業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊(1.1版)流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠期改進步驟和目標 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法3.激勵獎懲流程3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠期改進步驟和目標3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設計流程組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關鍵崗位內(nèi)聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃人力資源管理程序目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機構和人力資源需求，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當成公司及業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點之一總經(jīng)理及業(yè)務領導、業(yè)務單元負責人把培養(yǎng)后備人才當作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標和以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制考核財務業(yè)績和個人成就/素質系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1. 明確實施經(jīng)營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2. 招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓計劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6.實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施業(yè)績考核激勵獎懲人員發(fā)展崗位設計人員招聘和任命員工價值定位討論重點業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述主要問題具體建議進展狀況初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析初步設定50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標（KPI）擴大浮動部分差距建議給試點本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗(中長期)建議財務、服務/運營和員工管理三大類指標，每個崗位總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構參照市場定薪到崗擴大浮動部分差距指標未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標總數(shù)太多（30多個）太多營運指標與效益關系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務，如薪酬體系，和非財務的激勵機制，如升遷機會等業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期及遠景目標建議的近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構設定公司價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設定并分解到公司各層面關鍵業(yè)績指標*設計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務部門的浮動工資比例在試點本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人按正態(tài)分布長期的目標建立完善的成本核算和部門之間費用結算，公司價值樹進一步細化關鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理以價值為驅動業(yè)績透明性審核強度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績與公司全體員工溝通業(yè)績目標和實際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠期改進步驟和目標 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法3.激勵獎懲流程3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠期改進步驟和目標3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設計流程組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關鍵崗位內(nèi)聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃業(yè)績考核體系流程綜述制定關鍵業(yè)績指標1.制定/修改關鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務部業(yè)務部門領導根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務計劃公布業(yè)績審核結果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務單元負責人簽訂業(yè)績合同關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績指標制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結果，公司領導提出策略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績動計劃制定/修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面制定/修改關關鍵業(yè)績指標標流程根據(jù)需要加以以修改明確集團公司司戰(zhàn)略目標列出集團/公公司目前的業(yè)業(yè)績衡量標準準分析目前衡量量標準的主要要利弊重新利用價值值樹，分析關關鍵價值驅動動因素找出關鍵的業(yè)業(yè)務驅動因素素提出關鍵業(yè)績績指標初稿了解關鍵業(yè)績績指標所需數(shù)數(shù)據(jù)的可獲得得性制定解決數(shù)據(jù)據(jù)差距的計劃劃確定有關關鍵鍵業(yè)績指標數(shù)數(shù)據(jù)收集的流流程同管理層一起起進行審核，，獲得他們的的認同，必要要時加以調整整建立高效的信信息系統(tǒng)，為為關鍵業(yè)績指指標體系在管管理中的運用用提供支持將關鍵業(yè)績指指標體系落實實到日常管理理中主要活動目前業(yè)績衡量量標準及其存存在問題新的符合集團團戰(zhàn)略目標要要求的關鍵業(yè)業(yè)績指標初稿稿所需數(shù)據(jù)可獲獲得性解決數(shù)據(jù)差距距的計劃關鍵業(yè)績指標標數(shù)據(jù)收集流流程關鍵業(yè)績指標標定稿主要成果1.1列出目目前的業(yè)績衡衡量標準/奠奠定基礎1.2確定關關鍵業(yè)績指標標1.3找出數(shù)數(shù)據(jù)要求1.4制定關關鍵業(yè)績指標標并請管理層層加以審核1.5納入管管理流程集團/省公司司戰(zhàn)略目標1.制定/修改關鍵業(yè)業(yè)績指標2.設定目目標簽訂業(yè)績績合同3.進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審核核4.制定計計劃采取行動頻度年度年度年度年度納入日常管理理的業(yè)績指標標體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改關關鍵業(yè)績指標標流程各部門門角色根據(jù)需要加以以修改人力資源部發(fā)展規(guī)劃部1.1列出目目前的業(yè)績衡衡量標準/奠奠定基礎1.2確定關關鍵業(yè)績指標標1.3找出數(shù)數(shù)據(jù)要求1.4制定關關鍵業(yè)績指標標并請管理層層加以審核1.5納入管管理流程1.制定/修改關鍵業(yè)業(yè)績指標2.設定目目標簽訂業(yè)績績合同3.進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審核核4.制定計劃劃采取行動總經(jīng)理負責執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)數(shù)據(jù)決策計劃財務部分析/分解集集團戰(zhàn)略目標標協(xié)助分析目前前管理標準協(xié)助分析關鍵鍵價值驅動因因素協(xié)助了解所需需數(shù)據(jù)的可獲獲得性營銷中心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃公司各部門大力推廣業(yè)績指標體系在日常管理中的運用IT管理負責建立高效的信息系統(tǒng)以保證關鍵業(yè)績指標體系在日常管理中的運用協(xié)助確立網(wǎng)絡絡服務質量指指標分析關鍵價值值驅動因素協(xié)助確立關鍵鍵財務指標協(xié)助確立關鍵鍵客戶服務指指標**網(wǎng)絡中心關鍵業(yè)績指標標體系的制定定由人力資源源部主持驅動動，同時需要要高層管理人人員的充分介介收IT管理首先列出公司司目前的業(yè)績績衡量體系，，并分析其可可能存在問題題舉例XX電信本地網(wǎng)現(xiàn)現(xiàn)有的考核指指標本地網(wǎng)公司目標分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標體系系的主要問題題總資產(chǎn)報酬率率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負債率數(shù)據(jù)業(yè)務收入入業(yè)務收入增長長率新增本地電話話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用用戶數(shù)一、二級干線線光纜全阻率率電路開通及時時率接通率服務質量普通用戶滿意意度大客戶滿意度度大客戶流失應收帳款周轉轉率全員勞動生產(chǎn)產(chǎn)率資金繳款及時時率重大事項考核核指標被新聞媒體曝曝光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百公里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標職重一.財務類類指指1.公司資資本回報率率2.凈利潤潤3.自由現(xiàn)現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負負債表二.經(jīng)營類類指標5.會計核核算、報表表的及時準確確6.考核年年度內(nèi)的平均均融資成本7.財務預預算8.下屬企企業(yè)財務管管控三.管理類類指標9.部門管管理費用10.培訓訓完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國際上上通告告的業(yè)業(yè)績合合同考核指指標過過多，，沒有有突出出重點點業(yè)務發(fā)發(fā)展指指標和和具體體經(jīng)濟濟效益益沒有有很好好地掛掛鉤考核指指標過過于生生產(chǎn)性性權重的的分配配相對對分散散和平平均,無法法體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)管理理重點點和該該部門門/人人員工工作重重，例如：：大客客戶和和普通通用戶戶滿意意度權權重一一樣定性考考核（（重大大事項項考核核）指指標總總共有有14條，，太多多考核指指標對于XX電電信各各部門門考核核指標標中現(xiàn)現(xiàn)有的的否決決指標標可采采取的的措施施舉例XX電信現(xiàn)現(xiàn)有的的考核核指標標財務部部方案一一：除了直直接相相關部部門(如后后勤保保安處處)外外，否否決指指標不不列入入關鍵鍵業(yè)績績指標標中，而是只只有在在出現(xiàn)現(xiàn)問題題/事事故時時才對對涉及及部門門采取取相應應的懲懲罰措措施，，如扣扣發(fā)獎獎金方案二二：否決指指標形形式上上依舊舊列入入關鍵鍵業(yè)績績指標標中，，但但除了了直接接相關關部門門外，，其余余各部部門在在否決決指標標上的的權重重設置置為0，即即常規(guī)規(guī)業(yè)績績考核核不涉涉及否否決指指標，，而只只有在在出現(xiàn)現(xiàn)問題題/事事故時時才對對涉及及部門門采取取相應應的懲懲罰措措施，，如扣扣發(fā)獎獎金本地網(wǎng)網(wǎng)公司司目標分值總資產(chǎn)產(chǎn)報酬酬率EBITDA收入率率收支差差額資產(chǎn)負負債率率數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務收收入業(yè)務收收入增增長率率新增本本地電電話用用戶數(shù)數(shù)新增因因特網(wǎng)網(wǎng)用戶戶數(shù)一、二二級干干線光光纜全全阻率率電路開開通及及時率率接通率率服務質質量普通用用戶滿滿意度度大客戶戶滿意意度大客戶戶流失失應收帳帳款周周轉率率全員勞勞動生生產(chǎn)率率資金繳繳款及及時率率重大事事項考考核指指標被新聞聞媒體體曝光光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百百公里里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決考核指指標關鍵業(yè)業(yè)績指指標基基于驅驅動公公司價價值的的因素素而制制定找出潛潛在的的驅動動因素素影響的的方向向確定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標投資資資本回報報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本如，產(chǎn)品組組合生產(chǎn)成成本維護成成本產(chǎn)能利利用率率參照比比較參參數(shù)如，外部成成本參參照毛利率率趨勢勢轉化成成各種種參數(shù)數(shù)，用用以衡衡量推推動公公司業(yè)業(yè)績的的關鍵鍵流程程的結結果+-制定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標可可從五五方面面考慮慮說明財務/效益益?zhèn)戎嘏c公司司會計職責責相一致的的價值創(chuàng)造造公司投資資資本回報業(yè)務單元損損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長細分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略/策略側重在日常常經(jīng)營運作作流程以及及跨職能/跨業(yè)務單單元輔助流流程中創(chuàng)造造價值新產(chǎn)品收入入所占總收收入的份額額衡量共享服服務的特定定關鍵業(yè)績績指標，如如提供維護護服務/經(jīng)營營提供客戶對對公司經(jīng)營營滿意度的的看法客戶滿意度度指數(shù)，例例如服務質量購買價值公司形象就員工滿意意度和員工工發(fā)展提供供觀點員工滿意度度指數(shù)關鍵人才流流失率員工管理目標關鍵業(yè)績目目標范例確保創(chuàng)造財財務價值確保近期和和遠期的側側重點包括對公司司業(yè)績評判判內(nèi)部和外外部的觀點點選擇關鍵業(yè)業(yè)績指標有有三大步驟驟第一步：確定業(yè)務的的價值樹第二步：找出具有重重大影響的的關鍵業(yè)績績指標第三步：給各崗位確確定關鍵業(yè)業(yè)績指標價值體系有重大影響響的指標項項目崗位關鍵業(yè)業(yè)績指標對公司效益益和業(yè)務管管理重點影影響大的指指標相對可控的的指標有很大的改改善潛力波動性較大大與最佳做法法之間的差差距較大部門1總經(jīng)經(jīng)理部門2總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務單元1經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務單元2經(jīng)理一般以投資資資本回報報率(ROIC)為分析起點點通過價值樹樹的方式分分解本地網(wǎng)網(wǎng)的價值體體系相關本地網(wǎng)網(wǎng)（)責責任部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報報（集團執(zhí)執(zhí)行總裁））1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司司財務）財務貢獻(集團執(zhí)行總總裁/集團團財務)非經(jīng)營收入入/非經(jīng)營資產(chǎn)產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)產(chǎn)使用的資金金帳面收入壞帳按預算確定定的網(wǎng)絡成本本（固定）成本（超預算部部分的網(wǎng)絡成本本）服務的使用用（營銷中心心）成本/服務務（相關部門門負責人）網(wǎng)絡資產(chǎn)（網(wǎng)絡/營營銷中心）分攤資產(chǎn)（公司/其其它）應收帳款（營銷中心心）庫存和應付付賬款（采購和物物流/網(wǎng)絡絡）貢獻/凈營營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總總經(jīng)理））貢獻（營銷中心心總經(jīng)理）實際收入（（營銷中心總經(jīng)理理）直接營銷成成本（營銷中心總經(jīng)經(jīng)理）網(wǎng)絡和維修修成本（網(wǎng)絡中心心總經(jīng)理））分攤成本固定資產(chǎn)周轉資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和和其它經(jīng)營營資產(chǎn)（營銷中心心）1經(jīng)營費用分分攤貢獻（公司司）凈經(jīng)營資產(chǎn)產(chǎn)使用的資金金+xxxx--++++÷÷----x示意網(wǎng)絡資產(chǎn)/預算網(wǎng)絡資資產(chǎn)（網(wǎng)絡中心））預算網(wǎng)絡資資產(chǎn)（營銷中心心）x+價值樹進一一步分解––大客客戶部(客戶經(jīng)理)服務用量(其它相關部部門)成本/服務務用量分攤管理費費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)經(jīng)理)商業(yè)客戶部部(商業(yè)客戶部部經(jīng)理)公眾客戶部部(公眾客戶部部經(jīng)理)公話貢獻(營銷中心總總經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量（)負負責任崗位位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡和維修修成本按預算確定定的網(wǎng)絡成成本（固定定）附加網(wǎng)絡成成本（超預預算部分））黃頁(公話事業(yè)業(yè)部經(jīng)理)(黃頁事業(yè)業(yè)部經(jīng)理)+暫時不分攤攤的成本(客戶經(jīng)理)服務用量(其它相關關部門)成本/服服務用量量分攤管理理費用收入壞帳實行收入入(客戶經(jīng)理理)–––x營銷成本本(客戶經(jīng)理理)廣告宣傳傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量網(wǎng)絡和維維修成本本按預算確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡成本本（固定定）附加網(wǎng)絡絡成本（（超預算算部分））+貢獻只分分解到大大中小客客戶部，，預算網(wǎng)網(wǎng)絡和維維修成本本及管理理費用暫暫時不分分攤到行行業(yè)經(jīng)理理層預算網(wǎng)絡絡和維修修成本價值樹進進一步分分解––商業(yè)客客戶部(客戶經(jīng)理理)服務用量量(其它相關關部門)成本/服服務用量量分攤管理理費用收入壞帳實行收入入(客戶經(jīng)理理)固話產(chǎn)品品數(shù)據(jù)產(chǎn)品品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部部(大客戶部部經(jīng)理)商業(yè)客戶戶部(商業(yè)客戶戶部經(jīng)理理)公眾客戶戶部(公眾客戶戶部經(jīng)理理)公話貢獻(營銷中心心總經(jīng)理理)–––x營銷成本本(客戶經(jīng)理理)廣告宣傳傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量（)負責責任崗位位網(wǎng)絡和維維修成本本按預算確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡成本本（固定定）附加網(wǎng)絡絡成本（（超預算算部分））黃頁(公話事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理)(黃頁事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理)+暫時不分分攤的成成本(客戶經(jīng)理理)服務用量量(其它相關關部門)成本/服服務用量量分攤管理理費用收入壞帳實行收入入(客戶經(jīng)理理)–––x營銷成本本(客戶經(jīng)理理)廣告宣傳傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量網(wǎng)絡和維維修成本本按預算確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡成本本（固定定）附加網(wǎng)絡絡成本（（超預算算部分））+預算網(wǎng)絡絡和維修修成本價值樹進進一步分分解–公眾客戶戶部(客戶經(jīng)理理)服務用量量(其它相關關部門)成本/服服務用量量分攤管理理費用收入壞帳實行收入入(客戶經(jīng)理理)固話產(chǎn)品品數(shù)據(jù)產(chǎn)品品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部部(大客戶部部經(jīng)理)商業(yè)客戶戶部(商業(yè)客戶戶部經(jīng)理理)居民個人人(居民個人人部經(jīng)理理)公話貢獻(營銷中心心總經(jīng)理理)–––x營銷成本本(客戶經(jīng)理理)廣告宣傳傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量（)負責責任崗位位網(wǎng)絡和維維修成本本按預算確確定的網(wǎng)網(wǎng)絡成本本（固定定）附加網(wǎng)絡絡成本（（超預算算部分））黃頁(黃頁事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理)+暫時不分分攤的成成本(客戶經(jīng)理理)服務用量量(其它相關部門門)成本/服務用用量分攤管理費用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務量網(wǎng)絡和維修成成本按預算確定的的網(wǎng)絡成本（（固定）附加網(wǎng)絡成本本（超預算部部分）+預算網(wǎng)絡和維維修成本(公話事業(yè)部部經(jīng)理)網(wǎng)絡成本進一一步分解到后后端各部門網(wǎng)絡和維修成本固定資產(chǎn)折舊舊維護和安裝費費用其它運營費用用增量固定資產(chǎn)產(chǎn)存量固定資產(chǎn)產(chǎn)線路設備（網(wǎng)絡中心總總經(jīng)理）各縣局客戶響應中心心網(wǎng)絡監(jiān)控/分分析投資計劃工程采購工程建設縣局（維護安裝部部）（資源調配建建設部）資源調配綜合調度中心心+++++++凈運營成本價價值樹進一步步細化凈運營成本固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)無形和其它運運營資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡中心）轉移/分攤資資產(chǎn)應收帳款（集團/省公公司）（市場營銷部部）庫存凈值（采購）++++應付賬款（采購）-暫時不分攤第二步:進進行關鍵驅動動因素的敏感感性分析各指標增加10%帶來貢貢獻/凈運營營資產(chǎn)的變化化大客戶流失率率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡絡成本用戶號線放裝裝數(shù)應收賬款周轉轉次數(shù)大客戶收入和和個人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡成本能引引起公司效益益的較大比例例的變化,而而傳統(tǒng)的用戶號號線放裝指標標對公司效益益的影響不是是很大+10%*由于數(shù)據(jù)有限限，大客戶流流失率計算方方法是假設大大客戶中有10%的客戶戶在2001年10月時時收入減少20%示意主要領導崗位位的職責及對對考核指標的的影響崗位主要職責財務指標服務指標人員管理安全指標（否否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡中心總經(jīng)理制定、實施本本地網(wǎng)整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略…直接擁有、制制定本地網(wǎng)的的年度經(jīng)營、、預算計劃……負責本地網(wǎng)所所屬各項業(yè)務務活動…負責公司收入入計劃目標的的組織實現(xiàn)負責公司營銷銷戰(zhàn)略方案的的制定和管理理負責與公司后后端部門的協(xié)協(xié)調工作負責管理公司司網(wǎng)絡的計劃劃，建設，資資源調度與管管理，以及網(wǎng)網(wǎng)絡維護的全全面工作負責向前端部部門提供承諾諾的資源與服服務收入收入增長率CapexOpex貢獻凈運營資產(chǎn)貢貢獻率服務質量通訊質量關鍵人才流失失率對關鍵業(yè)績指指標的影響很大中等無營銷中心主要要崗位職責及及對考核指標標的影響崗位營銷中心大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部黃頁公話呼叫中心業(yè)務支持（計費中心））市場拓展部主要職責負責管理對大大客戶的營銷銷、服務，提提供解決方案案工作負責公司大客客戶部收入計計劃的組織和和實現(xiàn)負責管理對中中小企業(yè)客戶戶的營銷、服服務工作負責公司商業(yè)業(yè)客戶部收入入計劃的組織織和實現(xiàn)負責管理對公公眾客戶的營營銷、服務工工作負責公司公眾眾客戶部收入入計劃的組織織和實現(xiàn)負責管理黃頁頁的編輯、征征稿與發(fā)行工工作負責管理公話話的服務提供供和故障維護護負責計費數(shù)據(jù)據(jù)的收集處理理負責為市場執(zhí)執(zhí)行部和營銷銷部門提供所所需的數(shù)據(jù)和和分析負責提供電話話服務負責協(xié)調、執(zhí)執(zhí)行營銷部門門的市場調查查、廣告宣傳傳的工作，匯匯總市場調研研分析關鍵業(yè)績指標標及相對權重重財務/指標經(jīng)營服務指標標收入收入增長率Opex(部門費用）貢獻預算capex貢獻率人員管理市場占有率每戶收入客戶保留率新產(chǎn)品銷售客戶滿意度人才培養(yǎng)很大中等無網(wǎng)絡中心關鍵鍵崗位的職責責及對考核指指標的影響崗位網(wǎng)絡中心資源建設部建設發(fā)展資源調度監(jiān)控支持部安裝維護部調度中心線路安裝維護護設備安裝維護護主要職責全面負負責網(wǎng)網(wǎng)絡的的計劃劃，建建設，，資源源管理理調度度負責滾滾動性性投資資計劃劃負責項項目的的計劃劃設計計，網(wǎng)網(wǎng)絡建建設及及管理理負責根根據(jù)前前端需需求調調配網(wǎng)網(wǎng)絡資資源負責本本地網(wǎng)網(wǎng)范圍圍內(nèi)設設備和和線路路資源源的管管理和和優(yōu)化化負責線線路與與設備備的安安裝與與維護護財務指指標經(jīng)營/服務務指標標CapexOpeCapex實際/預算算固定資資產(chǎn)利利用率率*人員利利用率率安全指指標技術更更新服務指指標**質量指指標***關鍵人人員流流失率率人員能能力培培養(yǎng)與與更新新否決指指標負責對對網(wǎng)絡絡的監(jiān)監(jiān)控及及時報報告/處理理問題題負責用用戶障障礙的的診斷斷及處處理人員管管理*根據(jù)部部門職職責細細分到到各資資產(chǎn)，，如管管線，，交換換機等等**服服務務指標標指對對內(nèi)服服務提提供及及時率率根據(jù)據(jù)各部部職責責而定定，比比如故故障排排除時時間，，業(yè)務務提供供時間間，數(shù)數(shù)據(jù)提提供時時間等等等***質質量指指標也也根據(jù)據(jù)部門門職責責來定定，比比如線線路接接通率率，主主干完完好率率等很大中等無負責整整體調調度安安裝維維護人人員負責線線路安安裝維維護負責設設備安安裝維維護每年關關鍵業(yè)業(yè)績指指標可可以根根據(jù)公公司的的戰(zhàn)略略要求求有所所改變變關鍵業(yè)業(yè)績指指標(舉例例)權重合同目目標財務類類指標標服務/營運運類指指標管理類類指標標公司經(jīng)經(jīng)營收收入公司EBITDA公司凈凈利潤潤公司投投資資資本回回報率率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司司舉例例市場占占有率率用戶人人均收收入(ARPU)用戶保保留率率新產(chǎn)品品銷售售增長長廣告促促銷成成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人人才培培養(yǎng)部門費費用控控制5%5%xxxxxx評分%每年關關鍵業(yè)業(yè)績指指標可可以根根據(jù)每每年的的戰(zhàn)略略方向向的調調整或或管控控需求求增加/去除除某些些臨時時性關關鍵業(yè)業(yè)績指指標調整各各個關關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的權重重每年系系統(tǒng)地地、科科學地地制定定和調調整各各個關關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的合同同目標標關鍵崗崗位關關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的權重重指導導原則則財務類類指標標服務類類/營營運類類指標標員工管管理指指標總經(jīng)理理營銷中中心部部門網(wǎng)絡中中心部部門職能部部門*（人人力資資源/綜合合部））*各各類權權重的的比例例可根根據(jù)職職能部部門的的具體體工作作而變變化，，比如如計劃劃財務務部的的財務務類指指標權權重會會加大大總經(jīng)經(jīng)理理的的財財務務指指標標權權重重占占最最大大，，前前端端與與后后端端業(yè)業(yè)務務部部門門領領導導的的服服務務類類/營營運運類類指指標標相相應應增增加加。。職職能能部部門門一一般般情情況況下下財財務務指指標標比比重重偏偏小小第三三步步：：將將關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標層層層層分分解解到到公公司司各各個個層層面面，，以以業(yè)業(yè)績績管管理理代代替替““人人管管人人””的的情情況況第一一層層關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標被被考考核核將下下層層的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標匯匯總總即即為為上上一一層層領領導導層層的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，所所以以上上一一層層領領導導可可以以完完全全通通過過對對下下一一層層關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的管管控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過過透透明明的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標管管控控，，容容易易發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題根根源源所所在在大客客戶戶部部公司司貢貢獻獻（（準準利利潤潤））公司司收收入入增增長長公司司營銷銷中中心心網(wǎng)絡絡中中心心其它它部部門門１１其它它部部門門２２大客客戶戶部部貢貢獻獻大客客戶戶收收入入增增長長公司司的的貢貢獻獻（（準準利利潤潤））公司司的的投投資資資資本本回回報報率率第二二層層關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標第三三層層關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標示例例商業(yè)業(yè)客客戶戶部部………職能能部部門門的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的設設計計以以主主要要工工作作的的完完成成情情況況為為基基礎礎關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的設設計計中中主主要要考考慮慮職職能能部部門門的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作時時間間、、質質量量和和成成本本三三方方面面的的影影響響因因素素：：時間間：：職職能能部部門門完完成成主主要要工工作作是是否否及及時時？？質量量：：職職能能部部門門各各主主要要工工作作的的質質量量如如何何？？成本本：：職職能能部部門門完完成成主主要要工工作作時時的的費費用用支支出出是是否否合合理理？？由于于工工作作性性質質職職能能部部門門的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標有有較較多多定定性性指指標標，，但但也也結結合合一一些些定定量量指指標標的的考考量量，，尤尤其其是是部部門門預預算算/費費用用的的控控制制對職職能能部部門門的的考考核核輸輸入入有有部部分分來來自自于于各各業(yè)業(yè)務務部部門門及及其其他他職職能能部部門門，，以以保保證證其其服服務務能能夠夠最最大大限限度度地地滿滿足足其其他他部部門門的的需需求求，，保保證證公公司司整整體體運運作作的的最最佳佳效效應應綜合合管管理理部部門門的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標設設置置過過程程主主要要根根據(jù)據(jù)其其工工作作內(nèi)內(nèi)容容加加以以分分解解設設立立考核內(nèi)容容人力資源源部舉例例，供討討論人力資源源管理提供一流流的人力力資源管管理確保成本本的有效效運作主要職責責人員招聘聘/安排排培訓考核干部與人人才管理理薪酬成本控制制具體工作作可能的關關鍵業(yè)績績指標與各部門門合作制制定人事事配置和和招聘計計劃招聘速度度（完成成招聘的的時間））用人單位位滿意度度新近人員員第一年年業(yè)績表表現(xiàn)新近人員員流失率率提供合適適的人選選并協(xié)助助招聘有效的安安排人員員設計公司司人才培培訓戰(zhàn)略略和實施施計劃人均培訓訓時間培訓計劃劃完成情情況受訓人員員/主管管培訓意意見反饋饋組織公司司培訓評估和修修改培訓訓方案指導和督督促基層層培訓工工作的落落實明確各崗崗位的職職責內(nèi)容容和技能能要求考核工作作完成情情況設計公司司員工考考核體系系和考核核指標制定公司司考核流流程主持考核核過程，，提供考考核信息息負責員工工的晉升升、聘用用工作負責勞動動技能鑒鑒定及職職稱評定定各項費用用的合理理有效使使用各項預算算完成情情況根據(jù)國家家相關法法規(guī)和公公司要求求等制定定薪資方方案薪資實際際發(fā)放和和預算比比例負責薪酬酬的發(fā)放放制定主要要管理崗崗位和專專業(yè)技術術人員的的職業(yè)生生涯計劃劃優(yōu)秀人員員（優(yōu)等等業(yè)績））保留率率制定后備備人才選選拔、培培訓和管管理機制制并負責責實施制定并實實施管理理和專業(yè)業(yè)技術人人員培訓訓管理方方案參與管理理人員和和專業(yè)技技術人員員的考核核受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務部門門：營銷中心心發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2關鍵業(yè)績績指標樣樣本主要業(yè)績績考核方方面權重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關鍵業(yè)績績指標(KPI)財務指標標服務/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率收入收入增長長率*預算網(wǎng)絡絡成本貢貢獻率營銷成本本應收帳款款周轉次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率總話務量量增長*關鍵人員員流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控控指標**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權重10%25%15%10%10%10%5%5%10%營銷部門門舉例制定目標標，起草草經(jīng)營業(yè)業(yè)績合同同審批并簽簽訂關鍵鍵崗位人人員的業(yè)業(yè)績合同同進行業(yè)績績審核之之前的準準備召開每季季度的業(yè)業(yè)績審核核會議，，對業(yè)績績進行評評估，發(fā)發(fā)掘失敗敗原因或或成功經(jīng)經(jīng)驗，尋尋求解決決方案根據(jù)評估估的結果果，公司司高層領領導提出出戰(zhàn)略方方向上的的調整各層面的的領導人人員在公公司戰(zhàn)略略大方向向的指導導下，修修改本部部門/單單元的經(jīng)經(jīng)營計劃劃，制定定下期的的行動計計劃為下一期期的業(yè)績績指標完完成做準準備明確公司司的戰(zhàn)略略目標研究制定定關鍵崗崗位的關關鍵業(yè)績績指標聽取反饋饋意見，，進行必必要修改改形成一套套關鍵業(yè)業(yè)績指標標系統(tǒng)設定目標標簽訂業(yè)業(yè)績合同同進行經(jīng)營營業(yè)績審審核產(chǎn)生行動動計劃制定/修修改關鍵鍵業(yè)績指指標業(yè)績考核核流程的的第二步步是確定定業(yè)績指指標的目目標并簽簽定業(yè)績績合同業(yè)績合同同是公司司對各級級實施管管控的有有力工具具業(yè)績合同同的定義義業(yè)務部門門同董事事會/總總經(jīng)理之之間的一一個內(nèi)部部合同確定業(yè)務務部門的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標以及主主要成果果范圍根據(jù)公司司整體規(guī)規(guī)劃與其其個人/部門過過去的業(yè)業(yè)績情況況確定每每個關鍵鍵業(yè)績指指標的目目標通過合同同形式，，責成業(yè)業(yè)務部門門對確定定的指標標目標全全權負責責業(yè)績合同同的價值值在全公司司創(chuàng)造業(yè)業(yè)績至上上的企業(yè)業(yè)文化高層管理理集中精精力解決決戰(zhàn)略議議題和業(yè)業(yè)績管理理，而不不是制定定經(jīng)營決決策保證在全全公司制制定明確確的目標標根據(jù)關鍵鍵業(yè)績指指標設定定可行的的挑戰(zhàn)性性目標設定目標標簽訂業(yè)業(yè)績合同同流程根據(jù)集團團省和本本地網(wǎng)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營目標和和關鍵業(yè)業(yè)績指標標制定具具體的目目標將業(yè)績目目標層層層分解到到公司各各層面通過坦誠誠地溝通通討論，，取得對對目標的的共識將業(yè)績目目標報告告高層領領導，最最終審批批通過業(yè)績合同同的制作作公司內(nèi)層層層簽定定業(yè)績合合同，以以保證責責任落實實到人主要活動主要成果果2.1制制定具體體目標2.2簽簽訂合同同頻度年度年度關鍵業(yè)績績指標的的具體目目標業(yè)績合同同的簽訂訂1.制制定/修修改關鍵鍵業(yè)績指指標2.設設定目標標簽訂業(yè)業(yè)績合同同3.進進行經(jīng)營營業(yè)績審審核4.制定定計劃采取行動動設定目標標簽訂業(yè)業(yè)績合同同流程中中各部門門的角色色提供集團團/公司司戰(zhàn)略目目標，年年度經(jīng)營營目標協(xié)助將目目標層層層分解到到公司各各層面2.1制制定具體體目標2.2制制作與簽簽訂合同同負責執(zhí)行行*協(xié)助/提提供數(shù)據(jù)據(jù)決策1.制制定/修修改關鍵鍵業(yè)績指指標2.設設定目標標簽訂業(yè)業(yè)績合同同3.進進行行經(jīng)營營業(yè)績績審核核4.制制定計計劃采取行行動人力資資源部部發(fā)展規(guī)規(guī)劃部部總經(jīng)理理計劃財財務部部公司各各部門門提供財財務目目標協(xié)助將將財務務目標標層層層分解解到公公司各各層面面配合簽簽訂各各部級級的業(yè)業(yè)績合合同配合簽簽訂與與上、、下級級的業(yè)業(yè)績合合同*若若未特特別說說明，，負責責執(zhí)行行該步步驟中中的各各主要要活動動營銷中中心提供客客戶服服務滿滿意度度目標標協(xié)助將將客戶戶服務務滿意意度目目標層層層分分解到到公司司各層層面通過業(yè)業(yè)績合合同可可以實實現(xiàn)公公司內(nèi)內(nèi)的層層層管管控總經(jīng)理理業(yè)務副副總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務單單元負負責人人直接通通過業(yè)業(yè)績合合同管管控直接通通過業(yè)業(yè)績合合同管管控直接通通過業(yè)業(yè)績合合同管管理在需要要時了了解細細節(jié)在需要要時了了解細細節(jié)好處通過數(shù)數(shù)據(jù)化化的、、客觀觀的數(shù)數(shù)據(jù)使使本地地網(wǎng)的的整套套業(yè)績績完全全透明明本地網(wǎng)網(wǎng)內(nèi)每每個主主要部部門均均有明明確的的被考考核指指標，，保證證責、、權、、利的的界定定高層領領導集集中精精力主主要管管理直直接下下屬，，但在在必要要時可可以了了解跨跨級下下屬的的業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)。由由此保保證對對問題題的直直接發(fā)發(fā)現(xiàn)，，并避避免下下屬部部門/公司司負責責人對對負面面信息息的隱隱瞞和和對其其下人人員的的庇護護管控原原則每個領領導層層直接接通過過業(yè)績績合同同監(jiān)控控下一一層的的業(yè)績績情況況每個領領導層層均有有權跨跨級了了解下下屬部部門的的業(yè)績績指標標部門負負責人人公司總總經(jīng)理理在設設置合合理的的目標標時應應綜合合考慮慮三方方面因因素歷史增增長情情況銷售收收入年份戰(zhàn)略評評估(包含含在經(jīng)經(jīng)營計計劃中中)市場需需求增增長情情況競爭對對手的的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)環(huán)境變變化自身能能力評評估等等公司的的需求求集團公公司/省公公司的的要求求公司增增長的的需求求公司業(yè)業(yè)務組組合優(yōu)優(yōu)化的的需求求公司財財務結結構合理的的、富富有挑挑戰(zhàn)性性的目目標僅僅““比去去年好好”是是不夠夠的，，應該該綜合合考慮慮公司司的需需求以以及以以事實實為依依據(jù)的的戰(zhàn)略略性評評估有效的的目標標既不不能過過于理理想，，使絕絕大部部分人人都無無法達達到，，從而而抑制制積極極性；；也不不能過過于保保守，，使大大家均均不費費努力力就可可以完完成，，從而而無法法發(fā)揮揮公司司最佳佳業(yè)績績，原原則上上是只只有20%以下下的員員工可可以達達到100分預期業(yè)業(yè)績與與目標標對比比基本目目標挑戰(zhàn)性性目標標20%20%60%在員工工中的的分布布100分關鍵業(yè)業(yè)績指指標1’’’=xx關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標2’’’’=xx.............關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標1’’=xx關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標2’’=xx.............各主主要要業(yè)業(yè)績績指指標標設設定定后后的的關關鍵鍵在在于于將將目目標標層層層層分分解解公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務務部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理單位位單單元元負負責責人人一般般管管理理人人員員示意性公司司整整體體期期望望關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標=xx關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標1=xx關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標2=xx.............業(yè)績績目目標標的的確確定定是是一一個個互互動動過過程程雙方方簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同的的利利益益是是一一致致的的發(fā)約約人人希希望望明明確確受受約約人人的的職職責責受約約人人希希望望其其業(yè)業(yè)績績和和薪薪酬酬有有明明確確的的考考核核標標準準最終終的的指指標標一一般般是是需需要要一一定定努努力力才才能能達達到到的的““拔拔高高指指標標””*通通常常與與年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃同同時時進進行行通過過對對關關鍵鍵假假設設的的討討論論，，達達成成一一致致根據(jù)據(jù)市場場分分析析歷史史業(yè)業(yè)績績自身身能能力力年度度預預算算根據(jù)據(jù)上級級目目標標市場場分分析析歷史史業(yè)業(yè)績績年度度預預算算發(fā)約約人人：：營營銷銷中中心心總總經(jīng)經(jīng)理理受約約人人：：大客客戶戶部部經(jīng)經(jīng)理理提出出業(yè)業(yè)績績指指標標的的要要求求*提出出達達到到業(yè)業(yè)績績指指標標的的預預測測*質詢詢和和匯匯總總業(yè)績績合合同同銷售部舉例理想想情情況況下下，，公公司司目目標標設設定定的的流流程程是是一一個個反反復復過過程程目標標將總總經(jīng)經(jīng)理理的的期期望望下下達達到到各各層層面面各層層面面通通過過分分析析，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與與目目標標存存在在的的差差距距，，確確定定目目標標的的可可行行性性通過過層層層層談談判判，，確確定定可可以以完完成成的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標制定定完完成成目目標標的的行行動動計計劃劃我們們應應該該完完成成的的目目標標是是什什么么？？我們們是是否否可可以以完完成成期期望望？？我們們可可以以就就怎怎樣樣的的目目標標達達成成共共識識？？我們們?yōu)闉橥晖瓿沙赡磕繕藰嗽撛撛踉趺疵醋鲎觯?？總?jīng)經(jīng)理理分管業(yè)務副總總經(jīng)理傳達公司對目目標的期望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與與目標達成分分析業(yè)務部門負責責人10月中旬12月1月底業(yè)務小組負責責人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會關鍵業(yè)績指標標1’’=xx關鍵業(yè)績指標標2’’=xx.............關鍵業(yè)績指標標1’=xx關鍵業(yè)績指標標2’=xx.............各主要業(yè)績指指標目標設定定后的關鍵在在于將目標層層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總總業(yè)務分部負責責人業(yè)務小組負責責人示意性公司整體期望望關鍵業(yè)績指標標=xx關鍵業(yè)績指標標1=xx關鍵業(yè)績指標標2=xx.............通過公司上下下坦誠的談判判，最終確定定各層面的目目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目目標期望在關鍵業(yè)績指指標上建立的的各層面初步步確定的目標標各部門的經(jīng)營營計劃初稿各部門主要業(yè)業(yè)務的歷史表表現(xiàn)確定總公司、、各分部的目目標設定公司總經(jīng)理、、計劃財務部部總監(jiān)、人力力資源部總監(jiān)監(jiān)、各業(yè)務部部門負責人12月，歷時時約6個小小時每個部門匯報報建議的目標標，并強調與與總經(jīng)理原先先設定的期望望的不同，著著重分析差距距原因總經(jīng)理質詢各各匯報者，對對建議的目標標以及要求的的資源(資本本與人力)進進行挑戰(zhàn)其他與會者提提出質詢各部門負責人人基于可行性性分析，逐一一回答質詢?nèi)缬斜匾M行行有關服務水水平協(xié)議（SLA）的討論，調整整目標設定以以及資源分配配如有問題，提提出并同意具具體解決方案案最終確定各層層面的目標會議輸出確認整體及公公司的目標，，簽訂業(yè)績合合同開始準備修改改并最終確定定為完成目標標的行動計劃劃對職能部門的的指標設定可可以通過定性性評分表的形形式加以量化化衡量方向對定性指標的的考核遠超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司財財務部1.主導業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質量量地全面推廣廣，運作非常常順利完全按時地進進行全面推廣廣，沒有嚴重重問題基本按計劃進進行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預算計計劃/程序效效用與效率完全及時地完完成高質量的的年度預算計計劃，精確度度極高及時完成預算算計劃，精確確度較高基本及時完成成年度預算計計劃，但與實實際有一定差差距無法及時完成成年度預算計計劃，計劃的的質量較差，，與實際差距距較大3.財務報報表的準確性性及及時性一直提前提交交報表，非常常精確按時提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯按時提交，偶偶爾個別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時時提交，數(shù)據(jù)據(jù)質量差主要業(yè)績考核核方面權重單位實際完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)財務指標收入類利潤(準利潤潤)類自由現(xiàn)金流服務/經(jīng)營指指標收入驅動市場競爭服務/經(jīng)營質質量人員管理指標標內(nèi)部管理元%%%%元%元分鐘戶分鐘%評分%%%%次數(shù)次數(shù)收入收入增長率*凈營運資產(chǎn)貢貢獻率貢獻/收入*分公司貢獻/集團貢獻*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*用戶數(shù)增長*總話務量增長長*市場占有率(語音)客戶滿意度呼叫接通率*網(wǎng)絡資源利用用率關鍵人員流失失率人均勞動生產(chǎn)產(chǎn)率*安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1總經(jīng)理業(yè)績合合同得分*為監(jiān)控指標標指標類型單位權重實際完成值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分扣分初步受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷中心發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷中心總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同主要業(yè)績考核核方面權重單位實際完成值業(yè)績分值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標凈營運資產(chǎn)貢貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本本貢獻率營銷成本應收帳款周轉轉次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率總話務量增長長*關鍵人員流失失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標標**如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給予一一定的權重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步舉例主要業(yè)績考核核方面權重單位實際完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理%元%%%%評分%次數(shù)次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢貢獻率收入實際網(wǎng)絡成本本/預算網(wǎng)絡成本本市場響應網(wǎng)絡資源利用用率網(wǎng)絡接通率營銷服務中心心滿意度關鍵人員流失失率一二級干線全全阻次數(shù)重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：網(wǎng)絡中心發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡中心總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同得分指標類型單位權重實際完成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步舉例受約人姓名：：__________________職位：大客戶部經(jīng)理理業(yè)務部門：大客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2大客戶部經(jīng)理理業(yè)績合同主要業(yè)績考核核方面權重單位實際完成值業(yè)績分值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)初步舉例財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理大客戶部收入入大客戶部貢獻獻預算網(wǎng)絡成本本貢獻率大客戶營銷成成本大客戶部經(jīng)營營貢獻/分公公司總貢獻*大客戶市場占占有率**大客戶流失率率大客戶收入/總收入大客戶ARPUSLA預測準確率新產(chǎn)品銷售增增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標標；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%5%扣分每年業(yè)績合同同的內(nèi)容可以以根據(jù)公司的的戰(zhàn)略要求有有所改變關鍵業(yè)績指標標(舉例)權重合同