第八章信息技術(shù)與控制組員：項(xiàng)堃，馬海瑞，周一民信息技術(shù)的演進(jìn)過(guò)程一、信息技術(shù)系統(tǒng)應(yīng)用情況業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)：讓計(jì)算機(jī)承擔(dān)某些工作任務(wù)，以降低勞動(dòng)成本。在交易活動(dòng)中收集數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫(kù)中。數(shù)據(jù)儲(chǔ)存：利用大型數(shù)據(jù)庫(kù)將企業(yè)的所有數(shù)據(jù)集合起來(lái)，信息使用者可以直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，為解決企業(yè)問(wèn)題做準(zhǔn)備。商務(wù)智能（數(shù)據(jù)挖掘）：對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行高科技的精確分析以幫助企業(yè)做出更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略決策。二、用于決策的和控制的信息（一）、組織決策系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)：用以提供信息和輔助管理決策的一種基于電子計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)。信息報(bào)告系統(tǒng)：為中層管理者提供有關(guān)數(shù)據(jù)的總結(jié)分析報(bào)告，并支持日常的決策制定活動(dòng)。經(jīng)理信息系統(tǒng)：是管理信息系統(tǒng)的一種高層次應(yīng)用，它促進(jìn)了高層管理人員的決策制定工作。決策支持系統(tǒng)：通過(guò)決策支持軟件，使用者可以提出一系列預(yù)測(cè)可能的備選方案。信息報(bào)告系統(tǒng)：（沃爾瑪：紙尿褲啤酒）沃爾瑪通過(guò)對(duì)日常有關(guān)數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買這紙尿褲和啤酒兩個(gè)產(chǎn)品的顧客一般都是年齡在25—35周歲的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他們都會(huì)遵守太太的命令到超市里為孩子購(gòu)買嬰兒紙尿褲，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，他們大都會(huì)為自己順帶買回幾瓶啤酒。沃爾瑪?shù)墓芾碚吡⒓瘁槍?duì)此現(xiàn)象采取了行動(dòng)：（1）將賣場(chǎng)內(nèi)原來(lái)相隔很遠(yuǎn)的婦嬰用品區(qū)與酒類飲料區(qū)的空間距離拉近，減少顧客的行走時(shí)間；（2）根據(jù)本地區(qū)新婚新育家庭的消費(fèi)能力調(diào)查結(jié)果，對(duì)這兩個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行了再一次的調(diào)整，使價(jià)格更具有吸引力；（3）向一些購(gòu)物達(dá)到一定金額的顧客贈(zèng)送嬰兒奶嘴及其他小禮品。通過(guò)以上策略，該企業(yè)不但大大提升了原有顧客的滿意度，而且還吸引了商圈內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超市的同類顧客的光臨。該店的啤酒和嬰兒尿褲的銷售都取得了相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。（二）組織控制系統(tǒng)：反饋控制模型管理控制系統(tǒng)通過(guò)正規(guī)的慣例、報(bào)告以及程序所提供的信息來(lái)維持或者改變組織的業(yè)務(wù)模式。五礦模式：五礦集團(tuán)是在2000年前后將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新整合,明確了各業(yè)務(wù)板塊的主營(yíng)方向和戰(zhàn)略措施,隨后開始推行“以資金預(yù)算”為核心的全面預(yù)算并將其作為實(shí)施管理控制、推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段(周長(zhǎng)輝,2005)。公司管理控制的整合模式主要遵循改進(jìn)預(yù)算的思路,整個(gè)管理控制系統(tǒng)依然以全面預(yù)算為核心構(gòu)建,內(nèi)容主要包括:(1)以戰(zhàn)略尤其是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)編制預(yù)算,然后根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃配置資源,形成最終的預(yù)算,增強(qiáng)預(yù)算的戰(zhàn)略相關(guān)性;(2)以資金預(yù)算為核心來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)劃與管控功能;(3)以預(yù)算執(zhí)行報(bào)告為依據(jù)以自創(chuàng)的“戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢會(huì)”的形式進(jìn)行過(guò)程調(diào)整與控制;(4)結(jié)合預(yù)算指標(biāo)和平衡記分卡理念構(gòu)建綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，改善單一預(yù)算考評(píng)的局限性,綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、戰(zhàn)略類、組織類等。平衡計(jì)分卡是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，并從與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素相關(guān)聯(lián)的方面建立績(jī)效評(píng)價(jià)的這樣一種綜合管理控制系統(tǒng)。主要評(píng)價(jià)方面：財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力。樂(lè)百氏與平衡計(jì)分卡樂(lè)百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已成為一個(gè)大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并將管理中心從中山遷到廣州。2000年，樂(lè)百氏被法國(guó)著名食品飲料公司達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)后，進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂(lè)百氏1999年銷售收入達(dá)到了23個(gè)億，但從2000年開始，銷售收入還不到18個(gè)億，而且由于娃哈哈的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻及各品牌的水大規(guī)模的市場(chǎng)擴(kuò)張，市場(chǎng)份額一直呈下滑的趨勢(shì)。為了更好地完善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效管理的最大效用，樂(lè)百氏公司決心聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對(duì)公司現(xiàn)行的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。當(dāng)時(shí)選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計(jì)分卡，期望將公司的績(jī)效考核和目標(biāo)管理體系與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和公司的整體利益聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)和部門間的協(xié)作關(guān)系，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的制度支持。具體實(shí)施包括：（1）確認(rèn)樂(lè)百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成功因素（2）運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集團(tuán)公司總部的11個(gè)部門設(shè)計(jì)部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)體系（3）為集團(tuán)公司總部25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)（4）為集團(tuán)公司總部另外28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績(jī)效考核指標(biāo)（5）設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件（6）把績(jī)效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績(jī)效管理體系的有效實(shí)施。瓶裝水事業(yè)部平衡計(jì)分卡技術(shù)部平衡計(jì)分卡結(jié)果樂(lè)百氏公司于當(dāng)年的12月開始正式使用平衡計(jì)分卡，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)每月進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧與行動(dòng)改進(jìn)。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無(wú)法進(jìn)行下去。失敗原因：1.外部環(huán)境在并購(gòu)的初期，并購(gòu)雙方還處在合作的磨合期，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)還沒達(dá)到共識(shí)的情況下，平衡計(jì)分卡的模型只能作為一個(gè)框架。2.內(nèi)部環(huán)境第一、把平衡計(jì)分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于“員工績(jī)效考核”。第二、員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力欠缺成為平衡計(jì)分卡實(shí)施的障礙。第三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)難以收集。部門層次：行為與結(jié)果控制行為控制：管理者監(jiān)督員工的工作是符合流程以及設(shè)置的任務(wù)。如：?jiǎn)T工是否按時(shí)上崗？員工著裝是否得體結(jié)果控制：管理者對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和獎(jiǎng)勵(lì)，而不追究結(jié)果是如何取得的。三、提升戰(zhàn)略價(jià)值（1）強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)：內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、Web2.0、知識(shí)管理、企業(yè)資源計(jì)劃；（2）強(qiáng)化外部協(xié)調(diào)：一體化的企業(yè)、客戶關(guān)系、電子商務(wù)。（一）內(nèi)部：內(nèi)聯(lián)網(wǎng)：公司自有的全企業(yè)范圍的信息系統(tǒng)，它采用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)和萬(wàn)維網(wǎng)的通信協(xié)定和網(wǎng)頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但只有公司內(nèi)部人員才可以登陸。Web2.0是第二代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的簡(jiǎn)稱。知識(shí)管理：關(guān)于如何組織和共享企業(yè)的智慧和創(chuàng)造力的新的思維方式。企業(yè)資源計(jì)劃：系統(tǒng)能夠收集、處理和提供有關(guān)公司整體情況的信息，包括訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、庫(kù)存、制造、分銷、人力資源、應(yīng)收款以及未來(lái)需求預(yù)測(cè)等各方面的信息西門子的知識(shí)管理西門子在知識(shí)管理領(lǐng)域所獲得的巨大成功主要?dú)w因于其在全球最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）成功實(shí)施了社區(qū)知識(shí)管理系統(tǒng)ShareNet。

ShareNet是一個(gè)全球知識(shí)公享網(wǎng)絡(luò)，原先是為了西門子全球銷售和營(yíng)銷社區(qū)而建立的，于1998年開始生成。由于營(yíng)銷環(huán)境在不斷的變化，西門子意識(shí)到，必須提供大量具有彈性的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)能夠根據(jù)各個(gè)客戶進(jìn)行靈活的調(diào)整。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司決定必須加強(qiáng)對(duì)于相關(guān)知識(shí)、相關(guān)信息的認(rèn)識(shí)和交換。于是，西門子開始了社區(qū)KMS（知識(shí)管理系統(tǒng)）的開發(fā)，并將其命名ShareNet。對(duì)于“顯性知識(shí)”，ShareNet系統(tǒng)目標(biāo)是以項(xiàng)目描述、功能和技術(shù)解決方案、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)的形式提供架構(gòu)性的知識(shí)客體。對(duì)“隱性知識(shí)”，ShareNet系統(tǒng)將提供各種功能，例如新聞組、論壇和聊天室等。公司的員工蘇賢（化名）說(shuō)：“在ShareNet上，大家既是知識(shí)的貢獻(xiàn)者也是知識(shí)的使用者。ShareNet將數(shù)據(jù)庫(kù)、聊天室、搜索引擎結(jié)合在一起，我們可以存儲(chǔ)任何有可能對(duì)同事有用的信息，從對(duì)一個(gè)成功項(xiàng)目的描述，到一個(gè)演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他員工就可以按主題進(jìn)行搜索或?yàn)g覽，然后再通過(guò)電子郵件與作者聯(lián)系，以獲得更多的信息。在ShareNet幾乎看不到官方的知識(shí)手冊(cè)，更多是個(gè)人或部門的陳述、評(píng)論。在ShareNet，每一個(gè)知識(shí)貢獻(xiàn)都能被大家所評(píng)論，這就像豆瓣上的網(wǎng)友書評(píng)。當(dāng)一個(gè)員工使用了他人貢獻(xiàn)的知識(shí)，他會(huì)在網(wǎng)頁(yè)上給出一個(gè)使用反饋，告訴其他人如何使用該知識(shí)，他自己是如何利用的。當(dāng)然，也可以有評(píng)論和建議，及在使用過(guò)程中他所產(chǎn)生的新的經(jīng)驗(yàn)。為了收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，西門子在公司內(nèi)部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點(diǎn)子、激情、積極性），并有專職部門進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于那些被證實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)效益提升的創(chuàng)意，其提出者將獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)：在西門子中國(guó)公司，員工最多可以獲得18萬(wàn)元的獎(jiǎng)金；在西門子全球總部，這個(gè)獎(jiǎng)金的數(shù)目更高。盡管西門子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

與其它公司不同的是，西門子在實(shí)施知識(shí)管理的時(shí)候，充分認(rèn)識(shí)到了知識(shí)管理的復(fù)雜性和在全球范圍內(nèi)實(shí)施的種種困難，因此西門子制定了環(huán)環(huán)相扣、層層遞進(jìn)的階段計(jì)劃，通過(guò)一系列的激勵(lì)手段，最終使ShareNet系統(tǒng)在西門子全球獲得了成功。上海貝爾有限公司ERP集成了公司的主要業(yè)務(wù)。ERP有市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)能力和調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能，成為企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理與決策的重要輔助平臺(tái)。有助于公司理順“市場(chǎng)訂單-采購(gòu)-生產(chǎn)-銷售-財(cái)務(wù)”的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)市場(chǎng)需求合理安排生產(chǎn)，完善財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的資源共享。啟動(dòng)ERP與公司從“橄欖型”向“啞鈴型”的結(jié)構(gòu)調(diào)整同步進(jìn)行，有利于公司形成內(nèi)部高效運(yùn)作、對(duì)外快速反應(yīng)、充滿活力的組織。啟動(dòng)ERP之前，一般需要2個(gè)半月才能平衡庫(kù)存。而啟動(dòng)ERP后，只要4-5小時(shí)就能平衡。原來(lái)公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)一次需要240天，剛剛啟動(dòng)ERP后，這一時(shí)間就立即縮短為180天，減少了四分之一。經(jīng)過(guò)1年運(yùn)轉(zhuǎn)后，庫(kù)存周轉(zhuǎn)只需89天，更減少了將近三分之二的時(shí)間。2001年，公司預(yù)計(jì)能將周轉(zhuǎn)周期縮短到116天。（二）外部一體化的企業(yè)：利用先進(jìn)的信息技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客和其他合作者之間建立緊密的合作關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)：幫助公司追蹤客戶與公司的互動(dòng)信息。電子商務(wù)：之所有的商務(wù)活動(dòng)都是通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以數(shù)字化的方式進(jìn)行，而不是在物理空間進(jìn)行。寶鋼的一體化2004年，寶鋼股份向?qū)氫摷瘓F(tuán)收購(gòu)包括鋼鐵生產(chǎn)、鋼鐵供應(yīng)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)等三大體系的鋼鐵主業(yè)資產(chǎn)。通過(guò)此次收購(gòu)，寶鋼集團(tuán)完成了內(nèi)部的一體化整合。收購(gòu)后寶鋼擁有的鋼鐵生產(chǎn)資產(chǎn)包括：國(guó)內(nèi)最大規(guī)模及世界一流技術(shù)水平的一鋼不銹鋼冶煉和軋制生產(chǎn)線及配套設(shè)施；五鋼最新建設(shè)的特鋼生產(chǎn)線；擁有單廠世界最大不銹鋼冷軋能力的寧波寶新公司以及作為高檔建筑薄板和電工鋼生產(chǎn)基地的梅山鋼鐵。鋼鐵供應(yīng)鏈資產(chǎn)包括：擁有覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷加工配送網(wǎng)絡(luò)及鋼鐵生產(chǎn)戰(zhàn)略資源供應(yīng)的寶鋼國(guó)際；對(duì)寶鋼股份物流穩(wěn)定具有戰(zhàn)略性意義的馬跡山中轉(zhuǎn)港區(qū)以及控制巴西和澳大利亞重要鐵礦資源、覆蓋全球的銷售網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)輸系統(tǒng)的寶鋼集團(tuán)10家海外子公司。此外，寶鋼擁有提供信息化與自動(dòng)化專業(yè)服務(wù)的寶信軟件，寶鋼集團(tuán)還與產(chǎn)業(yè)鏈上游的鐵礦石、煤炭、船運(yùn)，以及下游的汽車、家電等諸多優(yōu)秀企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，確立了資源的長(zhǎng)期穩(wěn)定供給，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸有力保障。這更加有力地突出了鋼鐵主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。步步高的客戶關(guān)系管理經(jīng)過(guò)考察國(guó)內(nèi)多家CRM軟件廠商，在平衡功能和業(yè)務(wù)需求等因素下，廣東步步高選用了在設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域比較成熟的杭州星際的CRM產(chǎn)品。該產(chǎn)品以客戶服務(wù)中心為基礎(chǔ)平臺(tái)，提供多聯(lián)系渠道整合能力，并帶有客戶分析功能。在軟件提供商和項(xiàng)目實(shí)施商確立后，步步高調(diào)配高級(jí)管理人員和技術(shù)力量，與星際網(wǎng)絡(luò)公司共同組成實(shí)施隊(duì)伍，制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃。星際網(wǎng)絡(luò)在系統(tǒng)詳細(xì)分析之后，進(jìn)行深入的客戶化工作，在該系統(tǒng)中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的客戶服務(wù)流程管理，尤其是系統(tǒng)中的配件管理部分，充分地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)。配件管理中主要包括如下的一些模塊：維修接待模塊、維修模塊、配件管理模塊、報(bào)表/統(tǒng)計(jì)模塊、系統(tǒng)維護(hù)模塊。在客戶服務(wù)體系的運(yùn)營(yíng)管理方面，步步高投入充分的資源和努力，在實(shí)施商的幫助下，對(duì)人員培訓(xùn)選擇上不遺余力，建立一支專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的售后服務(wù)隊(duì)伍。步步高不僅通過(guò)多種途徑、多種形式對(duì)售后服務(wù)人員進(jìn)行維修技能培訓(xùn)，而且通過(guò)專職講師對(duì)全國(guó)服務(wù)人員進(jìn)行服務(wù)意識(shí)和服務(wù)理念的教育和培訓(xùn)。此外，步步高建立了監(jiān)督機(jī)制，包括開通客戶投訴熱線，接受用戶對(duì)各地服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)督，以及通過(guò)服務(wù)信息系統(tǒng)對(duì)服務(wù)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，等等。整個(gè)項(xiàng)目前后經(jīng)歷了約1個(gè)半月，于2002年5月完成。/sem/adcase/3102320123102331023283102305.htm電子商務(wù)電子商務(wù)組織設(shè)計(jì)內(nèi)部部門：1990年12月26日，全國(guó)第一家蘇寧創(chuàng)辦于江蘇省南京市寧海路，是蘇寧第一家空調(diào)專營(yíng)店，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸形成家電連鎖市場(chǎng)。2004年7月，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績(jī)，蘇寧電器得到了投資市場(chǎng)的高度認(rèn)可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)之一。2011年以來(lái)，蘇寧持續(xù)推進(jìn)新十年“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，云服務(wù)模式進(jìn)一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營(yíng)、開放平臺(tái)服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，我們認(rèn)為未來(lái)中國(guó)的零售模式將是“店商+電商+零售服務(wù)商”，稱之為“