各地區(qū)一致性，應由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應對新業(yè)務開發(fā)

關鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務流程

基本上應告知業(yè)務流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應對地區(qū)性特點產品組合管理

關系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應統(tǒng)一管理定價

關鍵成功因素，應統(tǒng)一管理舉例第21頁2002-8-24第21頁直線業(yè)務層層管理活動層層次舉例：：直線業(yè)務層層、控制層和管理協(xié)調層層H企業(yè)活動價價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務管理辦公行政政府/銀行設計院策劃設計方案論論證管理協(xié)調層層控制層第22頁2002-8-24第22頁矩陣式結構構中的授權權與溝通公司總部財財務部、人人力資源部部、企管部部對分公司司對應部門門進行授權權，允許他他們在授權權范圍內接接受分公司司領導指揮揮超過授權權權限的工作作，分公司司職能部門門必須向公公司總部對對應職能部部門請示授權之外要要堅持定期期報告制度度，保證公公司職能部部門對分公公司相關職職能工作的的知情權公司高層分公司一分公司二分公司三財務部人力資源部企管部財務科財務科財務科人事科人事科人事科企管科企管科企管科第23頁2002-8-24第23頁具體將進行行五個方面面的變革（（二）組織架構變變革決策模式組織結構定崗定編職務說明決策中心部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調授權控制授權決策/協(xié)調鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對象信息系統(tǒng)通過設立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過預防和糾正偏差，提高崗位或任務效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率組織結構設設計需要考考慮決策、、控制與協(xié)協(xié)調機制第24頁2002-8-24第24頁漣鋼組織結結構的發(fā)展展戰(zhàn)略根據華菱集集團的統(tǒng)一一規(guī)劃，2004年的組織架架構將是：：鋼鐵主業(yè)由由三塊構成成：華菱漣漣鋼薄板公公司；華菱菱管線漣鋼鋼事業(yè)部；；漣鋼集團團公司鋼鐵副業(yè)：：可獨立經經營的將逐逐漸剝離，，形成資產產管理架構構；非鋼產業(yè)：：通過摻股股、合并和和整合，形形成資產控控制管理架架構。最終的管理理形式是統(tǒng)統(tǒng)一的一體體化管理。。組織結構和和管理職能能的扁平化化公司的機構構將從67個減少到50－60個逐步實施人人員的精簡簡和人員的的機構調整整新上的項目目定員統(tǒng)一一減少20％；大幅度壓縮縮高層和中中層管理干干部，計劃劃正副處級級干部將有有67各崗位被壓壓縮中層管理干干部今年將將從270個減少到230個，明年將將進一步減減少到200個以下第25頁2002-8-24第25頁組織結構的的靈魂是基基于流程的的管理，而而管理流程程中的職能能部門一般般既是關鍵鍵控制點，，同時也是是核心部門門流程圖：是描述內部部控制行為為的主要方方法，是通通過對經營營活動整個個過程用圖圖表形式描描述，并對對關鍵控制制點著重說說明的一個個方法關鍵控制點點：指關鍵的內內部控制行行為，保證證這些內部部控制行為為被持續(xù)正正確采用，，就可以保保證企業(yè)的的內部控制制目標可以以實現核心部門：：一般是流程程中發(fā)生動動作最多的的部門，是是整個流程程的推動力力，是整個個流程的控控制或協(xié)調調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素素任務流向：：指明任務的的傳遞方向向和次序任務信號：：指明任務交交接標準與與過程推動力量：：指明流程內內在協(xié)調與與控制機制制第26頁2002-8-24第26頁控制與協(xié)調調是相互依依賴的兩個個方面，需需要根據需需要選擇重重點管理層管理層市場部銷售部財務部控制當組織結構構能夠保證證銷售過程程中各部門門間協(xié)調關關系時，管管理層工作作主要控制制各部門協(xié)協(xié)作流程市場部銷售部財務部協(xié)調當組織結構構能夠保證證銷售過程程中各部門門間存在控控制關系時時，管理層層工作主要要協(xié)調各部部門關系第27頁2002-8-24第27頁具體將進行行五個方面面的變革（（三）流程變革信息技術部部人力資源部部財務部供應商客

戶營運物流采購市場銷售全面優(yōu)化/設計流程，，實現從傳傳統(tǒng)“職能能”管理到到全面面向向“流程””管理的企企業(yè)管理變變革第28頁2002-8-24第28頁流程描述舉舉例：主要要管理流程程分別由不不同部門擔擔任主要協(xié)協(xié)調人主協(xié)調部門門企管部人力資源部部財務部技術開發(fā)部部流程內容說說明組織事業(yè)部部、職能部部門編寫工工作年度與與月度計劃劃；組織確確定事業(yè)部部考核指標標（高層計計劃與指標標由總經理理負責組織織）組織制定職職能部門考考核指標，，并組織公公司高層、、事業(yè)部領領導班子、、職能部門門全體的考考核實施（（事業(yè)部中中層以下考考核由事業(yè)業(yè)部內部組組織）組織營運資資金來源，，貸款管理理、監(jiān)督事事業(yè)部的應應收帳款和和存貨管理理，通過生生產、采購購、銷售和和管理費用用預算控制制現金支出出，集中分分配資金使使用組織新產品品開發(fā)、技技術改造的的立項、調調研、申報報、實驗和和工程建設設、驗收、、鑒定主要管理流流程名稱經營計劃管管理流程績效考核流流程營運資金管管理流程開發(fā)項目管管理流程第29頁2002-8-24第29頁關鍵控制點點和核心部部門對推動動力量的要要求任務流向交接信號任務推動力力量關鍵控制點點核心部門決定流程走走向反復過多會會影響流程程效率一般不決定定流程走向向，但影響響流程效率率要求信號清清楚準確，，明確指明明任務合格格的標準獲得多方信信號信息不足時時應主動了了解情況，，掌握應擁有足夠夠大的力量量影響流程程的走向：：在工作達到到要求時保保證及時交交接給下一一個的環(huán)節(jié)節(jié)；在上一個環(huán)環(huán)節(jié)工作沒沒有達到要要求時拒絕絕接受交接接；應擁有足夠夠大的力量量推動任務務在流程中中流動：與流程中多多個環(huán)節(jié)有有任務聯系系，一旦變變化將影響響多個環(huán)節(jié)節(jié)的任務進進程有能力協(xié)調調流程中其其他環(huán)節(jié)之之間的任務務阻塞第30頁2002-8-24第30頁根據實際情情況向流程程關鍵控制制點和核心心部門授權權授權類別任務決定權權考核獎懲權權人事任免權權辦公支出權權授權目的保證部門在在流程中具具有足夠的的推動能力力保證提高內內部效率要要求授權說明有權提出工工作標準、、時限、責責任人有權決定任任務是否達達標，并反反饋或報告告授權程度度描述在職能部部門能力力達到要要求時分分別充分分授予有權給出出考評意意見有權根據據考評獎獎罰直接任免免權任免建議議權有權決定定部門內內部各項項開支在建立系系統(tǒng)考核核體系后后分別充充分授予予暫時不具具備分別別授予的的條件或集中授授予人力力資源部部在預算保保證下充充分分別別授予第31頁2002-8-24第31頁向部門經經理授予予的獎懲懲權和人人事權的的監(jiān)督流流程，人人力資源源部起到到監(jiān)督復復核作用用，保證證公司下下放的權權利充分分使用但但不濫用用績效考評評部門經理理人力資源源部部門員工工批評、獎獎勵、罰罰款、書書面檢查查總經理結果通知知結果報告告綜合審核核分別給出出考評意意見給出處理理意見復議申請請授權監(jiān)督督模式晉升、降降級、調調任、辭辭退第32頁2002-8-24第32頁2.2具體將進進行五個個方面的的變革（（四）信息變革革系統(tǒng)平臺臺ITPlatform員工自助助服務ESS財務管理理信息系系統(tǒng)FM企業(yè)資源源計劃客戶關系系管理電子采購購知識管理理客戶戶供應商CRMERP利用信息息技術，，固化流流程，強強化管理理手段，，構造企企業(yè)核心心競爭力力E-Pro第33頁2002-8-24第33頁信息系統(tǒng)統(tǒng)具有與與指揮系系統(tǒng)相當當的地位位，是決決定組織織效率的的最基本本因素經營業(yè)務務采購訂單單歷史業(yè)務務數據審批文件件銷售合同同考核記錄錄投訴記錄錄出庫、入入庫單質檢文件件退貨文件件檔案系統(tǒng)統(tǒng)銷售臺帳帳財務帳簿簿采購庫存存臺帳內部系統(tǒng)統(tǒng)外部系統(tǒng)統(tǒng)帳務系統(tǒng)統(tǒng)制度規(guī)范范定額指標標資金狀況況信用政策策交通運輸輸狀況銷售網絡絡狀況需求變化化競爭對手手狀況第34頁2002-8-24第34頁企業(yè)主要要信息系系統(tǒng)分類類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會計系統(tǒng)收益與消耗計量收益與消耗分解資產變動狀況現金流監(jiān)測系統(tǒng)市場與競爭情報系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競爭對手信息供應商信息消費者信息其他市場力量信息技術信息第35頁2002-8-24第35頁收集過程程是決定定信息的的可靠性性、準確確性、完完整性以以及速度度的最主主要環(huán)節(jié)節(jié)，也是是整個信信息系統(tǒng)統(tǒng)最重要要的環(huán)節(jié)節(jié)渠道一記錄過程程整理匯總渠道二記錄過程程渠道三記錄過程程渠道：盡量拓寬寬渠道渠道盡量量不重疊疊渠道包括括所有需需要了解解的對象象或其相相關對象象建立良好好的渠道道關系記錄：統(tǒng)一完整整的記錄錄表嚴格的記記錄時間間要求根據情況況應用記記錄與信信息傳載載技術或或工具嚴格的復復核程序序將記錄質質量與薪薪酬考核核掛鉤限制間接接訪問、、鼓勵直直接訪問問工作過程程中隨時時記錄信息系統(tǒng)統(tǒng)的基本本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋第36頁2002-8-24第36頁傳遞和存存儲過程程中控制制速度和和信息的的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調用定期發(fā)布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總41232341442341121233時間信息量一個事件件的相關關信息隨隨時間慢慢慢流失失信息在傳傳遞過程程中的散散失4123建立檔案案系統(tǒng)傳遞：盡量減少少傳遞環(huán)環(huán)節(jié)主記錄單單向傳遞遞原則傳遞經過過時間的的要求盡量應用用先進傳傳載技術術記錄點復復核嚴格懲罰罰篡改信信息嚴格限制制過濾和和截留權權限嚴格考核核遺漏和和丟失過過失統(tǒng)一匯總總表格要求保存存原始記記錄第37頁2002-8-24第37頁2.2具體將進進行五個個方面的的變革（（五）績效管理理變革根據對漣漣鋼的初初步訪談談，可能能會在六六個方面面存在“績效障礙礙”組織架構構尚未整整合調整整完成部門職責責不明確確業(yè)務流程程尚未理理順績效評估估缺少參參照標準準員工對績績效管理理的概念念、內容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受認同績績效管理理分配制制度未未能與與績效效表現現緊密密聯系系調整完完成組組織結結構調整理理順業(yè)業(yè)務流流程明確各各部門門和分分支機機構的的職責責為績效效評估估提供供參照照標準準加強對對員工工的績績效管管理培培訓，，建立立的溝溝通渠渠道，，讓員員工通通過了了解、、接受受并認認同績績效管管理建立與與績效效相配配套的的激勵勵制度度績效障障礙解決辦辦法第38頁2002-8-24第38頁績效評評估面面談““七個個原則則”與與“FOSS””原則多問少少講溝通多多用““我們們”強調具具體行行為評估表表預覽覽積極結結束80%的時間間留給給員工工，20%留給自自己在自己己的時時間內內80%用來發(fā)發(fā)問，，20%用來““指導導”明確記記?。海簡T工工是在在你的的領導導下而而沒有有完成成目標標的讓員工工清楚楚他們們在企企業(yè)中中的重重要性性，而而并非非沒有有思想想盡量客客觀陳陳述事事實及及自己己的感感受而而不是是妄加加考評評明確指指出錯錯在哪哪里，，好在在哪里里對事不不對人人集中在在未來來批評的的目的的在于于指出出錯在在哪里里而不不是誰誰出錯錯了牢記績績效考考評的的目的的主要要是為為了改改善將將來的的業(yè)績績表現現使他可可以預預先讀讀完并并予消消化在情緒緒和理理性上上做更更多讓下屬屬滿懷懷積極極信念念地離離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則第39頁2002-8-24第39頁超產權權理論論認為為：只只有在在競爭爭條件件下的的激勵勵才是是有效效激勵勵產權/利潤激勵經理努力程度績效規(guī)模上崗競爭經理能力市場競爭企業(yè)資源財務機制聘選機制治理機制收益激勵機制競爭激勵超產權理論激勵模型第40頁2002-8-24第40頁2.3保障項項目成成功的的關鍵鍵因素素2.3.1業(yè)務流流程重重組成成功的的先決決條件件咨詢人人員與與漣鋼鋼高層層管理理者在在關注注點上上達成成的一一致第41頁2002-8-24第41頁漣鋼企企業(yè)管管理加加強的的兩個個關鍵鍵點一、加加強信信息化化系統(tǒng)統(tǒng)的建建設，，利用用信息息化手手段完完善企企業(yè)的的管理理職能能二、有有效地地解決決人的的激勵勵問題題，提提高干干部職職工的的積極極性企業(yè)進進步的的兩個個輪子子技術管理第42頁2002-8-24第42頁漣鋼高高層最最關注注的問問題也也是我我們最最關注注的問問題物流環(huán)環(huán)節(jié)的的有效效控制制物流要要受控控，流流距要要合理理，減減少存存量；；是否可可以將將倉儲儲環(huán)節(jié)節(jié)社會會化、、獨立立化；；崗位的的受控控與業(yè)業(yè)績考考核的的量化化薪酬激激勵應應來開開檔次次，側側重于于關鍵鍵崗位位，即即技術術含量量高、、效益益最大大的崗崗位。?？唷?、臟、、累的的崗位位將社社會化化；在利潤潤考核核的情情況下下，如如何避避免短短期行行為；；逐步實實施人人員的的精簡簡第43頁2002-8-24第43頁物流環(huán)環(huán)節(jié)有有效控控制的的關鍵鍵問題題是供供應鏈鏈的管管理供應鏈鏈管理理涉及及到許許多方方面的的活動動,從戰(zhàn)略略層次次到戰(zhàn)戰(zhàn)術層層次一一直到到作業(yè)業(yè)層次次戰(zhàn)略層層處理理的是是對公公司有有著長長遠影影響的的決策策。這這包括括關于于倉庫庫和制制造工工廠的的數量量、布布局和和能力力，以以及材材料在在物流流網絡絡中流流動等等方面面的決決策。。戰(zhàn)術層層處理理的決決策一一般每每季度度或每每年都都要進進行更更新。。這寫寫決策策包括括采購購和生生產決決策，，庫存存策略略和運運輸策策略（（包括括拜訪訪客戶戶的頻頻率））。作業(yè)層層的活活動指指日常常決策策，如如計劃劃、估估計提提前期期、安安排運運輸路路線、、裝車車。第44頁2002-8-24第44頁供應鏈鏈管理理問題題的解解決需需要從從以下下六個個方面面考慮慮1、銷售網網略的的構造造2、庫存存控制制3、供應應鏈繼繼承和和戰(zhàn)略略結伴伴4、產品品設計計5、信息息技術術和決決策支支持系系統(tǒng)6、客戶戶價值值第45頁2002-8-24第45頁銷售網網略的的構造造這是考考慮幾幾個工工廠生生產產產品來來服務務一組組在地地理上上分散散的經經銷商商的問問題。。目前的的倉儲儲結構構是否否合適適，管管理層層希望望重新新考慮慮目前前倉儲儲的運運營結結構，，是否否可以以采用用外包包的形形式將將其獨獨立化化、社社會化化，以以減少少物流流成本本。同同樣，，主導導產品品結構構的改改變也也可以以導致致企業(yè)業(yè)供應應和市市場需需求模模式的的改變變。對對于漣漣鋼來來講，，薄板板上馬馬后需需求模模式的的變化化可能能要求求改變變工廠廠的生生產水水平，，選擇擇新的的供應應商，，設計計商品品在銷銷售網網絡中中的新新的流流動方方式。。管理層層如何何在最最小或或總生生產、、庫存存、運運輸成成本和和滿足足服務務水平平的條條件下下，選選擇各各倉庫庫的地地點和和容量量，確確定每每一個個工廠廠的生生產水水平，，安排排各設設施之之間（（從工工廠到到倉庫庫或從從倉庫庫到零零售商商）的的運輸輸流量量？第46頁2002-8-24第46頁庫存存控控制制這是是考考慮慮一一個個經經銷銷商商對對某某一一特特定定的的產產品品持持有有庫庫存存這這樣樣一一個個問問題題。。因為為顧顧客客和和市市場場需需求求隨隨時時間間而而變變化化，，經經銷銷商商只只能能用用歷歷史史數數據據來來預預測測需需求求。。經經銷銷商商的的目目標標在在于于決決定定在在什什么么點點上上再再訂訂購購一一批批產產品品，，以以及及為為了了最最小小化化倉倉庫庫訂訂購購和和保保管管成成本本，，應應訂訂多多少少產產品品。。更基基本本的的問問題題是是，，零零售售商商為為什什么么要要保保留留庫庫存存？？是是因因為為顧顧客客需需求求的的不不確確定定性性，，供供應應過過程程的的不不確確定定性性，，還還是是其其他他一一些些原原因因？？如如果果是是因因為為顧顧客客需需求求的的不不確確定定性性，，那那么么是是否否可可以以采采用用一一些些措措施施來來減減少少這這種種不不確確定定性性？？零零售售商商的的訂訂貨貨量量是是否否應應該該大大于于、、小小于于或或等等于于需需求求的的預預測測值值？？最最后后，，應應該該采采用用多多大大的的庫庫存存周周轉轉率率？？不不同同行行業(yè)業(yè)是是否否有有不不同同的的庫庫存存周周轉轉率率？？第47頁2002-8-24第47頁供應應鏈鏈繼繼承承和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略結結伴伴由于于供供應應鏈鏈本本身身的的動動態(tài)態(tài)性性以以及及不不同同機機構構的的伙伙伴伴有有著著相相互互沖沖突突的的目目標標，，對對供供應應鏈鏈進進行行集集成成是是相相當當困困難難的的。。但但是是是是可可能能的的，，而而且且它它能能夠夠對對企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)績績和和市市場場占占有有率率產產生生巨巨大大的的影影響響作作用用。。集成成如如何何取取得得成成功功？？顯顯然然，，信信息息共共享享和和作作業(yè)業(yè)計計劃劃是是成成功功繼繼承承供供應應鏈鏈的的關關鍵鍵。。如如何何做做到到信信息息共共享享？？信信息息如如何何影影響響供供應應鏈鏈的的設設計計和和作作業(yè)業(yè)？？在在組組織織內內部部和和外外部部合合作作人人之之間間需需要要什什么么層層次次的的集集成成？？第48頁2002-8-24第48頁產品品和和生生產產設設計計有效效的的產產品品和和生生產產設設計計在在鋼鋼鐵鐵行行業(yè)業(yè)的的供供應應鏈鏈中中起起著著幾幾方方面面的的關關鍵鍵作作用用。。最最明明顯顯的的是是，，某某些些產產品品和和生生產產設設計計相相對對于于其其他他設設計計會會增增加加庫庫存存保保管管成成本本或或運運輸輸成成本本，，而而其其他他一一些些設設計計可可能能有有利利于于縮縮短短制制造造提提前前期期。。如何何重重新新設設計計產產品品和和生生產產來來減減少少物物流流成成本本和和縮縮短短供供應應鏈鏈的的提提前前期期？？通通過過產產品品和和生生產產設設計計的的作作用用來來彌彌補補客客戶戶需需求求的的不不確確定定性性是是否否可可行行？？能能否否對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略導導致致的的成成本本節(jié)節(jié)約約額額定定量量化化？？第49頁2002-8-2第49頁信息息技技術術和和決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)信息息技技術術是是促促成成有有效效供供應應鏈鏈管管理理的的關關鍵鍵因因素素。。實實際際上上，，目目前前對對于于供供應應鏈鏈管管理理的的許許多多興興趣趣是是因因為為有有了了大大量量數數據據而而出出現現機機遇遇，，以以及及通通過過對對這這些些數數據據進進行行復復雜雜分分析析能能夠夠取取得得成成本本節(jié)節(jié)約約所所激激起起的的。。供應應鏈鏈管管理理的的基基本本問問題題不不在在于于是是否否可可以以獲獲得得數數據據，，而而是是在在于于應應該該傳傳遞遞什什么么數數據據，，即即哪哪些些數數據據對對于于供供應應鏈鏈管管理理是是重重要要的的，，哪哪些些數數據據可可以以忽忽略略？？應應該該如如何何進進行行數數據據的的分分析析和和利利用用？？互互聯聯網網的的影影響響是是什什么么？？電電子子商商務務的的作作用用是是什什么么？？在在企企業(yè)業(yè)內內部部和和供供應應鏈鏈伙伙伴伴之之間間需需要要什什么么樣樣的的基基礎礎設設施施？？最最后后，，因因為為能能夠夠獲獲得得信信息息技技術術和和決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，能能否否把把這這些些技技術術看看作作是是用用來來獲獲取取市市場場競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的主主要要工工具具？？第50頁2002-8-24第50頁客戶戶價價值值客戶戶價價值值是是衡衡量量一一個個企企業(yè)業(yè)對對于于客客戶戶的的貢貢獻獻大大小小的的指指標標，，這這一一指指標標是是根根據據企企業(yè)業(yè)提提供供的的全全部部商商品品、、服服務務以以及及無無形形影影響響來來衡衡量量的的。。最最近近幾幾年年來來，，這這個個衡衡量量指指標標已已經經取取代代了了質質量量和和客客戶戶滿滿意意度度等等指指標標。。顯顯然然，，如如果果一一個個企企業(yè)業(yè)希希望望滿滿足足客客戶戶需需要要和和提提供供價價值值，，有有效效供供應應鏈鏈管管理理制制很很關關鍵鍵的的。。在在供供應應鏈鏈中中，，信信息息技技術術如如何何用用來來增增強強客客戶戶價價值值？？新華信將將會綜合合考慮以以上的各各項因素素和對應應的問題題，在漣漣鋼企業(yè)業(yè)流程重重組和IT規(guī)劃中使使供應鏈鏈管理的的問題得得到相應應的解決決第51頁2002-8-24第51頁崗位的受受控和績績效考核核的量化化是整合合企業(yè)績績效管理理（IPM)的問題新華信將將結合漣漣鋼的實實際情況況從把各各方面考考慮一個個全面整整合的方方式戰(zhàn)略衡量標準準組織結構構過程和管管理技術文化和溝溝通文化和溝溝通文化和溝溝通技巧和能能力獎勵和認認同第52頁2002-8-24第52頁IPM的八個組組成部分分戰(zhàn)略－真真正想實實現什么么？衡量標準準－是否否需要支支持衡量量的變革革？能夠夠提供各各類信息息數據嗎嗎？組織機構構－引進進新的衡衡量標準準需要對對組織進進行哪些些調整？？過程和管管理－如如何管理理新的衡衡量和信信息框架架以及實實現其價價值？需需要什么么樣樣的溝溝通？技術－如如何保證證合適的的信息在在合適的的時間傳傳遞給合合適的人人？技巧和能能力－利利用新的的信息需需要什么么樣的技技巧和能能力？獎勵和和認可可－衡衡量標標準的的變化化需要要對個個人和和團隊隊結合合起來來，如如何做做到這這一一點點？文化和和溝通通－衡衡量標標準導導致新新的行行為和和文化化嗎？？如何何處理理所需需的溝溝通和和文文化化問題題？第53頁2002-8-24第53頁管理人人員是是教練練而非非指導導員論功行行賞，，而非非職級級或年年資在變化化環(huán)境境中不不斷學學習不單看看工作作能力力，學學習能能力更更為重重要減少無無謂的的復查查及監(jiān)監(jiān)控簡化企企業(yè)行行政架架構增加跨跨部門門流程程代替替功能能部門門獎賞團團隊而而非個個人項目實實施后后的變變化第54頁2002-8-24第54頁2.3.2業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動動清晰晰的的機機構構遠遠景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標適當當的的培培訓訓與與輔輔導導迫切切感感引引發(fā)發(fā)出出來來的的推推動動力力暢通的溝溝通通渠渠道道第55頁2002-8-24第55頁高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動動高層層推推動動足夠夠動動員員假若若沒沒有有最最高高管管理理層層的的堅堅定定決決心心，，業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組根根本本不不可可能能開開展展，，更更遑遑論論成成功功。。況況且且，，由由于于業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組過過程程中中，，必必然然涉涉及及多多個個部部門門重重大大改改變變，，沒沒有有高高層層管管理理的的親親自自參參與與，，往往往往胎胎死死腹腹中中。。業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素（一一）第56頁2002-8-24第56頁清晰晰的的機機構構遠遠景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標清晰晰遠遠景景明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標業(yè)務務流流程程重重組組不不是是隨隨意意找找一一些些流流程程來來重重新新改改造造，，而而是是需需要要根根據據機機構構的的遠遠景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標，，選選定定一一些些關關鍵鍵性性流流程程需需要要進進行行重重整整及及作作出出優(yōu)優(yōu)先先次次序序。業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素（二二）第57頁2002-8-24第57頁適當當的的培培訓訓與與輔輔導導要進進行行業(yè)業(yè)務務流流程程重重整整，，培培訓訓是是關關鍵鍵性性的的一一環(huán)環(huán)。。值值得得注注意意的的是是，，一一切切培培訓訓需需由由高高層層入入手手。。高高層層管管理理必必須須通通過過培培訓訓，，充充分分了了解解整整項項計計劃劃的的性性質質、、步步驟驟、、方方法法及及技技巧巧，，才才能能有有效效策策劃劃及及推推動動。。所有有參參加加業(yè)業(yè)務務流流程程重重整整的的專專責責小小組組組組員員，，需需有有適適當當的的培培訓訓及及輔輔導導，，通通常常由由管管理理顧顧問問公公司司負負責責提提供供。。足夠夠能能力力和和技技能能業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素（三三）第58頁2002-8-24第58頁迫切切感感引引發(fā)發(fā)出出來來的的推推動動力力足夠夠資資源源足夠夠推動動力力所有有已已推推行行業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組的的機機構構，，都都有有一一種種高高度度迫迫切切感感。。因因為為此此項項計計劃劃并并非非輕輕易易可可以以推推行行，而而是是需需要要高高層層管管理理確確信信是是非非做做不不可可，，決決心心投投進進大大量量時時間間及及其其他他資資源源方方可可成成事事。。業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素（四四）第59頁2002-8-24第59頁順暢暢的的溝通通渠渠道道足夠夠溝溝通通妥善善的的溝溝通通渠渠道道是是必必要要的的。。它它可可以以減減少少員員工工不不必必要要的的恐恐懼懼與與困困擾擾，，能能帶帶出出變變革革的的正正面面訊訊息息。。同同時時亦亦令令受受影影響響之之員員工工及及早早有有心心理理準準備備，，迎迎接接新新的的工工作作方方式式。。業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素（五五）第60頁2002-8-24第60頁高層推動清晰遠景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動員妥善溝通渠道=變更=缺乏推動力=混淆=困擾=資源分散=疲勞=延誤=懷疑業(yè)務流流程重重組的的成功功要素素第61頁2002-8-24第61頁業(yè)務流流程重重組的的十大大誤區(qū)區(qū)1、只說說不做做或在在目標標不明明確的的情況況下盲盲動2、從重重組流流程變變成重重組組組織，，而不不是關關注流流程3、將大量時時間花費在在現有流程程描述上4、重組工作作沒有得到到企業(yè)最高高層真正強強有力的支支持5、完全由自自已組織BPR項目，流程程重新設計計缺乏創(chuàng)新新6、項目耗時時過長，甚甚至超過12個月7、重視流程程，而忽視視員工素質質8、忽視了員員工的關心心點和利益益得失帶來來的問題9、任命IT部門作為執(zhí)執(zhí)行者或依依靠計算機機軟件完成成重組任務務10.流程重新設設計后直接接組織實施施而不經過過試點第62頁2002-8-24第62頁業(yè)務流程重重組的八大大注意事項項1.建立危機意意識，勾畫畫企業(yè)遠景景，明確重重新設計的的目標2.取得管理層層的支持3.組建項目組組，任命合合適的項目目負責人4.從整體上應應用BPR思想，把握握住關鍵流流程5.認清IT對支撐新流流程的重要要性6.設定適宜的的BPR績效目標7.認清BPR可能只是一一個開頭8.借助外部力力量第63頁2002-8-24第63頁2.4項目實施策策略明確業(yè)務流流程重組的的界定業(yè)務流程重重組就是對對企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程進行根本性性再思考和和徹底性再再設計，從從而獲得在在成本、質質量、服務務和速度等等方面業(yè)績績的顯著改善業(yè)務流程的的基本組成成單元是業(yè)業(yè)務活動，，業(yè)務活動動可以分為為：增值性非增值性第64頁2002-8-24第64頁業(yè)務流程重重組的目標標－在漣鋼公公司范圍內內，全面實實施業(yè)務流流程重組，，輔助漣鋼鋼完成從傳傳統(tǒng)“職能能管理”到到全面面向向“流程管管理”的企企業(yè)管理變變革進一步步提升企業(yè)業(yè)價值圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能能管理模式式注重層級級結構業(yè)務流程重重組則強調調流程導向向職能部門CEO顧客顧顧客研究生生產產銷銷售訂單銷售研研究生生產產…職能導向，，流程分割割于不同職職能部門追求局部優(yōu)優(yōu)化按職能進行行專業(yè)分工工各司其職垂直溝通以各自職能能履行程度度來衡量面向客戶的的流程導向向追求全局優(yōu)優(yōu)化按流程進行行分工，多多面手跨職能的團團隊合作水平溝通以最終績效效進行衡量量部門間合作作上的效率率損失，缺缺乏全面的的顧客服務務團隊形式提提供客戶服服務，將企業(yè)內非非增值活動動壓縮到最最小第65頁2002-8-24第65頁根本性再思思考是尋根問底底的反思，，其中包括括挑戰(zhàn)現有有流程背后后的一切假假設，沖破破傳統(tǒng)、成成規(guī)、固有有觀念的框框框。徹底性再設設計不是修修補補補的設計計，而是從從頭開始，，毫無束縛縛重新設計計。顯著改善目標不是邊邊際或逐步步改善，而而是矚目的的躍進。業(yè)務流程這是最關鍵鍵的一點。。過去不少少改善計劃劃，注意力力集中在人人員、工作作或組織結結構上，而而不是在業(yè)業(yè)務流程上上。然而，，業(yè)務流程程是結構中中的命脈，，業(yè)務流程程的好與壞壞，決定了了機構的質質素。業(yè)務流程重重組的原則則第66頁2002-8-24第66頁投資

回報

股東、董事會－為股東創(chuàng)造價值商品/服務收入

客戶－為客戶創(chuàng)造價值物質、精神激勵

服務創(chuàng)新

員工－為員工創(chuàng)造機會環(huán)境

社會財富

社會－為社會創(chuàng)造效益通過BPR提升企業(yè)價價值第67頁2002-8-24第67頁通過BPR為客戶創(chuàng)造造價值Team1Team3Team2客戶R&DSM客戶BPR是以客戶為為導向的BPR第68頁2002-8-24第68頁通過BPR為股東創(chuàng)造造價值股東價值最最大化紅利與資本本增值BPR實現股東目目標經營現金流流量折現率/倍數債務第69頁2002-8-24第69頁通過BPR為員工創(chuàng)造造機會BPR是以人為本本的BPR最高管理層層崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位第70頁2002-8-24第70頁通過BPR為社會創(chuàng)造造效益BPR是全社會的的BPR分銷/分銷物流售后服務公司價值鏈:研發(fā)采購/采購物流制造/運行營銷及銷售成本分析競爭差異化行業(yè)劃分重要活動鏈:材料預備功能轉變組裝成形品質保證包裝流程重組成本分析競爭差異化行業(yè)價值鏈:供應(供應商)轉變(制造商)流通(經銷商/零售商)消費(最終用戶)戰(zhàn)略供應商項目第71頁2002-8-24第71頁目標流程優(yōu)優(yōu)化設計/供應鏈設計計/集團管理模模式設計管理診斷IT總體規(guī)劃業(yè)務流程現現狀描述業(yè)績管理體體系設計組織職能調調整/管理制度體體系設計BPR理念培訓/SCM理念培訓ERP/CRM/PDM等系統(tǒng)實施施業(yè)務流程重重組項目實實施步驟123456第72頁2002-8-24第72頁目標流程優(yōu)優(yōu)化設計業(yè)務流程現現狀描述業(yè)績管理體體系設計組織職能調調整BPR理念培訓業(yè)務流程重重組典型實實施步驟6第73頁2002-8-24第73頁BPR理念培訓開展必要的的培訓普及業(yè)務流流程重組管管理思想取得大多數數人的關注注增強項目成成功信心第74頁2002-8-24第74頁業(yè)務流程現現狀描述－－意義BPR工作的開始始改進的平臺臺后續(xù)協(xié)同工工作的基礎礎企業(yè)內部持持續(xù)改進隊隊伍的形成成過程第75頁2002-8-24第75頁戰(zhàn)略流程StrategicProcesses經營流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses業(yè)務流程現現狀描述－－流程的劃劃分第76頁2002-8-24第76頁業(yè)務流程現現狀描述－－業(yè)務流程描描述方式實體業(yè)務活動

輸入/輸出（文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關系等結束外部實體第77頁2002-8-24第77頁業(yè)務流程現現狀描述－－識別重點點對流程重要要性進行排排序，找出出核心業(yè)務務流程分析并量化化現有流程程各活動的工工作時間各活動間的通通過時間任務轉手次數數增值值評評價價和和成成本本評評估估存在在的的問問題題第78頁2002-8-24第78頁分清清“經營營、、管管理理、、決決策策”三個個層層次次經營營層層：：業(yè)業(yè)務務管管理理與與業(yè)業(yè)務務處處理理融融為為一一體體（（流流程程））管理理層層：：如如財財務務、、人人力力資資源源、、信信息息、、行行業(yè)業(yè)等等要要貫貫穿穿全全程程（（流流程程與與活活動動））決策策層層：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展、、投投資資、、計計劃劃、、監(jiān)監(jiān)控控等等主主要要以以活活動動為為主主體體目標標流流程程優(yōu)優(yōu)化化設設計計－－設設計計要要點點第79頁2002-8-24第79頁管理理層層（（效效率率性性/費用用控控制制））經營營層層（增增值值性性/收入入增增長長/成本本控控制制））目標標流流程程優(yōu)優(yōu)化化設設計計－－優(yōu)優(yōu)化化目目標標決策策層層（（方方向向性性/資源源配配置置））第80頁2002-8-24第80頁目標標流流程程優(yōu)優(yōu)化化設設計計－－工工作作方方法法工作作方方法法漸近近改改良良法法/全新新設設計計法法ESIA標桿桿研研究究阻礙礙要要素素分分析析IT功能能匹匹配配第81頁2002-8-24第81頁目標標業(yè)業(yè)務務流流程程優(yōu)優(yōu)化化設設計計－－ESIA具體體方方法法（ESIA）清除除Eliminate整合合Integration簡化化Simplify自動動化化Automation第82頁2002-8-24第82頁清除除簡化化整整