分析（英語：Analysis）是在頭腦中把事物或?qū)ο笥烧w分解成各個(gè)部分或?qū)傩?。盡管“分析”作為一個(gè)正式的概念在近年來才逐步建立起來，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經(jīng)應(yīng)用在了數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域。簡潔文檔網(wǎng)今天為大家精心準(zhǔn)備了市場(chǎng)營銷環(huán)境案例分析，希望對(duì)大家有所幫助!車便利：從渠道商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢(shì)下，從全球范圍來看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會(huì)面臨一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進(jìn)行上下游的資源鏈接，那么其生存的價(jià)值將不復(fù)存在。而車便利的模式，對(duì)于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉(zhuǎn)型與整合模式。線上平臺(tái)與線下渠道的鏈接車便利是由新日電動(dòng)車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動(dòng)車經(jīng)銷商（一位是愛瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商）共同發(fā)起，他們?nèi)一菊嫉搅肃嵵菔须妱?dòng)車市場(chǎng)的大部分份額。據(jù)宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場(chǎng)的運(yùn)營平臺(tái)。在當(dāng)時(shí)還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。車便利的主業(yè)設(shè)置以售后服務(wù)為切入點(diǎn)，具體展開有以下三方面：第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務(wù)店面，將其改為統(tǒng)一的商標(biāo)和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個(gè)統(tǒng)一的模式對(duì)外傳遞線下服務(wù)體系。第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務(wù)軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級(jí)微信端和重量級(jí)APP兩個(gè)，任何消費(fèi)者通過車便利平臺(tái)在任何時(shí)間任何地點(diǎn)發(fā)出一個(gè)指令（比如修車），在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點(diǎn)維修技師，包括內(nèi)部技師和社會(huì)技師，都可以對(duì)它進(jìn)行響應(yīng)。通過和技術(shù)公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺(tái)通過數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點(diǎn)評(píng)、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務(wù)而展開。第三，跨界服務(wù)。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時(shí)，車便利會(huì)進(jìn)行服務(wù)外切。1.快遞服務(wù)。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點(diǎn)可以代其設(shè)置收貨點(diǎn)，承接申通落地的功能，同時(shí)車便利也可以為其承接派送服務(wù)。2.網(wǎng)絡(luò)線路。車便利將來還會(huì)代電信局裝寬帶，做線路的基本維護(hù)。3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動(dòng)車配附件的鄭州落地商，負(fù)責(zé)淘寶商城電動(dòng)車產(chǎn)品的配送和組裝服務(wù)。4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動(dòng)汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場(chǎng)。目前，車便利的核心是必須把服務(wù)做好，把品牌打響，以爽點(diǎn)快修業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)再進(jìn)一步延伸至其他業(yè)務(wù)。金融與社會(huì)資源的整合在宋永正看來，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點(diǎn)快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。目前車便利的線下網(wǎng)點(diǎn)已整合37家，登記在冊(cè)的有136家。宋永正計(jì)劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個(gè)城市展開;第二步，在此基礎(chǔ)上拓展10個(gè)省會(huì)級(jí)市場(chǎng)城市;第三步，拓展到地級(jí)市。整個(gè)周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標(biāo)是在一個(gè)省會(huì)級(jí)城市分布到200家線下網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)地級(jí)市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎(chǔ)，以線上服務(wù)為靈魂，把有形的和無形的共同結(jié)合起來——線下網(wǎng)點(diǎn)為附近用戶服務(wù)，也是員工休息的驛站和配件中轉(zhuǎn)地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測(cè)試，能夠?qū)崿F(xiàn)15分鐘內(nèi)響應(yīng)線上指令。問及社會(huì)資源整合的難度，宋永正說，服務(wù)質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費(fèi)者點(diǎn)評(píng)。連續(xù)一個(gè)月3次投訴，3個(gè)月超過6次投訴，就不能再進(jìn)行搶單服務(wù)。還有暗訪和第三方測(cè)評(píng)，以此把電動(dòng)車行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出來，不需要社會(huì)資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運(yùn)營規(guī)則即可?；谙M(fèi)者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對(duì)于消費(fèi)者而言，最重要的是能夠提供信譽(yù)支持和體系規(guī)模服務(wù)的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質(zhì)保和承諾，如此一來，車便利減少了運(yùn)營成本，提升了服務(wù)速度，消費(fèi)者也增強(qiáng)了服務(wù)信任感。任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個(gè)體思維轉(zhuǎn)向聯(lián)盟思維，從封建思維轉(zhuǎn)為民主思維，把自己的品牌當(dāng)作社會(huì)的品牌，把自己的服務(wù)當(dāng)作社會(huì)的服務(wù)。而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會(huì)以什么形式重生呢？除了車便利的服務(wù)商轉(zhuǎn)型模式以外，我相信會(huì)有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待。電動(dòng)車新常態(tài)呼喚產(chǎn)品主義下滑，下滑，還是下滑!電動(dòng)車行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)展之后，到2013年達(dá)到頂峰，產(chǎn)量達(dá)到3695萬輛，2014年，電動(dòng)車行業(yè)開始進(jìn)入新的拐點(diǎn)，2015年，相關(guān)調(diào)研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對(duì)于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和長遠(yuǎn)發(fā)展。電動(dòng)車行業(yè)步入新常態(tài)客觀來看，下滑對(duì)電動(dòng)車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產(chǎn)業(yè)集中度來看，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會(huì)超過5家（很多行業(yè)是雙寡頭局面）。另一方面，在高速增長階段，企業(yè)拼的是存量，這在營銷運(yùn)作上，我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢(shì)之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進(jìn)行營銷創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)品上，實(shí)際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個(gè)趨勢(shì)。一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品主義的況味，一些領(lǐng)軍企業(yè)的產(chǎn)品，無論是設(shè)計(jì)、工藝還是創(chuàng)意，已經(jīng)深深打上了自己的烙印，這正是電動(dòng)車行業(yè)開始走向成熟的標(biāo)志。至于產(chǎn)能過剩的問題，我們認(rèn)為，所謂的產(chǎn)能過剩，主要指的是落后的產(chǎn)能，對(duì)于先進(jìn)的產(chǎn)能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經(jīng)報(bào)道過某服裝品牌，成功實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制和個(gè)性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，卻出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。這是一個(gè)不顛覆自己，就被別人顛覆的時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代：電動(dòng)車更需要產(chǎn)品主義精神上海一電動(dòng)平衡車企業(yè)負(fù)責(zé)人在看了專題《“互聯(lián)網(wǎng)+”下的電動(dòng)車智能革命》（詳見本刊2015年第9期）之后，詢問筆者如何平衡技術(shù)先進(jìn)性和成本增加之間的關(guān)系。實(shí)際上，這家企業(yè)對(duì)供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費(fèi)者需要的不是技術(shù)或者其疊加，消費(fèi)者需要的是滿足其需求的產(chǎn)品。正如德魯克所說，消費(fèi)者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負(fù)責(zé)人思考，如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，深化與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)從交易到交易關(guān)系的關(guān)系轉(zhuǎn)換。實(shí)際上，上述過程或者做法，就是產(chǎn)品主義。所謂產(chǎn)品主義，就是將產(chǎn)品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品來配置各種資源，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。為什么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)更需要產(chǎn)品主義精神?相比之下，在工業(yè)時(shí)代，我們強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)和規(guī)模，不斷地強(qiáng)調(diào)營銷的重要性，因?yàn)楫a(chǎn)品到消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)較多，消費(fèi)者和產(chǎn)品之間存在相當(dāng)程度的信息不對(duì)稱，消費(fèi)者的消費(fèi)行為在某種程度上是被動(dòng)的，要被商家的廣告或營銷引導(dǎo)，才能最終完成購買行為。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，消費(fèi)者、廠商、產(chǎn)品之間通過微信、微博等平臺(tái)連接到了一起，信息不對(duì)稱的局面被徹底顛覆。消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機(jī)，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經(jīng)如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的有熱度的產(chǎn)品，所謂品牌，可能也僅僅是一個(gè)logo而已。這個(gè)時(shí)代，更加印證了我們一直以來的主張“產(chǎn)品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。產(chǎn)品主義是內(nèi)生式增長的必然要求產(chǎn)品主義更深遠(yuǎn)的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動(dòng)車行業(yè)必將面臨增長方式的轉(zhuǎn)變：從外生式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生式增長。所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的增長。與之相對(duì)應(yīng)的就是內(nèi)生式增長，即內(nèi)部通過不斷創(chuàng)新（比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應(yīng)鏈組織效率、提升人力資本等方式），不斷進(jìn)行產(chǎn)品的迭代，從而實(shí)現(xiàn)一種內(nèi)涵式的增長。如果說在電動(dòng)車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那么在未來，電動(dòng)車企業(yè)必須適應(yīng)依靠內(nèi)生式增長的方式來取得市場(chǎng)。在內(nèi)生式增長方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產(chǎn)品之爭(zhēng)，其背后實(shí)際上是不同產(chǎn)品鏈組織效率的拼爭(zhēng)。很多人認(rèn)為，電動(dòng)車行業(yè)主要面臨產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。其實(shí)，產(chǎn)品只是表象，其背后的問題實(shí)質(zhì)是：供求分離現(xiàn)象仍然比較突出，產(chǎn)業(yè)鏈的效能和產(chǎn)業(yè)組織形式仍然比較落后，供應(yīng)鏈不能做到快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。未來，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)面臨的一個(gè)重大課題就是：如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制之間的平衡。水果營行：燒錢催不熟生鮮電商自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市，開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。逆向O2O：理念正確下光鮮的壞水果在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報(bào)，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測(cè)算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算，眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這僅僅是一個(gè)正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。反之，從它的許多專注線下的行動(dòng)中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)在水果營行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句“：7-11、全家等便利店，競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)。”顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤，有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。何況，它還只賣水果生鮮電商先從爆款玩起在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個(gè)信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)?；蛟S造成這一困擾的理由更奇葩，一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對(duì)外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向020,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個(gè)蹺蹺板，輕了哪頭，都會(huì)接不上地氣。但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言，這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品，在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn)，對(duì)此，天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1—2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。更重要的是，這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性在整個(gè)O2O死亡名單中，一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。在水果營行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個(gè)城市，并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間，才將規(guī)模提升到1000家門店。即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級(jí)增長的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從1到N。一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或020,最終會(huì)滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假