分析：外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何總是“水土不服”

兩次被收購(gòu)，兩次被拋棄，這個(gè)與前程無(wú)憂、智聯(lián)招聘并稱中國(guó)三大招聘網(wǎng)站的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不幸遭遇，實(shí)則是外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇的又一次滑鐵盧，是外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)屢次失敗的一個(gè)縮影。在中國(guó)，這些高檔大氣上檔次的“老外”經(jīng)常風(fēng)風(fēng)光光而來(lái)，灰頭土臉而去。中華英才網(wǎng)國(guó)際化道路“一波三折”中華英才網(wǎng)的老東家——Monster是美國(guó)在線招聘巨頭，全球最大的專業(yè)招聘網(wǎng)站，也是全球最大的招聘服務(wù)供應(yīng)商。然而，因?qū)€協(xié)議收購(gòu)中華英才網(wǎng)卻成為它少有的敗筆。據(jù)知情人士透漏，收購(gòu)英才網(wǎng)后的最初幾年里，Monster雖不情不愿，但也為了改變中華英才網(wǎng)的尷尬局面，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，更換高管層，進(jìn)行網(wǎng)站改版。由于Monster的急于求成，動(dòng)作過(guò)于頻繁，導(dǎo)致中華英才網(wǎng)很多政策、想法無(wú)法落地，走向下坡路，2009年、2010年全面被智聯(lián)超越，到2012年銷(xiāo)售額和流量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后對(duì)手。痛定思痛，Monster在2012年決定將其在美國(guó)的系統(tǒng)全盤(pán)照搬到中華英才網(wǎng)。但這次全面更換后臺(tái)系統(tǒng)，全面的改版卻給中華英才網(wǎng)帶來(lái)直接的災(zāi)難和崩潰。在2012年上半年，Monster不顧中華英才網(wǎng)的實(shí)際和中國(guó)招聘市場(chǎng)的現(xiàn)狀，強(qiáng)行套用其美國(guó)系統(tǒng)，推行改版，造成了后臺(tái)和前臺(tái)的不兼容，系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶使用不習(xí)慣的一系列問(wèn)題，使中華英才網(wǎng)流量大幅縮減，致使用戶大量流失。這件事直接促使了Monster加快了做出甩掉中華英才網(wǎng)這個(gè)包袱的決定，并導(dǎo)致當(dāng)年轟轟烈烈的員工和高管對(duì)峙。Monster在中國(guó)的失利，某種程度上應(yīng)該算是決策失誤，屬于人禍。網(wǎng)上有中華英才網(wǎng)匿名人士透露，那些年，Monster對(duì)中華英才網(wǎng)投入甚少，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研究不夠，生搬硬套其美國(guó)模式，是造成后來(lái)局面的根本。尚龍集團(tuán)號(hào)稱是全球發(fā)展最快的網(wǎng)絡(luò)招聘集團(tuán)，目前業(yè)務(wù)遍及全球四大洲，在全球27個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，旗下?lián)碛谐^(guò)500個(gè)活躍網(wǎng)站。但至今，其主站M頁(yè)面依然十分簡(jiǎn)陋，名氣不大。中華英才網(wǎng)內(nèi)部員工透露，被收購(gòu)后，尚龍集團(tuán)從Myjob派來(lái)了相當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，但中華英才網(wǎng)留下的老員工認(rèn)為這些管理人員水平參差不齊，管理混亂，對(duì)業(yè)務(wù)整合效果不理想，業(yè)績(jī)不理想。這些或許是尚龍集團(tuán)脫手中華英才網(wǎng)的主要原因。外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)還沒(méi)有真正意義上的成功Monster和尚龍?jiān)谌A的遭遇某種程度上可算是外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的縮影。目前來(lái)看，外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)還沒(méi)有一家取得真正意義上的成功。我們可以看幾個(gè)案例。eBay。2001年，eBay已是全球首屈一指的C2C公司，易趣則是當(dāng)時(shí)中國(guó)電子商務(wù)C2C領(lǐng)域的老大。2002年3月，eBay收購(gòu)了易趣33%的股份。2003年5月，馬云開(kāi)始籌建自己的C2C交易平臺(tái)——淘寶。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，兩者采取了不同，甚至是對(duì)立的做法。eBay對(duì)賣(mài)家收取費(fèi)用，而淘寶對(duì)賣(mài)家始終免費(fèi)，對(duì)增值業(yè)務(wù)收費(fèi)；eBay阻止賣(mài)家與買(mǎi)家私下溝通，以確保不會(huì)流失交易傭金，而淘寶則鼓勵(lì)買(mǎi)賣(mài)雙方進(jìn)行溝通，消除信息不對(duì)稱；eBay主打二手商品拍賣(mài)，而淘寶二手商品則從來(lái)不是主營(yíng)業(yè)務(wù)；eBay缺乏交易擔(dān)保手段，而淘寶的支付寶擔(dān)保交易，則消除了消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的不信任感……后來(lái)結(jié)果大家都知道了?！c此類似的還有很多，如雅虎、谷歌、AOL、Myspace等等，無(wú)一不是灰頭土臉退出中國(guó)。如今，特斯拉、Uber也開(kāi)始遭遇類似境地。對(duì)于Uber，最新消息是廣州Uber多個(gè)辦公地點(diǎn)已經(jīng)關(guān)閉，但Uber軟件仍在正常運(yùn)營(yíng)。成都Uber辦事處也遭到了有關(guān)部門(mén)的聯(lián)合執(zhí)法，“舶來(lái)品”Uber成了互聯(lián)網(wǎng)專車(chē)服務(wù)的最大受害者。而特斯拉也遭遇“滑鐵盧”。馬斯克在1月份公開(kāi)承認(rèn)，“特斯拉在中國(guó)的銷(xiāo)售出乎意料的差”。分析人士認(rèn)為，特斯拉2014年在中國(guó)的進(jìn)口量不超過(guò)5000輛車(chē)，遠(yuǎn)低于特斯拉總部給中國(guó)區(qū)下達(dá)的10000輛車(chē)的銷(xiāo)售指標(biāo)。為何總是遭遇“滑鐵盧”如此眾多的外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在華遭受失敗，有著各種各樣的原因，但總體來(lái)說(shuō)主要是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的發(fā)展情況估計(jì)不足，市場(chǎng)研究不足，導(dǎo)致的“水土不服”。一、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研究不夠深入。對(duì)外國(guó)公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)有著很大的特殊性。中國(guó)處于高速發(fā)展期，市場(chǎng)非常龐大，城市人口對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的接受程度甚至超過(guò)西方國(guó)家，外國(guó)巨頭來(lái)到中國(guó)往往會(huì)面臨很多本土友商的競(jìng)爭(zhēng)，這些友商往往具備很多他們沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)。比如，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的天然的了解。比如，由于社會(huì)環(huán)境的原因，中國(guó)消費(fèi)者大多鐘情于免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)模式，國(guó)外盛行的收費(fèi)模式在中國(guó)沒(méi)有市場(chǎng)，eBay的失利很大程度源于此。比如，由于物流業(yè)發(fā)達(dá)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)物流要求很高，外國(guó)人總也想不明白，為什么中國(guó)人總是那么急躁，總是希望上午下單，下午就收到貨。再比如，外國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)政策研究不夠深入，某些企業(yè)屢屢觸犯中國(guó)政策紅線。這些都導(dǎo)致外國(guó)企業(yè)的不適應(yīng)。二、本地團(tuán)隊(duì)權(quán)力過(guò)小，中外雙方存在不信任。綜觀從Monster到亞馬遜，再到谷歌，都存在著國(guó)外總部對(duì)本地團(tuán)隊(duì)授權(quán)過(guò)小的情況，總是希望中國(guó)公司完全西化。由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性與激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何事務(wù)，比如政策、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中心配給、用戶界面等等都需要經(jīng)過(guò)總部認(rèn)可才可以執(zhí)行，就會(huì)在時(shí)效性和執(zhí)行力上大大落后于中國(guó)的本土企業(yè)，本土團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)企業(yè)時(shí)感到時(shí)時(shí)受限，不能針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)本地化的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。同時(shí)，這些國(guó)外巨頭將他們的運(yùn)營(yíng)管理模式從國(guó)外照搬到中國(guó)，在管理上也使得中國(guó)管理人員與外國(guó)管理人員之間不信任感加劇。三、文化和習(xí)慣上格格不入。從Monster到亞馬遜，中國(guó)用戶最糾結(jié)的要算是這些外國(guó)企業(yè)最引以為豪的頁(yè)面了，由于不符合中國(guó)人的使用習(xí)慣，用戶在使用時(shí)往往這個(gè)功能也找不到，那個(gè)功能也找不到，需要的功能也沒(méi)有，用不到的功能一大堆，導(dǎo)致用戶流失。Monster對(duì)中華英才網(wǎng)的改版，以及亞馬遜照搬國(guó)外的頁(yè)面設(shè)置，都被用戶廣為詬病。同時(shí)，中外工作人員由于文化差異，在溝通上必然會(huì)存在各種障礙，這使得很多政策難以執(zhí)行。同時(shí)，對(duì)西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，中國(guó)這個(gè)國(guó)家既傳統(tǒng)又新潮，在商業(yè)上，中國(guó)的管理和工作模式有其特殊性，某些方面還比較激進(jìn)，而西方國(guó)家則較為傳統(tǒng)。網(wǎng)上一個(gè)笑話就表明了這種差異：一位日本高管來(lái)到中國(guó)分公司，說(shuō)我是個(gè)加班狂?？蓭讉€(gè)月后，他就無(wú)奈的離開(kāi)了中國(guó)，臨走時(shí)留下一句話：你們這樣加班是不人道的。如何在中國(guó)取得成功也有不少科技企業(yè)在中國(guó)取得了巨大的成功，比如微軟、蘋(píng)果。他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度和投入是非常大的，但他們還算不上純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同時(shí)由于各種原因，他們的技術(shù)門(mén)檻要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高的多，因此面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)也要少的多。不過(guò)，他們的做法也許可以在一定程度上作為參考?？傮w來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為一家國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想做到在中國(guó)能風(fēng)生水起，可以從以下幾點(diǎn)入手：一、在管理上中國(guó)本土化，給予中國(guó)團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力。由于中國(guó)文化、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的不同，導(dǎo)致中國(guó)管理者在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面與國(guó)外注定有著極大不同。在國(guó)外行得通的管理模式，在中國(guó)未必行得通，在中國(guó)玩，你就得按照中國(guó)的規(guī)則。前不久，領(lǐng)英(LinkedIn)中國(guó)總裁沈博陽(yáng)接受記者采訪時(shí)指出，“領(lǐng)英為什么找我來(lái)做中國(guó)區(qū)總裁，是因?yàn)槲以?jīng)創(chuàng)辦過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站糯米網(wǎng)，有過(guò)成功的本土創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，同時(shí)也有過(guò)在跨國(guó)公司的工作和管理經(jīng)驗(yàn)。架構(gòu)方面，我是中國(guó)區(qū)的第一個(gè)員工，作為全球副總裁直接向全球CEO匯報(bào)，下設(shè)幾乎所有的職能部門(mén)，都向我匯報(bào)，這在以往的跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的中國(guó)分公司中，都是非常罕見(jiàn)的。”二、在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上啟用“中國(guó)通”，開(kāi)發(fā)符合中國(guó)用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。想當(dāng)初，微軟為了在產(chǎn)品的漢化上做到入鄉(xiāng)隨俗，專門(mén)組建了中國(guó)人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的內(nèi)核漢化，成立微軟中國(guó)研究院(后更名為微軟亞洲研究院)，與中國(guó)政府和高校進(jìn)行緊密合作。而LinkedIn在中國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，也不僅僅限于簡(jiǎn)單的