可口可樂(lè)印度案例分析摘要印度“殺蟲劑可樂(lè)”事件使可口可樂(lè)陷入了前所未有的危機(jī)當(dāng)中可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)也受到了嚴(yán)峻的沖擊。可口可樂(lè)在印度面臨的危機(jī)是所有知名的全世界化公司在各國(guó)市場(chǎng)上擴(kuò)張進(jìn)程中都有可能碰到的因此對(duì)可口可樂(lè)印度案例進(jìn)行深切分析有助于為其他知名的全世界化公司解決和幸免類似反商業(yè)活動(dòng)提供必然的參考。本文第一簡(jiǎn)單地介紹了可口可樂(lè)印度案例的背景第二對(duì)可口可樂(lè)在印度市場(chǎng)上采取的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評(píng)判然后比較分析了科學(xué)與環(huán)境中心關(guān)于“殺蟲劑可樂(lè)”的報(bào)導(dǎo)和可口可樂(lè)公司發(fā)表的“傳言與事實(shí)”在這種情形下消費(fèi)者往往是感性判定的最后提出了可口可樂(lè)公司的短時(shí)間戰(zhàn)略方法和長(zhǎng)期戰(zhàn)略方法以重建可口可樂(lè)在消費(fèi)者心中的品牌信譽(yù)并幸免類似事件在以后再次發(fā)生。關(guān)鍵詞可口可樂(lè)印度殺蟲劑可樂(lè)危機(jī)戰(zhàn)略一、案例背景簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注冊(cè)為商標(biāo)。1895年在所有國(guó)家/州和美國(guó)境內(nèi)銷售到1910年達(dá)到370個(gè)加盟商。2003年全世界品牌排名顯示可口可樂(lè)是世界排名第一的品牌其品牌價(jià)值估量在7045000萬(wàn)美元。公司總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大在全世界超過(guò)200個(gè)國(guó)家擁有分公司是全世界最大的飲料公司擁有全世界48市場(chǎng)占有率和全世界前三大飲料的二項(xiàng)可口可樂(lè)排名第一百事可樂(lè)第二低熱量可口可樂(lè)第三。正是如此一個(gè)全世界性的跨國(guó)公司在印度的投資進(jìn)程中卻經(jīng)歷坎坷乃最多次面臨危機(jī)。印度是全世界最古老的國(guó)家之一從1947年取得獨(dú)立主權(quán)以來(lái)印度人民一直遵循自食其力的原那么他們相信一個(gè)國(guó)家要想取得真正的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是超級(jí)必要的。在這種思想的主導(dǎo)下外資在印度市場(chǎng)上一直受到限制很多跨國(guó)公司都因此被擋在了門外。1977年印度Janta黨政府上臺(tái)后由于可口可樂(lè)公司反對(duì)依照外匯治理法FERA向政府透露其配方并減少其股權(quán)的政策公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。直到1991年印度經(jīng)濟(jì)開(kāi)始改革印度政府取消對(duì)外資的限制。印度擁有十億人民可是軟飲料的人均消費(fèi)量很低。全國(guó)人口的百分之十居住在城市地域或大城市每一年軟飲料人均消費(fèi)量為十瓶左右其余的百分之九十都居住在農(nóng)村、小城鎮(zhèn)地域并在每一年的軟飲料人均消費(fèi)量在四瓶以下。盡管印度目前并非是可樂(lè)的大市場(chǎng)相較于美國(guó)本土人年均837盎司的可樂(lè)消費(fèi)量印度人年均僅8盎司的消費(fèi)量微乎其微?？墒强煽诳蓸?lè)公司以為隨著印度中產(chǎn)階級(jí)不斷壯大它是一個(gè)極有潛力的市場(chǎng)。1998年至2002年印度軟飲料的銷售額增加了76并估量2021年以前每一年至少增加10以上。正是因?yàn)槟莻€(gè)潛力市場(chǎng)的龐大吸引力闊別印度16年的可口可樂(lè)于1993年重返印度市場(chǎng)。從1993年到2003年可口可樂(lè)在印度的投資比美國(guó)多10億美元使其成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一。可口可樂(lè)在印度是領(lǐng)先的軟飲料品牌2002年取得39銷量的增加率遠(yuǎn)高于印度該行業(yè)23的增加率同時(shí)也在必然程度上增進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)的增加和就業(yè)水平的提高可是可口可樂(lè)在其飲料領(lǐng)導(dǎo)者地位的背后卻也麻煩不斷。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在其占據(jù)市場(chǎng)獲取收益的同時(shí)也容易成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的眾矢之的如世界聞名的耐克公司曾受到全世界交易所反血汗工廠的解決?？茖W(xué)與環(huán)境中心CSE是印度聞名的非政府組織經(jīng)常使用的戰(zhàn)術(shù)是通過(guò)反商業(yè)活動(dòng)來(lái)獲取消費(fèi)者和媒體的支持曾前后幾回對(duì)可口可樂(lè)公司及其產(chǎn)品進(jìn)行了解決。從2003年2月份金麗瓶裝水事件到這次“殺蟲劑可樂(lè)”事件可口可樂(lè)正面臨著嚴(yán)峻的信譽(yù)危機(jī)。二、可口可樂(lè)在印度的戰(zhàn)略評(píng)判可口可樂(lè)在1993年重返印度市場(chǎng)的時(shí)候百事可樂(lè)已經(jīng)早在80年代通過(guò)合伙方式制造性地提早進(jìn)入了那個(gè)自由化市場(chǎng)。到1991年印度的新經(jīng)濟(jì)政策取消了對(duì)外資的限制百事可樂(lè)最終買下它的合作伙伴成為全資子公司在1994年關(guān)止合伙公司的關(guān)系。百事可樂(lè)的先入為主使印度消費(fèi)者了解并熟悉百事品牌這使得可口可樂(lè)在剛進(jìn)入印度市場(chǎng)的時(shí)候處于一種不利的地位可是可口可樂(lè)公司在對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上采取一系列有效的戰(zhàn)略方法在短短的幾年時(shí)刻里使可口可樂(lè)品牌被廣大印度消費(fèi)者所同意可口可樂(lè)公司最終處在了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。在進(jìn)攻印度市場(chǎng)的時(shí)候可口可樂(lè)公司要緊采取了本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略其中還成功的運(yùn)用了定價(jià)策略、廣告策略和促銷策略等等。一本土化戰(zhàn)略所謂的“本土化”是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)程中為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境淡化企業(yè)的母國(guó)色彩在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施本地化策略使其成為地道的本地公司。據(jù)此有人也把“本土化”稱為“本地化”。1993年剛進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)可口可樂(lè)公司并無(wú)采取本土化戰(zhàn)略銷售的產(chǎn)品代表的是美國(guó)的生活方式因此未能取得預(yù)期般成功。后來(lái)可口可樂(lè)熟悉到一個(gè)單一的全世界化策略或模式在語(yǔ)言、文化、政策各異的東道國(guó)中將無(wú)法有效運(yùn)行于是可口可樂(lè)提出了“思想和行為本地化”的戰(zhàn)略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略方法。可口可樂(lè)除“秘密配方”的濃縮原汁之外其他一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等都由本地人自制自辦總公司只提供技術(shù)效勞?？煽诳蓸?lè)公司在印度擁有7000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營(yíng)公司和二十九家合同包裝商為公司生產(chǎn)大量產(chǎn)品。充分利用了本地的勞動(dòng)力資源和知識(shí)資源的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了對(duì)本地的親和力和對(duì)本地文化、市場(chǎng)的了解。同時(shí)又在必然程度上增進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)尤其是相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展有效地帶動(dòng)了本地就業(yè)水平的提高。除其自己的雇員可口可樂(lè)通過(guò)其采購(gòu)供給和分銷網(wǎng)絡(luò)間接制造了另外125000個(gè)印第安人的就業(yè)。另外可口可樂(lè)通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)印度那時(shí)的購(gòu)買中品牌描述極少很多消費(fèi)者尤其是村鎮(zhèn)消費(fèi)者僅僅是要買冰鎮(zhèn)飲料并非專門指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國(guó)那樣能到處買到只有15的零售點(diǎn)賣軟飲料。針對(duì)這一需求可口可樂(lè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略就放在致力擴(kuò)大“冰涼”的概念上將其與對(duì)電影的文化狂熱聯(lián)系起來(lái)。可口可樂(lè)的廣告和促銷策略都一路利用本地語(yǔ)言和適應(yīng)用語(yǔ)。可口可樂(lè)公司聘請(qǐng)了一名印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告將可口可樂(lè)的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝用本土語(yǔ)言通過(guò)電視向印度的每一個(gè)地域傳遞著“Thanda”印度語(yǔ)冷的意思的概念。那個(gè)商業(yè)性幽默短劇講的是不管送給巨星什么飲料他都一副挫敗的表情直到給了他可口可樂(lè)終止的時(shí)候下邊定格的是“冰涼確實(shí)是可口可樂(lè)”將可口可樂(lè)品牌定位為“Thanda”一樣的就像茶酸奶冷飲或檸檬水如此的本土冷飲。可口可樂(lè)的本土化戰(zhàn)略將全世界化與本土化相結(jié)合入鄉(xiāng)隨俗將企業(yè)文化融入和植根于本地文化模式。使得國(guó)際知名品牌可口可樂(lè)在印度深切人心、博得廣大消費(fèi)者認(rèn)同并成為印度領(lǐng)先的飲料品牌。二品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略確實(shí)是對(duì)企業(yè)品牌定位的共計(jì)劃和長(zhǎng)期打算而且依照經(jīng)營(yíng)變量的轉(zhuǎn)變進(jìn)行不斷的調(diào)整和更新。其中品牌定位指為企業(yè)成立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)的獨(dú)特品牌形象從而在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象使消費(fèi)者以此來(lái)區(qū)別其他品牌?？煽诳蓸?lè)熟悉到印度的城市與農(nóng)村在很多重要的方面是兩個(gè)截然不同的市場(chǎng)。在農(nóng)村市場(chǎng)中不管是飲料種類仍是獨(dú)立品牌都不發(fā)達(dá)任務(wù)是擴(kuò)大品牌定位而在城市市場(chǎng)上具有較高進(jìn)展程度的種類和品牌任務(wù)是縮小的品牌定位重點(diǎn)是通過(guò)提供獨(dú)特而富有吸引力的價(jià)值來(lái)分化。依照這一現(xiàn)狀可口可樂(lè)公司將印度分為兩大類市場(chǎng)即城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)并采取獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略。城市市場(chǎng)包括都市地域和大城市擁有國(guó)家4的人口。這部份人具有較高的生活水平追求生活品質(zhì)享受他們從愈來(lái)愈多的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)自由中取得的益處。于是可口可樂(lè)將那個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應(yīng)如此將可口可樂(lè)品牌與這部份消費(fèi)者享受生活的心理充分結(jié)合在一路。農(nóng)村市場(chǎng)包括小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地域擁有國(guó)家96的人口且主若是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。這部份消費(fèi)者對(duì)飲料的需求要緊源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價(jià)錢確實(shí)是消費(fèi)者需求的重要阻礙因素?；诖丝煽诳蓸?lè)公司農(nóng)村市場(chǎng)上的可口可樂(lè)品牌概念為“ThandaMatlabCoca-Cola”將可口可樂(lè)飲料概念為冰鎮(zhèn)飲料具有冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費(fèi)者解渴的需求。同時(shí)為使可口可樂(lè)的價(jià)錢能夠被那個(gè)高潛力的農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者所同意可口可樂(lè)引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂(lè)比城市市場(chǎng)上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂(lè)小價(jià)錢是傳統(tǒng)瓶裝可樂(lè)的一半。這種定價(jià)策略縮短了可口可樂(lè)與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料第一次真正被同意。獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂(lè)公司2003年在城市地域的產(chǎn)品銷售額實(shí)現(xiàn)24的增加而且成功的打開(kāi)了農(nóng)村那個(gè)高潛力市場(chǎng)。從2001年到2003年可口可樂(lè)的農(nóng)村市場(chǎng)占有率從13增至25農(nóng)村軟飲料人均消費(fèi)量翻了一番。2003年實(shí)現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)品銷售額增加37。從可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)所取得的成效能夠看出可口可樂(lè)實(shí)施的本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略是超級(jí)成功的。面對(duì)百事可樂(lè)壯大的競(jìng)爭(zhēng)壓力可口可樂(lè)正是因?yàn)閷?duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研、分析成功實(shí)施本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略和一系列相應(yīng)的策略才在短短幾年的時(shí)刻里取得了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一。盡管可口可樂(lè)公司多次受到非政府組織的解決乃至面臨危機(jī)可是從戰(zhàn)略角度來(lái)看可口可樂(lè)的成功是不可否定的。三、關(guān)于CSE的報(bào)導(dǎo)和可口可樂(lè)的“傳言與事實(shí)”一“殺蟲劑可樂(lè)”事件報(bào)導(dǎo)2003年8月5日印度一家民間環(huán)境監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)——科學(xué)與環(huán)境中心CSE基于污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的測(cè)試結(jié)果發(fā)布了一份名為“HardTruthsAboutSoftDrinks”的調(diào)查報(bào)告。報(bào)告稱可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧、百事可樂(lè)、美年達(dá)、七喜等12個(gè)牌子的飲料對(duì)印度公民都是超級(jí)危險(xiǎn)的軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等能夠用來(lái)做殺蟲劑的有毒化學(xué)物質(zhì)它們的含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了歐盟所規(guī)定的許諾含量的最高限度其中可口可樂(lè)品牌含有的農(nóng)藥殘留為平均毫克/升比歐洲經(jīng)濟(jì)委員會(huì)歐共體限制高出30倍。若是長(zhǎng)期飲用這些飲料消費(fèi)者的神經(jīng)系統(tǒng)、免疫力將會(huì)受到嚴(yán)峻破壞并會(huì)患上包括癌癥在內(nèi)的多種疾病。染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML還測(cè)試了在美國(guó)出售的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)產(chǎn)品結(jié)果發(fā)覺(jué)飲料中沒(méi)有農(nóng)藥殘留?？茖W(xué)和環(huán)境中心宣布報(bào)告后的第二天可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的印度區(qū)總領(lǐng)導(dǎo)舉行了聯(lián)合新聞公布會(huì)對(duì)CSE和他們的實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)結(jié)果的可信性表示質(zhì)疑否定產(chǎn)品中含有超標(biāo)農(nóng)藥成份并稱在印度出售的可樂(lè)產(chǎn)品實(shí)施了與美國(guó)和歐洲相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。隨后這兩家公司發(fā)起獨(dú)立運(yùn)動(dòng)以讓市民安心還同時(shí)在印度的幾家大報(bào)上刊登大幅廣告向消費(fèi)者做出質(zhì)量保證。同時(shí)可口可樂(lè)還在自己的公司網(wǎng)頁(yè)上發(fā)表了一份“傳言與事實(shí)”的文章來(lái)證明自己的清白。二可口可樂(lè)發(fā)表的“傳言與事實(shí)”傳言可口可樂(lè)在印度的產(chǎn)品中含有高于歐盟標(biāo)準(zhǔn)的的農(nóng)藥殘留量。事實(shí)在整個(gè)印度的所有業(yè)務(wù)中咱們產(chǎn)品源水和成品采取了嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)測(cè)。咱們測(cè)試的地下水中殺蟲劑的含量是十億分之一的水平。這相當(dāng)于十億水滴中的一個(gè)水滴。這些測(cè)試要求在采納認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室的專業(yè)設(shè)備才能得出準(zhǔn)確的結(jié)果。即便在這些嚴(yán)格的微乎其微的水平咱們有能力依照國(guó)際公認(rèn)的平安標(biāo)準(zhǔn)。傳言在印度銷售的可口可樂(lè)產(chǎn)品是“有毒“和不適合人類食用。事實(shí)咱們品牌的飲料沒(méi)有污染和毒性。咱們高品質(zhì)的飲料始終是平安和令人線人一新的。在全世界各地有200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者天天購(gòu)買咱們品牌的產(chǎn)品超過(guò)一億次因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是一個(gè)品質(zhì)的象征?！煽诳蓸?lè)公司試圖通過(guò)“傳言和真相”這篇文章來(lái)訓(xùn)斥非政府組織科學(xué)與環(huán)境中心毫無(wú)依照的指控質(zhì)疑污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的檢測(cè)結(jié)果并對(duì)傳言背后的事實(shí)做進(jìn)一步說(shuō)明可口可樂(lè)飲料生產(chǎn)用水符合了最高國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)公司的產(chǎn)品都是世界一流和平安的。以此向印度消費(fèi)者證明可口可樂(lè)產(chǎn)品的質(zhì)量和平安性。科學(xué)與環(huán)境中心發(fā)表的“殺蟲劑可樂(lè)”報(bào)導(dǎo)與可口可樂(lè)公司的“傳言與真相”給出了兩個(gè)截然不同的觀點(diǎn)。面對(duì)這種情形廣大消費(fèi)者很難弄清楚孰是孰非只能很感性的進(jìn)行判定而且在政府或法院等權(quán)威性組織給出最終結(jié)果之前老是會(huì)持有“寧可信其有不可信其無(wú)”的心態(tài)。因此不管“殺蟲劑可樂(lè)”報(bào)導(dǎo)是真是假都將會(huì)對(duì)可口可樂(lè)公司造成專門大的阻礙使消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)品牌的信心受到?jīng)_擊。這是作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的可口可樂(lè)公司必需應(yīng)付的另一面市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位會(huì)給公司帶來(lái)品牌信譽(yù)和市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大但同時(shí)歷史說(shuō)明擁有最強(qiáng)的品牌最大的市場(chǎng)占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。全世界交易所因?yàn)榭Х裙劫Q(mào)易問(wèn)題對(duì)星巴克的解決和對(duì)耐克在亞洲成立血汗工廠的解決等等所有這些例子都是非政府組織利用這些公司壯大的聲譽(yù)來(lái)解決他們。成為非政府組織一個(gè)有吸引力的解決目標(biāo)有時(shí)候并非意味著那些公司必然有漏洞存在可是如此的反商業(yè)活動(dòng)解決卻足能夠讓一個(gè)企業(yè)陷入危機(jī)正如當(dāng)下的可口可樂(lè)公司碰到的窘境。針對(duì)消費(fèi)者感性判定這一特點(diǎn)作為解決目標(biāo)的可口可樂(lè)公司僅靠發(fā)表一篇“傳言和真相”來(lái)澄清事實(shí)的真相是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的公司和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必需對(duì)他們的有關(guān)CSR企業(yè)社會(huì)責(zé)任的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略性的試探并采取戰(zhàn)略應(yīng)付方法減輕這些解決帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并化解危機(jī)重建可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)乃至幸免類似事件的再次發(fā)生。四、重建公司信譽(yù)的戰(zhàn)略方法盡管可口可樂(lè)否定污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性試圖通過(guò)各類方式澄清自己的清白并向公眾作出了產(chǎn)品質(zhì)量和平安性的保證公眾似乎更相信科學(xué)和環(huán)境中心的報(bào)導(dǎo)。印度政府決定將可樂(lè)樣品別離送交中央食物技術(shù)研究所和中央食物實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行獨(dú)立檢測(cè)。不管CSE的測(cè)試結(jié)果真是與否可口可樂(lè)公司已被卷入了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)當(dāng)中?？煽诳蓸?lè)公司的銷售額在短短兩個(gè)禮拜下降30-40全國(guó)各地的許多大型俱樂(lè)部零售商餐館和大學(xué)校園已經(jīng)停止銷售可口可樂(lè)?！皻⑾x劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)公司的信譽(yù)是一次嚴(yán)峻的沖擊這次信譽(yù)危機(jī)直接要挾到可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)的生存和進(jìn)展。重建可口可樂(lè)品牌在印度廣大消費(fèi)者心中的信譽(yù)迫在眉睫。在實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略方法或公司打算之前第一必需明確戰(zhàn)略目標(biāo)是什么分析“殺蟲劑可樂(lè)”事件產(chǎn)生的緣故或本源是什么。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)正確的戰(zhàn)略和該戰(zhàn)略的最正確執(zhí)行問(wèn)題的緣故使戰(zhàn)略更有針對(duì)性。在這種情形下可口可樂(lè)明確的要緊目標(biāo)是從頭博得消費(fèi)者媒體和政府的信任重建品牌信譽(yù)。但可口可樂(lè)還有許多次要的目標(biāo)包括1使全社會(huì)專門是可口可樂(lè)產(chǎn)品的全世界消費(fèi)者和可口可樂(lè)公司的投資者安心2利用這種情形通過(guò)承擔(dān)起更多的社會(huì)責(zé)任和周到全面的解決解決的方式凸顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)度以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和寶貴的聲譽(yù)資本3從本源入手完全解決那個(gè)問(wèn)題不局限于解決目前的危機(jī)而是致力于幸免以后類似情形的再次顯現(xiàn)以阻礙可口可樂(lè)關(guān)鍵的印度市場(chǎng)的進(jìn)展。依照可口可樂(lè)公司當(dāng)前的主次要目標(biāo)能夠?qū)⒖煽诳蓸?lè)的戰(zhàn)略應(yīng)付方法分為短時(shí)間戰(zhàn)略方法和長(zhǎng)期戰(zhàn)略方法。短時(shí)間戰(zhàn)略方法要緊用來(lái)解決當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)從頭贏回消費(fèi)者、媒體、政府和投資者的信任長(zhǎng)期戰(zhàn)略方法主若是用來(lái)凸顯可口可樂(lè)公司市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度承擔(dān)起一個(gè)企業(yè)公民承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任解決問(wèn)題的本源幸免類似危機(jī)的再次顯現(xiàn)。一短時(shí)間戰(zhàn)略方法一、與要緊目標(biāo)群體公布溝通為從頭贏回可口可樂(lè)在消費(fèi)者、媒體和政府心中的品牌形象第一必需和相應(yīng)的目標(biāo)群體進(jìn)行有效的溝通?？煽诳蓸?lè)的目標(biāo)群體要緊包括公眾媒體員工加盟商國(guó)家政府和供給商。盡管可口可樂(lè)公司否定了科學(xué)與環(huán)境中心的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性并說(shuō)明可口可樂(lè)產(chǎn)品的殺蟲劑含量在法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)可是人們似乎更相信CSE的報(bào)導(dǎo)因此有必要進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。開(kāi)放坦誠(chéng)的交流是溝通的關(guān)鍵請(qǐng)相關(guān)權(quán)威專家或機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立、公布、透明的測(cè)試讓媒體親自見(jiàn)證測(cè)試結(jié)果將其發(fā)布于眾并借助廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、平面媒體、現(xiàn)場(chǎng)全方位與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。同時(shí)向目標(biāo)群體說(shuō)明公司情愿以有利于印度消費(fèi)者的方式來(lái)解決此類問(wèn)題并對(duì)產(chǎn)品的平安性做出進(jìn)一步保證嘗試與目標(biāo)群體之間成立一種伙伴關(guān)系。二、嘗試與CSE的合作科學(xué)與環(huán)境中心作為“殺蟲劑可樂(lè)”事件的發(fā)起人它的一言一行對(duì)可口可樂(lè)的聲譽(yù)和以后是不是會(huì)發(fā)生類似事件起著重要的阻礙作用。盡管在那個(gè)事件中CSE與可口可樂(lè)處在對(duì)立的立場(chǎng)上可是仍要不舍棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到科學(xué)與環(huán)境中心的領(lǐng)導(dǎo)人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂(lè)總裁古普塔以前的同窗因此合作或談判并非沒(méi)有可能。另外想方法去挖掘他們?nèi)绱俗龅恼嬲齽?dòng)機(jī)、最終的目標(biāo)和想要的結(jié)果試著找出問(wèn)題的本源。龐大的聲譽(yù)益處可能來(lái)自如此一種伙伴關(guān)系乃至是合作的意愿。3、增強(qiáng)與政府的關(guān)系不論與CSE的合作關(guān)系是不是有可能公司必需以各類方式增強(qiáng)與政府之間的關(guān)系。當(dāng)這種事件發(fā)生時(shí)政府就會(huì)成為人們最后信任的權(quán)威組織。政府對(duì)這件事的態(tài)度和最后的測(cè)試結(jié)果將對(duì)消費(fèi)者關(guān)于“殺蟲劑可樂(lè)”事件的觀點(diǎn)起著引領(lǐng)性作用而且政府的手中把握著是不是停售可口可樂(lè)產(chǎn)品的決定權(quán)政府還將涉足新標(biāo)準(zhǔn)的制定。在印度壯大的政府關(guān)系很重要公司能夠給印度政府提供一些益處來(lái)增強(qiáng)和維持這種關(guān)系那會(huì)使公司在以后的投資和進(jìn)展中幸免很多沒(méi)必要要的麻煩。二長(zhǎng)期戰(zhàn)略方法“殺蟲劑可樂(lè)”事件歸根結(jié)底確實(shí)是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面做得好壞直接關(guān)系到人們對(duì)那個(gè)企業(yè)品牌的同意程度。可口可樂(lè)在印度進(jìn)展進(jìn)程中一直強(qiáng)調(diào)自己要成為印度的“企業(yè)公民”確實(shí)是要成為一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的公司。因此面對(duì)如此的信譽(yù)危機(jī)可口可樂(lè)應(yīng)該使自己作為一個(gè)更有社會(huì)責(zé)任感的公司凸顯出來(lái)。盡管在事件剛暴發(fā)是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的統(tǒng)一戰(zhàn)線是一個(gè)正確的策略可是此刻是時(shí)候利用一個(gè)機(jī)遇向關(guān)鍵目標(biāo)群體展現(xiàn)一個(gè)地域領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度?！皻⑾x劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)來(lái)講是一次危機(jī)可是若是處置適當(dāng)它一樣能夠轉(zhuǎn)化成一個(gè)正面的機(jī)遇通過(guò)聽(tīng)取消費(fèi)者的聲音解決一些地域水資源欠缺問(wèn)題減少在印度的污染等方式來(lái)減緩地址一級(jí)的緊張局勢(shì)可口可