第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵第十章領(lǐng)導(dǎo)一、什么樣的人是領(lǐng)導(dǎo)者？事業(yè)單位中的中高層管理者？政府官員？歌星？球星？教師？√？？？√二、管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？★管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處分，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。★領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以從一個群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不用正式權(quán)力來影響他人的活動?！锢硐肭闆r下，管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者并不一定處于管理崗位上?！镱I(lǐng)導(dǎo)是什么?領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶著、引導(dǎo)和鼓勵他人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。包含三要素：領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響來到達(dá)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者就是要創(chuàng)造一重方式,讓人們致力于做出杰出的事情。-----艾倫.基思盧卡斯數(shù)字公司第二節(jié)怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力什么呢?其實(shí),它是一種特殊的人際影響力。1.改變思維,挑戰(zhàn)現(xiàn)狀2.確立愿景目標(biāo)3.有效領(lǐng)導(dǎo)4.溝通5.鼓勵主要內(nèi)容1.改變思維,挑戰(zhàn)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)者要大膽出擊,尋找改革、進(jìn)步和提高的時機(jī)；識別好主意，支持好主意，愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)有的體制得到新產(chǎn)品、新效勞和新程序?！飯D形游戲請大家注意觀察我所畫的圖形，按照我所描述的要求進(jìn)行。請先畫一個坐標(biāo)軸。然后，以坐標(biāo)軸的零點(diǎn)為中心，畫一個正方型要求：自己獨(dú)立完成，請勿觀看他人。第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲然后，在該正方形中，再畫一個不封閉的正方形。第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲?qū)⑿≌叫魏妥鴺?biāo)軸所圍成的面積涂上陰影。〔如圖，紅色局部〕將第一象限中非陰影局部的面積用一條直線分為兩個局部。要求：被分割出來的圖形面積相等，形狀相同?！矔r間1分鐘〕第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲正確答案如下圖OK，現(xiàn)在將第二象限中非陰影局部的面積用兩條直線分為三個局部。要求：被分割出來的圖形面積相等，形狀相同。〔時間1分鐘〕第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲正確答案如下圖OK，現(xiàn)在將第三象限中非陰影局部的面積分為四個局部。要求：被分割出來的圖形面積相等，形狀相同?！矔r間1分30秒〕第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲正確答案如下圖OK，現(xiàn)在將第四象限中非陰影局部的面積分為七個局部。要求：被分割出來的圖形面積相等，形狀相同?！矔r間2分鐘〕第二象限第一象限第三象限第四象限★圖形游戲正確答案如下圖第二象限第一象限第三象限第四象限啟示：1、已固有的經(jīng)驗(yàn)和思維并非一定是你行為的根底和指南。有時候摒棄固有的思維模式，你會做得更好。2、循序漸進(jìn)由淺及深將你的思維、觀念或理念，灌輸于你的組織的成員，是確保管理有效性的前提。按柳傳志的觀點(diǎn)：“遇到綠燈快速走，遇到紅燈繞著走，沒有燈摸著走。〞2.確立共同愿景我們的團(tuán)隊制定一個怎樣的愿景目標(biāo)，確定怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)？怎樣才能到達(dá)我們的目標(biāo)？大家猜猜這是哪家企業(yè)？★它在國內(nèi)微波爐行業(yè)中擁有70%的市場份額；它的價格比同類產(chǎn)品低近30%。★它于2000年轉(zhuǎn)入空調(diào)生產(chǎn)，是國內(nèi)首家提出“健康空調(diào)〞的企業(yè)。格蘭仕微波爐----299元XXX微波爐----599元

XX空調(diào)格蘭仕空調(diào)VS您的選擇是什么???★領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的三件事情★處理好愿力和能力的關(guān)系★領(lǐng)導(dǎo)誠信問題★“團(tuán)隊〞開展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.有效領(lǐng)導(dǎo)〔1〕領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的3件事情第一，思考你的決策；第二，方案你的工作；第三，把員工教育好?！沧ゴ笫?，做實(shí)事，不出事?！场翱偛脡驇?，工程夠棒，技術(shù)夠新，思路夠活，團(tuán)隊夠鬧，BUILDING夠多。〞“有問題，百度一下。〞這句名言在天涯BBS上高居十大流行語第四位。2005年，“百度〞正式由一個名詞轉(zhuǎn)變成了一個動詞。在百度，李彥宏經(jīng)常被員工挑戰(zhàn)。李彥宏卻說：這是他很向往的一種公司文化。ABCD能力弱強(qiáng)愿力弱強(qiáng)〔2〕處理好愿力和能力的關(guān)系有一個銀行接線小姐的例子。首先客戶來了一個詢問當(dāng)日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然后問：我們銀行有換匯業(yè)務(wù)，先生需不需要換匯？將轉(zhuǎn)到換匯部門，于是該銀行得到一筆換匯的業(yè)務(wù)；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將轉(zhuǎn)到投資部門，于是該銀行又得到一大筆投資的業(yè)務(wù)?！景咐?/p>

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)誠信問題洗腦組織天天教育員工，而建立一個全面合作的雙贏的組織文化的要義卻是教育上司。斯坦福大學(xué)的博弈論大家克雷普斯指出，建立組織文化的關(guān)鍵在于建立作為一個可信任的領(lǐng)導(dǎo)的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)為了眼前利益，卻往往做不到。(制鞋公司)領(lǐng)導(dǎo)的六個好習(xí)慣傾聽：少說、多思、多聽；反思：逆向思考；授權(quán)：選擇掌握信息最多的人，選擇有決策能力的人，選擇品德好的人；講課：不斷講你的思想、你的方法、你的未來、你的方案，不斷修正自己；掌握時機(jī)：預(yù)見的能力。馬雅弗里的分類第一等領(lǐng)導(dǎo)：先想后聽，之后又聽又想，然后不聽只想；第二等領(lǐng)導(dǎo)；以想為主，調(diào)查為輔，不大注意聽；第三等領(lǐng)導(dǎo)：只重視聽，自己缺乏思考；第四等領(lǐng)導(dǎo)：只是說，到處去說，卻也不聽也不想。領(lǐng)導(dǎo)等于做人什么都不懂階段:少不多是初階主管階段:少說多聽中階主管階段:少我多你高階主管階段:少舊多新老板階段:少會多讀做到這些，就有可能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。小例子：小孩兒撞桌子的學(xué)問

中國媽媽往往第一個動作是打桌子，當(dāng)然這是哄小孩兒的一種方法，可是在無形之中告訴孩子，責(zé)任在別人。日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說：“來，再走一次。一個人跑步會撞到桌子有3個原因：第一個是小孩兒跑步的速度太快，躲閃不及；第二個是小孩兒的眼睛一直看著地沒有注意前方；第三個是小孩兒心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？〞〔4〕“團(tuán)隊〞開展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)標(biāo)準(zhǔn)階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)4.團(tuán)隊溝通★團(tuán)隊協(xié)作與學(xué)習(xí)型組織★溝通的方式★團(tuán)隊精神★團(tuán)隊沖突處理5.團(tuán)隊鼓勵怎樣激勵團(tuán)隊成員？第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論三種觀點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者相比具有哪些人格特質(zhì)；2、根據(jù)個體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)；3、運(yùn)用權(quán)變模型。一、領(lǐng)導(dǎo)方式民主型專制型放任型二、品質(zhì)理論研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特征不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與老實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識。見表9-1所示。1.進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，精力充分，堅持不懈，具有高度的主動精神。2.領(lǐng)導(dǎo)愿望有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂于承擔(dān)責(zé)任。3.老實(shí)與正直通過真誠與無欺以及言行的高度一致來與下屬建立相互信賴的關(guān)系。4.自信為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，表現(xiàn)出高度的自信。5.智慧需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能夠建立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策。6.工作相關(guān)知識有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識水平。區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特征結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。為什么特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功？1、他無視了下屬的需要；2、他沒有指明各種特質(zhì)之間的重要性；3、他沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分；4、他無視了情景因素。三、行為理論1、四分圖模式〔20世紀(jì)40年代〕美國俄亥俄州立大學(xué)結(jié)構(gòu)維度：領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。包括：設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。關(guān)心維度：領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高低高低結(jié)構(gòu)維度關(guān)懷維度以該理論為根底的大量研究發(fā)現(xiàn)，“高—高〞領(lǐng)導(dǎo)者常常比其他種類型的領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。2.管理方格理論布萊克和莫頓開展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的根底上提出了管理方格理論。見圖９-2。1.1貧乏型管理：以最小的努力完成必須做的工作，以維系組織成員的身份。1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理：對員工的需要關(guān)心備志，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氣氛和工作基調(diào)。9.1任務(wù)型管理：工作安排到達(dá)高效率，但人的因素影響降到最低程度。9.9團(tuán)隊型管理：組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系，形成了員工相互的依賴、信任、尊重和奉獻(xiàn)。5.5中庸型管理：工作和士氣之間保持平衡，使績效可能實(shí)現(xiàn)。行為理論的總結(jié)研究者在尋求領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績效之間的一致性上獲得了一定的成功。局限：缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。四、權(quán)變理論★根本觀點(diǎn)：不存在一種在任何情景下都有效的領(lǐng)導(dǎo)行為?！镏饕腥N理論；菲德勒模型；領(lǐng)導(dǎo)生命周期論、路徑-目標(biāo)理論。1.菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔任務(wù)取向或關(guān)系取向〕是固定不變的，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有三個：〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。〔2〕任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度?！?〕職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量的影響程度。按以上三個權(quán)變變量，可得到8種類型：ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱弱弱強(qiáng)弱類型領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力績效高低有利的中等的不利的任務(wù)取向關(guān)系取向結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作的更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者那么在中度有利的情景下有利。按照菲德勒的觀點(diǎn)，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不變的，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性只有兩條途徑：１〕你可以替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情景；２〕你可以改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者評價：相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型，但還是存在一些缺陷。2.路徑-目標(biāo)理論羅伯特.毫斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬到達(dá)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確立各自目標(biāo)與群體或組織目標(biāo)相一致。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)；參與型領(lǐng)導(dǎo)；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)注意：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是彈性靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了４種領(lǐng)導(dǎo)行為２、路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)型、參與型支持型、成就取向型效果：績效滿意度環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)感知到的能力毫斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們做什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)類型與俄亥俄州立大學(xué)的生產(chǎn)維度十分近似；支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)類型與俄亥俄的關(guān)心維度十分近似；參與型領(lǐng)導(dǎo)那么與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最正確水平。３、情景領(lǐng)導(dǎo)理論赫塞和布蘭查德該理論增加了一個權(quán)變變量：下屬的成熟度——個體完成具體任務(wù)的能力和意愿的程度。４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示〔高任務(wù)—低關(guān)系〕推銷〔高任務(wù)—高關(guān)系〕參與〔低任務(wù)—高關(guān)系〕授權(quán)〔低任務(wù)—低關(guān)系〕３、情景領(lǐng)導(dǎo)理論五、男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？★大量的實(shí)證研究說明：男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！锱韵鄬τ谀行詢A向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專制型或指導(dǎo)型的風(fēng)格。女性更樂于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高低屬的自我價值?！锬行阅敲锤鼧酚谑褂弥笇?dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦于的正式權(quán)力作為影響根底。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過獎勵優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。★在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時群體標(biāo)準(zhǔn)和男性角色的刻板印象大大超過了個人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)的風(fēng)格而以更為專制的風(fēng)格采取行動。安妮塔·羅迪克(AnitaRoddick)英國著名美容美體店(TheBodyShop)的創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官.所謂“女性原那么〞的定義是：富有同情心，憑直覺做出判斷，使人們不會因?yàn)殡A層感到不安，也不拘泥于那些在商業(yè)學(xué)校學(xué)到的說教式的管理理念；將工作當(dāng)作生活的一局部，而不是把工作與生活截然分開；去做自己喜歡的事情；合理分配自己的所得，做個對世界有奉獻(xiàn)的人；保持自己行事的底線，不要輕易去打破它。

特別提醒性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，當(dāng)我們以性別來標(biāo)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時應(yīng)十分慎重。另外，我們所論述的研究指的是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，而非領(lǐng)導(dǎo)的效力。何種風(fēng)格有效還取決于情境。因此，即使男性與女性在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上存在不同，我們也必須十分小心。小例子松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；