物流工程方案書模板21世紀是一個物流全球化的時代，制造業(yè)和效勞業(yè)逐步一體化，大規(guī)模生產(chǎn)、大量消費使得經(jīng)濟中的物流規(guī)模日趨龐大和復雜，傳統(tǒng)的、分散的物流活動正逐步拓展，整個供應鏈向集約化、協(xié)同化的方向開展，成為物流領域的重要開展趨勢之一。下面是收集的物流工程方案書模板，希望對您有所幫助！一、工程簡介：為了提升長通物流企業(yè)管理，解決企業(yè)中目前存在的問題，讓長通物流公司日常管理更為職業(yè)化和標準化。我想長通物流公司應該引進了國際上先進的ERP管理軟件。工程實施的主要目標為：1、 解決目前企業(yè)中存在的信息孤島問題，實現(xiàn)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的集中管理。2、 通過ERP實施，財務業(yè)務的一體化管理，建立標準的財務核算體系。3、 通過ERP軟件的實施，實現(xiàn)企業(yè)行政辦公信息化管理，整合企業(yè)信息流的管理。4、 通過ERP及實施，實現(xiàn)企業(yè)的流程化管理，不斷優(yōu)化長通物流的業(yè)務流程并固化下來。5、 通過ERP及的實施，為長通物流企業(yè)引進先進的客戶關系管理、工程管理理念并進展有效的實施管理，并開通企業(yè)的客戶和供應商門戶，實現(xiàn)供應鏈的管理。6、 通過ERP實施及管理思想的引進，最終實現(xiàn)企業(yè)的職業(yè)化管理。為了到達以上的目標，我們將系統(tǒng)實施劃分為兩個階段：第一個階段為根底管理框架搭建和系統(tǒng)上線階段。第二個階段為系統(tǒng)及管理優(yōu)化階段。預計用2年時間來完本錢工程的實施，其中第一階段6個月，第二階段18個月。二、工程背景：長通物流是一家基于供應鏈管理集運輸、倉儲、物流配送、產(chǎn)品代理一體化的全方位綜合物流效勞商。長通物流公司作為一個私有企業(yè)，在短短的幾年里迅速開展壯大，成為我省私營物流的排頭兵，隨著企業(yè)的不斷開展，現(xiàn)有管理模式不能適應公司的進一步開展，業(yè)務、財務業(yè)務多，從而使企業(yè)核算嚴重滯后。長通物流為了防止信息孤島的進一步擴大，一直遲遲沒有上線辦公系統(tǒng)。為了有效的解決以上問題，長通物流上必須上ERP。三、工程收益建立完善的知識管理體系－各種數(shù)據(jù)從人的知識轉(zhuǎn)為企業(yè)的知識，從依賴人升華為依賴流程和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)的集成共享，提高了公司管理的透明度本錢核算明細及時，并實現(xiàn)實時的本錢管理和控制。財務管理由事后核算功能改為事前方案和控制。簡化銷售環(huán)節(jié)，并大同供應鏈上下環(huán)節(jié)。四、工程組織構造工程實施過程中，設立工程委員會及工程組，組織架構圖如下：工程委員會工程經(jīng)理工程參謀執(zhí)行經(jīng)理工程組工程委員會：工程的決策機構，職責在于為工程提供明確的業(yè)務目標和方向，批準工程實施進度方案，保證工程資源（人、物、財），幫助工程經(jīng)理去除障礙，評估工程進度；工程經(jīng)理：工程的詳細管理者，職責在于向工程委員會負責，確保工程按時、保質(zhì)、保量完成；詳細工作范圍：方案工程時間、預算、資源、范圍與質(zhì)量等；組織人員及其他各種資源并安排詳細工作；評估與匯報進度；必要時調(diào)整方案；一個重要的職責是與工程組成員的直接領導（職能部門經(jīng)理）做好充分溝通，得到他們對小組成員在工程上時間的承諾；工程參謀、執(zhí)行經(jīng)理：工程經(jīng)理的助手，幫助工程經(jīng)理對工程進展管理；一般工程將此角色定為工程的資源工程組：工程組負責詳細執(zhí)行工程中的任務，工程組成員對工程的產(chǎn)出和結果負責；五、工程實施方案：（一）工程的實施范圍：結合公司目前狀況來看，ERP實施范圍包括公司的各個職能部門：采購、銷售、財務、人資、行政辦公、倉儲等，實施模塊為人力資源、工作流、文檔、客戶關系管理、供應商管理、工程管理、物流管理。（二）實施方法本次系統(tǒng)實施主要采用自頂而下的實施方法進展實施，先由上層管理人員確定系統(tǒng)大的管理框架和流程，然后再進展細節(jié)性問題的改善實施。實施步驟將實施主要分為三個階段。1、協(xié)同商務上線階段，自xx年1月至xx年7月本階段主要目標：了解ERP商務系統(tǒng)功能，熟悉ERP商務操作及管理思想，行政辦公流程的應用。本階段主要有以下任務：（1）工程啟動（2） 業(yè)務流程規(guī)劃（3） 數(shù)據(jù)準備（4）測試&培訓（5）系統(tǒng)上線2、ERP應用階段。xx年8月-xx年12月本階段主要目標是：1、深入了解ERP系統(tǒng)功能、結合公司現(xiàn)狀及管理需求確定軟件的核算體系、業(yè)務流程體系，保證ERP的成功應用。ERP實施分為九個階段：（1）工程小組培訓（2）業(yè)務流程規(guī)劃、討論（3）制定企業(yè)總體解決方案（4）系統(tǒng)測試（5）客戶化開發(fā)（6）最終用戶培訓（三）工程實施的主要工作：1、 流程優(yōu)化。對公司先有業(yè)務流程進展分析討論，結合新的erp和工作流軟件，去除、優(yōu)化問題流程，設計優(yōu)化流程，實施、持續(xù)監(jiān)控和改進的工作步驟，將流程優(yōu)化為突破口，通過對公司的改革、改造，進一步標準管理行為和提高內(nèi)部管理水平。2、 數(shù)據(jù)準備。數(shù)據(jù)準備包含靜態(tài)數(shù)據(jù)及動態(tài)數(shù)據(jù)，根底數(shù)據(jù)是信息化的根底，初始化是信息化的第一步。保證期初根底數(shù)據(jù)的正確無比重要。3、 用戶培訓。培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是標準管理人員的行為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP，它的實施將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實施ERP后各個崗位的人員如何進展新的工作方式。4、 工作制度及規(guī)定。實施ERP系統(tǒng)對企業(yè)是一項深刻的管理革命，為了穩(wěn)固改革、改造的成果，必須用書面文件形式把新的業(yè)務流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準那么讓全體員工嚴格照此執(zhí)行。六、 工程預算本工程預計總投入共50萬元。其中軟件費用20萬元、實施效勞費用5萬元硬件及網(wǎng)絡改善費用20萬元、其他費用5萬元七、 工程風險及防范1、工程范圍風險。工程采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、本錢報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的工程，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應商在實施效勞中采用按人天提供效勞并收取費用的原因。但是采用這種方式，客戶存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施效勞合同。而這種合同方式，那么對供應商存在較大風險。在此前提下，假設工程范圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對工程范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的本錢完畢工程；而買方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定價格獲得最大的效益。假設雙方的分歧較大，不能達成一致，那么必然造成效率低下，相互扯皮。2、范圍風險帶來的資金風險。期初工程范圍約定不清晰，及在資金投入上預計不夠，可能造成后期投入的資金過多，從而帶來風險。3、 工程進度風險。關于ERP工程實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP工程進度的控制絕非易事，不僅取決于公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對工程投入是否足夠等方面的影響。而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在工程進度方案時，一味在工程進度方案時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為工程里程碑，將對工程的控制造成很大壓力。4、 工程人力資源的風險。人力資源是ERP工程實施過程中最為關鍵的資源。保證適宜的人，以足夠的精力參與到工程中來，是工程成功實施的根本保證。5、 人員風險于兩個方面，一是實施參謀的風險，實施參謀素質(zhì)的上下很大程度上決定了ERP工程實施成功的程度。而是長通物流公司實施人員的風險，工程中承擔各種角色的人員是否具備相應的素質(zhì)。實施雙方人員的穩(wěn)定性也很關鍵，任何一方在實施過程中不斷更換實施人員都將為工程帶來的風險。要降低工程的人力資源風險，就要保證進入到工程中并承擔角色的各類工程干系人滿足工程要求。同時，應保證工程人員對工程的投入程度。應將參與ERP工程人員的業(yè)績評估與ERP工程實施的狀況相關聯(lián)，明確ERP工程是在該階段工程相關人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧?、對ERP認識不正確的風險。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP,企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務流程的電子化。要防范或減輕這種風險，需要對用戶進展大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能,實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。八、工程質(zhì)量管理體系為了保證工程的順利完成，應建立完善的管理體系。1、 建立完善的文檔管理體系，做好本次實施的知識管理工作。由專門人員負責收集ERP過程中產(chǎn)生的文檔并分類進展管理。所有確定的流程及相關崗位職責描述應該有清晰的文檔。所有會議應有詳細的會議記錄，決議性文件應由決策人簽字。系統(tǒng)實施過程中如有大的功能調(diào)整，應由詳細的書面文件。2、 建立完善的會議制度。建立周例會和月例會制度，定期討論工程進展、問題及解決方案等。加強會議紀律管理，保證會議質(zhì)量。每次會議都應有完整的會議紀要，并通報到工程管理人員及公司的管理層。3、 建立合理的獎懲制度，保證人力及其他資源的投入。ERP實施應予參與人員的績效考核工資直接掛鉤。對在軟件實施過程中做出積極奉獻的人員應予以獎勵。4、 建立監(jiān)察機構，定期對工程的進度和實施質(zhì)量進展監(jiān)察評審。九、工程運行評估系統(tǒng)每階段上線運行后應定期對工程進展評估，工程評估的主要依據(jù)是工程目標。一、盈利性所有的投資工程都是以營利為前提。而這個工程，我們是按照每年20%的盈利目標制定。即投資1個億，我們會為你賺2000萬。首先，我們設定中山的一家冰箱制造廠是我們的客戶。他們每個月的出口柜量在200F，去歐洲的港口，每個柜子的運費為2000美金。每月的運費為2000X200=40萬美金。我們和該公司簽訂的是一年的運輸合同，提供3個月的運費數(shù)期。在不考慮運費代理收入的前提下，我們按照20%每年（半年10%）的盈利目標來算，每個柜子，在資金運用方面，我們需要每個柜子賺取100美金的差價。當然，憑借每月200F即每年2400F的運輸合同，跟船公司爭取運費降低100美金是可行的。再次，我們以珠海的一家空調(diào)生產(chǎn)廠為目標客戶。每月出口量在1000F,去南美洲港口，每個柜子的運費為3000美金。每月運費為300萬美金。如果我們?nèi)匀话凑彰總€柜子差價為100美金的利潤，數(shù)期為2個月，全年的盈利可達20%。最后，我們以深圳的一家電腦設備廠為目標客戶。每月出口量在100F，到東南亞，每個柜子運費為1000美金，每月運費為10萬美金。我們提供的數(shù)期為6個月，每個柜子差價盈利50美金，全年盈利達20%。因此，我們的客戶群體鎖定在每個月10萬到100萬美金的制造業(yè)經(jīng)營實體。以上這些，僅僅是通過融資數(shù)期方面得到的利潤計算。事實上，我們作為國際貨運代理公司，同樣也是可以通過提供國際貨運代理業(yè)務賺取傭金差價。二、可行性就拿國際海運價格來說，各船公司每年都會有2-3次的漲價行動。漲價的幅度根據(jù)客戶的出貨情況，當年的整個運輸環(huán)境來說。極少船公司會為極少貨主提供全年不便的運價協(xié)議。而往往這些貨主的對外銷售合同卻是以一年為周期的，貨主就需要承擔由于運費變化造成的本錢增高而利潤下降。而我們公司提供的效勞的第二個亮點就是提供全年不變的價格，盡管不是簽訂運價時候最低的，但是，往往能夠給客戶一個安心，客戶也樂意建立長期的合作關系。但是，我們也會給客戶一些限制條件，就是60%的貨物，我們同意配運客戶指定的3家船公司，剩下40%的貨物，我們有權配運客戶另外同意的7家船公司。我們給客戶提供的全年運價，是通過對以后一年的運價的預測及各船公司的運價策略來制定的。根本上，當我們擁有多個客戶的長期運輸合同到船公司，我們可以通過談判得到比單單一個客戶在船公司拿到的價格更好。此外，由于我們在選擇船公司方面有一定的自由度，也會根據(jù)市場上價格變化，及格時做出配運調(diào)整。此外，現(xiàn)在各船公司的運價都比較穩(wěn)定，每年2000F的客戶，運價調(diào)整在200-300美金，而且一般出現(xiàn)在7-10月份。通過之前比較大的差價和降價之后可選其他船公司的替代效勞，也可以做到全年運費差價的盈余。三、防風險性我們在為客戶墊付運費的同時，同時是用客戶托運的貨物作為短期質(zhì)押。在詳細工作中，我們會根據(jù)客戶的出貨情況，貨物價值，船期，制定價格等情況確定我們給與客戶的運費額度及數(shù)期。將風險降到最低。四、可持續(xù)性開展此工程首先定位在珠江三角洲，這里有主要的幾個港口，和龐大的制造業(yè)群。當我們的工程在這地區(qū)成功開展并穩(wěn)定成熟后，就可以復制成功到其他的區(qū)域，譬如，長三角，京津地區(qū)，渤海灣甚至內(nèi)陸以及海外。五、公