管理好

你的“猴子”責(zé)任是一只猴子每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險，逃避責(zé)任所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等為什么上級沒時間，下級沒工作。一.被“猴子”包圍的管理者你是一個全單位下屬都知道的有思想、有創(chuàng)意、有創(chuàng)新能力、有領(lǐng)導(dǎo)管理能力的管理者。你是上級稱贊的----“解決問題的高手”。情景一：讓我再想一下情景一:讓我再想一下-2星期一上午：你迎面遇到自己的下屬A，他向你有禮貌的打招呼：“早上好！科長。對了，我們這里有些問題?！蹦阃Ｏ聛砺犓麑⒆约好媾R的工作問題一一向你介紹。A一邊介紹著，你卻發(fā)現(xiàn)自己也被卷入問題之中。情景一：讓我再想一下-3仿佛5分鐘后你才發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)占用你30分鐘時間，不得不對他說：“請等一下，這個問題很重要，我們現(xiàn)在不能馬上討論決定。而我現(xiàn)在還有更重要的事務(wù)需要處理，而且我現(xiàn)在已經(jīng)遲到了。我會考慮一下這個問題，再告訴你怎么處理?！鼻榫耙?讓我再想一下-4

從此A每天都會到你的辦公室詢問你考慮的結(jié)果。星期二，“科長，事情進行的怎么樣了？時間不等人啊”星期三，“科長，你什么時間能做出決定？”星期四，“科長，我們什么時候采取行動？”星期五，“科長，我們什么時候才能決策？嘿，你應(yīng)該做出決定了吧”星期六，你會聽到A在和其他同事說：“這個科長效率太低了、能力太差了，真不知道他是怎么爬到這個位置上的!”情景一：讓我再想一下-5情景分析：

你是怎樣背上猴子的？首先，你原計劃是去處理更重要的事務(wù)（計劃去喂自己的猴子）。你碰上A（他背上有自己的猴子）。在30分鐘內(nèi)你與A共同討論工作（猴子在你們兩個人的肩上各放了一只腳）。30分鐘后你對A講：“讓我再想一下，再告訴你怎么做”（猴子把放置在A肩上的腳也放在你的肩上）。情景一：讓我再想一下-5你為什么要聽A講？

因為你曾經(jīng)做過他的工作，你覺得自己解決他的問題非常容易。如果你幫助下屬解決了問題，讓你從自己的問題中抽身放了一天假。同時，你希望讓下屬看看天才是如何解決問題。下屬擠占了你的時間你（上級指導(dǎo)者）從下屬（解決問題者）手中接下責(zé)任，并答應(yīng)給他進度報告；從而將自己可支配的時間用于處理下屬的工作。情景一：讓我再想一下-6逆向管理----管理角色的變化

每當(dāng)下屬向你了解“事情進行的怎么樣了”時，你成為被管理者和被監(jiān)督者，下屬成為管理者與監(jiān)督者；

如果角色如此轉(zhuǎn)換，試想，整個單位豈不是上下顛倒.

上級會怎么看？情景二：給我一份會議記錄周五的例會上，大家討論了幾個棘手的問題，當(dāng)時你沒表態(tài)，結(jié)束時，你對B說：“請你將這次會議記錄整理好后給我”。B在當(dāng)天下班前將會議記錄放到辦公桌上，然后等待你的工作指令。你由于在忙于處理其他“猴子”，沒有及時看會議記錄。情景二：給我一份會議記錄B由于未能及時得到你的工作指令，她對自己的如何開展下一步工作沒有信心；有一天她到辦公室對你講：“科長，我們應(yīng)該做個決定，不要再浪費時間，我們現(xiàn)在有九個燃眉之急的項目急待解決，沒有你的指示，我一個計劃也動不了。你什么時間會做決定？”情景二：給我一份會議記錄-2你所有的下屬都在等待你對他們提交給你的問題提出處理意見，你卻由于猴子數(shù)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的喂養(yǎng)能力，而不知先從哪一只猴子開始。你帶著他們從辦公室到家里，從家里再回到辦公室，你的工作進度開始越來越落后。情景三：讓我知道可以幫上什么忙你與下屬C開會討論一份促銷方案，會后你告訴C：“有什么困難你盡管提出來，我能幫上忙的地方一定幫忙?！盋將提案交給你請你指導(dǎo)，你答應(yīng)她你會盡可能給她提出改進指導(dǎo)意見。數(shù)天后，你由于忙著處理其它猴子，遲遲沒有將促銷方案交給C，更不用提所謂的改進指導(dǎo)意見了。C沒有得到你的改進意見，就會時常到你的辦公室：“科長，你的指導(dǎo)意見什么時間可以完成？”情景三：讓我知道可以幫上什么忙-2你成為猴子磁場！你吸引了連自己都不知道數(shù)量的猴子部落，成為被所有下屬監(jiān)督管理的“猴王”??！你成為同時為所有下屬工作的干部二.誰的“猴子”會向上爬的猴子：你有5-7名下屬，他們每人都喂養(yǎng)著十多只猴子。你的下屬每時每刻都背著自己的某一只或數(shù)只猴子去向你匯報工作。在討論工作時，他們的猴子開始向上爬，然后一不留神他們就將猴子交給你喂養(yǎng)。如果你每天從一位下屬手里接下兩只猴子，一個工作日你就為自己增加了10-14只猴子，每周你的猴子就會增加50-70只猴子躲在哪里在走廊上、樓梯上；電梯中、停車場；單位餐廳、車間；在電腦和電話中……你有兩種猴子：上級交來的猴子下屬的猴子三.誰在為誰工作誰在打球？當(dāng)楊科長在周末帶著一群下屬轉(zhuǎn)交給他的原本不屬于他的猴子到辦公室加班，計劃喂養(yǎng)它們時，發(fā)現(xiàn)辦公室對面的球場上有四個人在一邊打球一邊向著辦公室的方向指指點點議論著什么。

誰在打球???自己的下屬三.誰在為誰工作誰在打球？他突然想起在若干年前自己做基層干警時，經(jīng)常在加班時間看到單位的部分高級干部在打球；現(xiàn)在他成為高級干部后，自己的下屬卻在休息時間打球，自己在加班。

為什么？？？休息為何總是與你擦肩而過他突然明白：他們不是在替你工作，是你在替他們工作。

你做的越多，他們交給你的就越多，你就越趕不上進度，落后的更嚴(yán)重。上司占用的時間：用來完成上司所要求的工作。

單位占用的時間：用來完成職位所要求的工作。管理者時間四大塊：在較少時間內(nèi)做更多的事

服從

否則將視為嘩變管理者時間管理四大要點：自己占用的時間：用來完成管理者計劃要做的事務(wù)（大部分被下屬占用）。這是你的時間自治區(qū)與管理重點。外界占用的時間：用來處理顧客、供應(yīng)商、政府和社團事務(wù)。

控制謹(jǐn)防淪為被管理者

創(chuàng)新否則，客戶、投資者、供應(yīng)商…讓猴子待在主人背上轉(zhuǎn)移任務(wù)

“猴子管理法”

將任務(wù)從干部身上轉(zhuǎn)移到部屬的背上，并讓他們乖乖待在那里：

任務(wù)在部屬身上五.如何擺脫背上的猴子

常見的三種說法：科長，怎么辦科長，我該怎么做科長，有困難，該怎么解決？五.如何擺脫背上的猴子當(dāng)團隊成員有問題找你時:

問題是什么？誰有問題？問題屬于誰？

如果問題屬于下屬的，則由下屬自己解決，你可以協(xié)助他，但這不能成為你的問題問題無論是你的還是下屬的，下一步都必須是下屬去做。

如果問題屬于你的則仍然由下屬解決他用“我們”而不是“我”猴子如何跳到你背上需要控制向上跳的猴子：下屬帶來的猴子下屬將猴子交給你自己開始進行輕松的監(jiān)督你

讓我再想一下請給我一份會議記錄讓我知道，我會幫助你醒悟

只有將猴子還給下屬，你才能得到額外的可支配時間，使自己得以展現(xiàn)自己的創(chuàng)意與創(chuàng)新能力。

否則千萬不要忘記猴子是從哪來的第一步:與上級一起明確你的職責(zé)第二步:與下級一起討論職責(zé)的意義第三步:制定書面計劃書

讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)

適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)六.讓猴子回到主人那里退還你的猴子星期一輕松愉快的干部開始正確的管理行動.

A先生的猴子可以提出建議，但下屬親自喂養(yǎng).B小姐的猴子可以待上一夜，明天上午10：00

帶著計劃來討論。痛苦的進步B小姐帶著她的猴子找了28次科長后說:“科長，快結(jié)束這個游戲吧！這只猴子已經(jīng)在我這里待了30天了，我每天看著它，就象每天都要吞吃一只蒼蠅，再也受不了了，現(xiàn)在我干什么事情都受影響，你要幫幫我?！笨崎L說：“江小姐，我不知道你如何擺脫它，除非你自己想辦法解決”.“我知道這對你是全新的考驗，但我相信你可以做到?！边@對下屬是一件痛苦的事情，只有這樣他才能進步。全新工作風(fēng)貌B小姐帶著那只跟了自己30天的猴子與其他同事溝通得到了解決方案這樣你每天可以到幾個辦公室去，了解與管理下屬；你現(xiàn)在開始輕松的行使管理者的責(zé)任，隔三差五的有機會檢查下屬的工作情況。提供解決方案還是做個問題解決者管理者基本職責(zé)協(xié)助部屬解決問題

猴子管理對部屬而言，是一種全新的經(jīng)驗，他會出現(xiàn)緊張，需要有人幫助----自己上司是解決方案？還是問題解決者？與部屬討論問題之前需達成兩點共識：

1.這是部屬的問題而不是你的問題;2.確定規(guī)則:你幫部屬解決問題時，他的問題絕不能變成你的問題。把主動權(quán)還給下屬：下屬自由度五個層級

每一個管理者都希望甚至鼓勵下屬是第三層級并向最高層級發(fā)展。

自己行動然后按規(guī)定匯報行動，但隨時請示提出建議按照決定行動問應(yīng)該做什么等著被叫去做應(yīng)用工具:管理者的目標(biāo)干部肩負(fù)的兩大目標(biāo)：

借由直接報告，禁止采取第一與第二自由層級讓部屬毫無選擇機會，培養(yǎng)出如何擬定與推銷想法和建議的技巧

看著每件任務(wù)（猴子）在部屬的背上離開辦公室時，干部與部屬雙方對于自由程度與下次會面的時間、地點要達成共識（以確保猴子不被餓死）。應(yīng)用工具:禁止從事第一、二層級的任務(wù)去除下屬等你指示他們做什么的習(xí)慣

讓部屬向你提交《工作內(nèi)容報告》，目的是讓他寫出自己未被授權(quán)無所事事時，必須完成的職務(wù)與責(zé)任。通過檢查部屬的報告，看其計劃執(zhí)行情況與進度。幫助下屬改掉“請示你該做什么”的習(xí)慣部屬向你提交工作內(nèi)容報告時，你必須告知他在執(zhí)行過程中擁有哪種程度的自由；即在每一項工作后面要標(biāo)注3、4或者5.對于重要工作項目，要讓部屬在下次喂養(yǎng)猴子的時間帶上工作建議案。應(yīng)用工具:培養(yǎng)敢于創(chuàng)新的下屬敢于創(chuàng)新的下屬----指能夠在第5、4層級開展工作的下屬，是在第3層級基礎(chǔ)上培養(yǎng)出來的----如何培訓(xùn)？

如果你期待下屬在一個相輔相成的團隊中能夠獨擋一面，千萬不要幫他們做他們份內(nèi)的事情。要使他們明白:協(xié)助不是代勞；培養(yǎng)他們遇到問題時應(yīng)將時間用在找出對策，而不是浪費在你的辦公室。

在第5、4層級開展工作是一種特權(quán)，它是需要下屬在日常工作中向上司成功推銷自己想法與建議而慢慢積累的名聲。應(yīng)用工具：要協(xié)助部屬完成工作對部屬具有信心----

包括其人格、特質(zhì)、風(fēng)格、習(xí)慣當(dāng)你要讓他們根據(jù)自由量表第5、4或3層級獨立完成工作時，他們會感到緊張。要培養(yǎng)他們自力更生工作的能力。自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質(zhì)。

八.喂養(yǎng)猴子的五項規(guī)則規(guī)則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。

否則猴子會餓死，而干部要浪費寶貴時間為猴子進行尸檢，或者試圖使猴子死而復(fù)生。喂食開槍規(guī)則二應(yīng)該把猴子數(shù)量控制在干部有時間喂食的極限之內(nèi)。（一個人最大負(fù)荷數(shù)量是28項）下屬應(yīng)盡量為干部提供足夠多的猴子來喂食，但不能超過他的時間允許的范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)超過5-15分鐘。數(shù)量、喂食時間規(guī)則三只應(yīng)在事先約定的情況下由部屬給猴子喂食干部不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地抓到一只喂一只。組織管理的基本原則：管理者不應(yīng)該在未知會直屬下屬之前，便繞過部屬直接對后者的部屬下達指令。

約定、走動為什么不能“一竿子插到底”所有的當(dāng)事人都在等著你失敗:因為只有你失敗,才顯出他們在你這兒是正確的!規(guī)則四如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂養(yǎng)猴子的時間可以在任何一方的提議下，做出變更，但更改時間一定要雙方同意才行。事情毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口。否則，猴子不是餓死，就是最終落在干部的背上。如果你面臨部屬的種種借口不喂養(yǎng)猴子時，你有權(quán)力要求部屬向你提交“無進度報告”。

時間變更、無進度報告應(yīng)用工具：《無進度報告》無進度報告項目名稱報告人報告時間項目計劃進度：目前實際進度：未完成進度：擬采取方案：備注：規(guī)則五無論何時何地，應(yīng)面對面或者通過電話給猴子喂食，不能只收報告不評論報告只等于一半的對話內(nèi)容如果部屬向你提交報告，你需要請他與你面對面溝通，你要進行插入式提問：

激發(fā)部屬的創(chuàng)意、想象力、動力和熱誠。

什么？為什么？誰？如何？哪里？何時？管理建議干部可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間。干部應(yīng)該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性，并加以發(fā)揮。干部把另一部分增加的時間用來開展上司和組織分派的任務(wù)，并展開創(chuàng)意、創(chuàng)新。猴子管理法責(zé)任使人進步，逃避使人落后記?。涸谀愕捏w系里面，要讓每一個下屬都來超越你，都來做更大的事情你要想制造權(quán)力，凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績，讓他們超越你培育下屬部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能善總結(jié)、善繼承、善傳遞、善復(fù)制、善培訓(xùn)。我的故事我們的故事我們未來的故事迪斯尼下屬培訓(xùn)：掃地照相抱小孩換尿布和小孩說話找媽媽找準(zhǔn)差距找準(zhǔn)原因開準(zhǔn)藥方找準(zhǔn)吃藥方式培訓(xùn)要點：培訓(xùn)四步驟：1、培訓(xùn)需求分析2、培訓(xùn)方案設(shè)計3、培訓(xùn)方案實施4、培訓(xùn)效果評估下屬表現(xiàn)不盡人意的原因下屬開始工作之前的原因1、他們不知道該做什么。2、他們不知道怎么做。3、他們不知道為什么做。4、他們認(rèn)為你的方法不會奏效。5、他們認(rèn)為他們的方法更好。6、他們認(rèn)為其他的事情更重要。7、他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果。8、他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情。9、私人問題。10、個人能力限制。11、也許根本沒有人能做這件事。下屬表現(xiàn)不盡人意的原因下屬開始工作之后的原因1、他們認(rèn)為他們是在做事。2、做這項工作對他們沒有好處。3、出現(xiàn)他們不能控制的障礙。4、他們認(rèn)為其他的事情更重要。5、他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰。6、沒做這件事卻得到肯定。7、事情做得不好也沒有負(fù)面影響。8、私人問題。9、個人能力限制?？冃Ч芾砼c績效考評的區(qū)別績效考評績效管理1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段1、一個完整的管理過程2、側(cè)重于判斷和評估2、側(cè)重于信息溝通與績效提高3、只出現(xiàn)在特定的時期3、伴隨管理活動的全過程4、事后的評估4、事先的溝通與承諾績效管理對單位的利益1、不斷改進學(xué)習(xí)2、減免不良行為3、使正確的人做正確的工作4、人才梯隊計劃5、獎勵及留住表現(xiàn)最好的下屬績效管理對管理者的利益1、對管理方式的反饋2、改進團隊表現(xiàn)3、對團隊計劃及目標(biāo)的投入4、對團隊成員更好的理解5、更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算6、確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢績效管理對個人的利益1、認(rèn)同感、有價值感2、對其技能及行為給予反饋3、激勵性4、導(dǎo)向性5、參與目標(biāo)設(shè)定的機會6、討論下屬的觀點及抱怨的機會7、討論、計劃下屬發(fā)展及職業(yè)生涯的機會8、理解下屬工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績效考核大流程的五個步驟：1、獲取對該系統(tǒng)的支持2、選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

3、選擇評定者4、確定評估的時間安排5、保證評估公平績效考核小流程的四步驟：1、制定標(biāo)準(zhǔn)2、記錄績效

3、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋

4、結(jié)果的運用績效管理不是什么？

迫使下屬更好或更努力工作的工具只在下屬績效低下時才使用的招數(shù)一年一次的填表工作讓下屬嘗嘗自己厲害的機會績效管理是什么？

績效管理是一個持續(xù)的交流和改善的過程。這個過程是由下屬和其直接干部之間達成的協(xié)議

來保證完成的。在協(xié)議中對未來的工作目標(biāo)，對目標(biāo)的理解進行說明，如每一項目標(biāo)所處的重要性，完成該項目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具。它是下屬及其直接干部共同學(xué)習(xí)和提高的過程。績效管理的原則

越簡單越好

文字工作越少越好

越節(jié)約時間越好

越愉快越好

越滿足干部、下屬和組織需要越好量化

量化可以保證客觀和爭議少各個行業(yè)和職能都能量化牽強的量化比不量化要好績效評估時要注意的要點

不要讓你和下屬等到評估結(jié)論出來的時候，才明白你對他們的要求。評估應(yīng)總結(jié)整個年度的下屬表現(xiàn)，故須整年保持必要的書面記錄。評估不應(yīng)是一言堂，要給下屬機會談?wù)勛约旱目捶?、意見和設(shè)想?？纯聪聦賹δ愕脑u估是否感到公平，不必要他們百分之百的同意。把評估面談的重點放在下屬的具體工作上。評估面談中別忘了表揚下屬的成績，贊賞他們的成績，贊賞他們的能力。只有這樣才能使績效評估達到最重要的目標(biāo)：使下屬得到激勵。評價行為，而不是行為者。任何時候，把你的評估建筑在觀察到的行為上。善于聆聽。評估是我們獲得有價值反饋的機會。鼓勵下屬說出你使他們工作產(chǎn)生不必要的困難的某些習(xí)慣。在每次評估后，繼續(xù)保持與下屬的連續(xù)交流。建立相互信任關(guān)系，評估不是為追求過去，而是為了改進未來。考評結(jié)束，下屬應(yīng)該得到承諾，滿懷信心，并制定績效改進計劃?？冃h-干部需做的準(zhǔn)備1.收集被評估者的個人及工作信息

—崗位

—上次評估報告或記錄

—自己平時對被評估者工作的記錄

—工作同事的意見2.用已確定好的主要任務(wù)來衡量被評估者的績效3.信息的準(zhǔn)備要有助于討論的開展4.設(shè)計面談內(nèi)容5.時間、地點、環(huán)境6.

事先與被評估者溝通

—解釋討論的內(nèi)容、目的和過程

—解釋這是個雙向過程幫助他們進入狀態(tài)開始面談-對評估者打開話匣子，讓被評估者感覺舒適，解釋目的和過程討論工作績效，讓被評估者自我評價，然后表達自己的看法協(xié)商下一步目標(biāo)討論培訓(xùn)需求和任何有助于實現(xiàn)目標(biāo)的方法激勵被評估者總結(jié)觀點和確定下一步目標(biāo)詢問是否還有補充意見安排跟蹤和回顧日期做一個好的聽眾-對評估者與被評估者面對面保持良好的眼神交流放松開放式的姿態(tài)不要玩筆或紙不要打斷結(jié)束面談技巧漏斗式發(fā)問(funneling)-對評估者開放式問題聽針對要點發(fā)問聽反饋自己的理解（重復(fù)以確認(rèn)）聽總結(jié)績效評價結(jié)果反饋建議指引自干部理EMPOWERMENT核心競爭力成員Enlargement工作擴大化Enrichment工作豐富化提升工作輪換UP(改善)OROUT(終止)Enhancement66處理困難

對績效不好的下屬

集中討論該做些什么而非什么沒有做或什么做錯了首先討論他如何評價自己的