項目風(fēng)險管理與工程公司風(fēng)險管理機(jī)制寫在前面的話項目風(fēng)險是工程公司天天要面對機(jī)會和陷阱風(fēng)險管理與費用、進(jìn)度等其它控制要素有非常緊密的關(guān)系本講要介紹的包括項目風(fēng)險管理一般過程和工程公司應(yīng)該建立的風(fēng)險管理機(jī)制寫在前面的話-風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理術(shù)語GB/T23694-2013/ISOGuide73:2009風(fēng)險管理原則與實施指南GB/T24353-2009風(fēng)險管理風(fēng)險評估技術(shù)GB/T27921-2011標(biāo)準(zhǔn)與項目風(fēng)險管理原則一致大系統(tǒng)與子系統(tǒng)對象不同（公司與項目）時長不同(永久與臨時)基本手段一致一般與特殊相互支撐、互為因果主要內(nèi)容項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)工程公司項目管理機(jī)制項目執(zhí)行模型PEM與風(fēng)險管理EPC項目特點與宏觀模型項目風(fēng)險管理事例：過馬路項目目標(biāo)：2分鐘之內(nèi)，將一只一個人可以搬動的箱子送過有隔離欄、50米寬的快速路回報：到對面有人給你50,000人民幣可能的方法快速跑向附近的過街人行天橋跑過去跨越隔離欄打著手勢，請車減速，跑過去跨越隔離欄找個人，付些錢要求他跨越隔離欄送過去，你走過街人行天橋去拿報酬……選擇來自對風(fēng)險的評價事例:駕車項目目標(biāo)：開車回家時間：30分鐘內(nèi)路徑ABC花家地西里ABC事例:駕車項目風(fēng)險分析項目目標(biāo)：減少在途時間研究變量：堵車時間花家地西里ABC12.6min.90%1090%4C14.1min.90%1530%2B8.6min.80%760%5AProbabilityimpactProbabilityimpactDurationimpactTrafficJam2TrafficJam1路徑K國石油處理設(shè)施EPC項目名稱：K國西部兩個新集油站及傳輸管線集合工程承包方式：EPC承建公司：中國C公司業(yè)主：K國原油公司（KC）PMC：美國PARSONS設(shè)計生產(chǎn)能力：1號2號合計原油處理能力:41萬桶/日（約2,600萬噸/年)壓縮天然氣:2.6億立方英尺/日(約680萬方/日)凝折液:4.557萬桶/日(約160萬噸/年)污水處理能力:20.5萬桶/日(約480萬方/日)合同金額：3.86億美元簽約日期：1995年12月30日(原定周期37個月)竣工日期：傳輸管線工程于2000年9月竣工驗收1號集油站工程于2000年12月25日竣工驗收2號集油站工程于2001年3月22日竣工驗收K國石油處理設(shè)施EPC該總承包項目合同總價約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項目預(yù)付款15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費為每一部分(工程分為三個子項目)約為每天7,000美元，工期為37個月，工程機(jī)械完工后另有四個月的試運(yùn)期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買。K國石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請美國一家國際知名咨詢公司作為項目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國際大型項目管理經(jīng)驗，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項目團(tuán)隊，最多時達(dá)到７０余人。按合同規(guī)定，項目必須采用西方項目管理方式。為執(zhí)行本項目，需編制項目管理、設(shè)計、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制。K國石油處理設(shè)施EPC該項目雖然是一個EPC交鑰匙項目，承包商卻在項目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對項目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項目的運(yùn)行過程，幾乎承包商執(zhí)行項目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個路標(biāo)、一個胸卡，也要報業(yè)主和PMC批準(zhǔn)。問題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗,有有限的采購能力,有限的項目管理能力思考主要風(fēng)險有哪些？公司應(yīng)該對項目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險與風(fēng)險管理風(fēng)險管理策劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險對策策劃風(fēng)險監(jiān)視和控制風(fēng)險與風(fēng)險管理為什么要進(jìn)行項目風(fēng)險管理?PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)RiskQualityScheduleCostRiskRisk風(fēng)險與風(fēng)險管理什么是項目風(fēng)險？風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，如果發(fā)生，將對項目目標(biāo)產(chǎn)生正面的或負(fù)面的影響。風(fēng)險有原因后果（如果風(fēng)險發(fā)生）風(fēng)險事件：在需要時，沒有合適的人員可用影響進(jìn)度、費用和質(zhì)量風(fēng)險環(huán)境：項目管理一塌糊涂依賴于不可以控制的外部力量項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險與風(fēng)險管理什么是項目風(fēng)險(continued)?風(fēng)險對項目目標(biāo)有兩種影響威脅機(jī)會已知風(fēng)險已經(jīng)被定義的和被分析的可以對其進(jìn)行策劃的未知風(fēng)險不能夠被管理的要使用總應(yīng)急費的例如：9.11事件在其未發(fā)生前就是“未知風(fēng)險”項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險與風(fēng)險管理風(fēng)險和項目的生命周期在項目的整個生命周期內(nèi)，風(fēng)險是在不斷變化的在概念和開發(fā)階段，風(fēng)險發(fā)生的概率高，項目要結(jié)束時風(fēng)險發(fā)生的概率小交疊的區(qū)域被稱為高風(fēng)險影響區(qū)域項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險與風(fēng)險管理風(fēng)險和項目生命周期項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)RiskProbabilitySValueTotalProjectLifecyclePlanAccomplishConceptDevelopmentExecutionFinishOpportunityandRiskAmountatStakeTime項目管理其它9個過程中的項目風(fēng)險項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)項目風(fēng)險項目整體管理時間質(zhì)量范圍成本采購管理人力資源溝通管理服務(wù)、裝置、材料的性能生命周期和環(huán)境變量想法、導(dǎo)向,數(shù)據(jù)交換的準(zhǔn)確性可獲得性勞動生產(chǎn)率期望和可行性要求標(biāo)準(zhǔn)時間目標(biāo)，限制因素成本目標(biāo),限制因素干系人管理干系人風(fēng)險態(tài)度風(fēng)險與風(fēng)險管理什么是風(fēng)險管理?風(fēng)險管理是對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和反應(yīng)的系統(tǒng)性過程.使正面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最大化使負(fù)面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最小化PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險與風(fēng)險管理

風(fēng)險管理過程風(fēng)險管理策劃

–策劃如何進(jìn)行本項目的風(fēng)險管理活動風(fēng)險識別

–確定哪些風(fēng)險可能影響項目并記錄下它們的特點風(fēng)險定性分析

–完成對風(fēng)險和條件的定性分析并按其對項目目標(biāo)的影響程度進(jìn)行排序風(fēng)險定量分析

–測量風(fēng)險的發(fā)生概率和其后果，估計它們對項目目標(biāo)的影響風(fēng)險應(yīng)對策劃

–發(fā)展對應(yīng)的過程和技術(shù)增加項目成功的機(jī)會，減少項目失敗的威脅風(fēng)險控制

–監(jiān)視剩余的風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，實施風(fēng)險減少計劃，并且評價其在項目周期內(nèi)的有效性項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理策劃

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理策劃

在風(fēng)險管理計劃中有什么內(nèi)容？PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)方法論：方法、工具和數(shù)據(jù)源作用和責(zé)任預(yù)算時間安排：頻度、及早、決策的再考察評分和解釋：預(yù)先定義以保持其一致性容忍度：項目的擁有者、客戶、資助者可能有不同的容忍度?？山邮艿娜萑潭刃纬闪隧椖康哪繕?biāo)，項目團(tuán)隊可依此來衡量風(fēng)險反應(yīng)計劃執(zhí)行的有效性報告形式:風(fēng)險反應(yīng)計劃的內(nèi)容和格式，風(fēng)險管理過程的結(jié)果如何成文、分析和溝通跟蹤：指出如何記錄風(fēng)險活動的所有事實以便于本項目的應(yīng)用、未來的需要和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)確定哪些風(fēng)險可能影響項目記錄下它們的特點目標(biāo):項目團(tuán)隊，風(fēng)險管理組本組織內(nèi)其它部分的相關(guān)專家客戶，最終用戶其他項目經(jīng)理其他項目干系人和外部專家誰來參加?風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理計劃項目策劃輸出：理解項目的目標(biāo)，范圍，業(yè)主、贊助者或干系人的目標(biāo)，至少要審核下列輸出以便識別整個項目中可能的風(fēng)險項目開工報告WBS項目描述進(jìn)度計劃和成本估算資源計劃假設(shè)條件和限制因素列表風(fēng)險識別的輸入：風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險分類 技術(shù)的、質(zhì)量的或性能風(fēng)險項目管理風(fēng)險組織性風(fēng)險外部風(fēng)險歷史資料過去項目的文件出版物風(fēng)險識別的輸入風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)文件審核信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法Dephi技術(shù)面談優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會和威脅（SWOT）分析核對表:持續(xù)改進(jìn)是核對表的關(guān)鍵假設(shè)分析：從假設(shè)條件的不精確性、不一致性和不完整性方面辯識風(fēng)險圖形技術(shù)因果圖(Ishikawa或魚骨圖法)系統(tǒng)圖或流程圖影響圖用于風(fēng)險識別的技術(shù)和工具風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)用于風(fēng)險識別的技術(shù)和工具因果圖法peoplepolicyorganizationmethodsEfficientMailServiceinformationequipmentenvironmentmaterials風(fēng)險識別

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)流程圖法BillsFromShipperVerifyOKPreparePayAuthorizationPrepareLetterofDisputeYesNoSendtoPayingOfficeSendtoShipper用于風(fēng)險識別的技術(shù)和工具風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險風(fēng)險觸發(fā)器:風(fēng)險征兆或警告標(biāo)志指示一個奉行風(fēng)險已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生。例如：沒有達(dá)到一個中間目標(biāo)可能是進(jìn)度計劃將要拖期的早期預(yù)警信號。對其它過程的輸入：例如：通過風(fēng)險識別，WBS可能不夠詳細(xì)而不能夠進(jìn)行足夠的風(fēng)險識別，或者，進(jìn)度計劃不完整或者邏輯不全。風(fēng)險識別的輸出風(fēng)險定性分析PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)評價已經(jīng)識別的風(fēng)險的影響和概率按照它們對項目目標(biāo)的潛在影響進(jìn)行排序目標(biāo):風(fēng)險定性分析

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險定性分析的工具和技術(shù)風(fēng)險的概率和影響:很高、高、中等、低、很低風(fēng)險概率/影響矩陣:nextdiscussing項目假設(shè)實驗：對于已經(jīng)識別的假設(shè)，進(jìn)行“what-if”分析數(shù)據(jù)精度分級:考察對風(fēng)險的理解程度關(guān)于風(fēng)險的資料可獲得性資料的質(zhì)量資料的可靠性和整體性風(fēng)險定性分析

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險概率/影響矩陣：將風(fēng)險的概率和影響規(guī)模結(jié)合在一起的一個矩陣風(fēng)險的概率規(guī)模:0.0to1.0風(fēng)險的影響規(guī)模反映出其對項目影響的嚴(yán)重性。 例如：很低、低、中等、高、很高. 0.1,0.3,0.5,0.7,0.9(線性的)或

0.05,0.1,0.2,0.4,0.8(非線性的）風(fēng)險定性分析的工具和技術(shù)風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險概率/影響矩陣:風(fēng)險的影響程度 項目目標(biāo)很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本不明顯的成本增加<5%的成本增加5-10%的成本增加10-20%的成本增加>20%的成本增加進(jìn)度不明顯的進(jìn)度滯后進(jìn)度滯后<5%項目總進(jìn)度滯后5-10%項目總進(jìn)度滯后10-20%項目總進(jìn)度滯后>20%范圍范圍縮小不明顯少量的范圍受到影響主要范圍受到影響范圍縮小為客戶所不可接受項目的最終產(chǎn)品無效質(zhì)量質(zhì)量降級不明顯僅有很少的功能受到影響質(zhì)量的降低需要客戶的批準(zhǔn)質(zhì)量的降低為客戶所不接受項目的最終產(chǎn)品不可用風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險概率/影響矩陣對特定風(fēng)險的評分概率風(fēng)險評分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對項目目標(biāo)的影響(例如：成本、時間或范圍)風(fēng)險定量分析

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)

對每個風(fēng)險發(fā)生的概率和其對項目目標(biāo)和整個項目的影響進(jìn)行數(shù)值分析確定特定項目目標(biāo)實現(xiàn)的概率定量化項目的風(fēng)險值，確定可能需要的成本和時間應(yīng)急儲備值通過比較風(fēng)險對項目目標(biāo)影響的相對數(shù)值，確定那些需要特別關(guān)注的風(fēng)險確定現(xiàn)實的和可達(dá)到的成本、進(jìn)度或范圍目標(biāo)目標(biāo):風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險量化分析的工具和技術(shù)面談同誰面談?項目的干系人相關(guān)事物的專家談什么？根據(jù)概率分布的類型，需要了解兩類信息對于三角形分布：樂觀值、悲觀值、最可能值,對于正態(tài)和對數(shù)分布:均值和標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險定量分析

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險定量分析

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)Interviewing風(fēng)險定量分析

PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)敏感性分析去發(fā)現(xiàn)什么?

哪個風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響最大?如何做?

保持其它不確定性因素在其正常范圍，考察一個不確定因素的變化對項目目標(biāo)的影響風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)決策樹分析

從可以用的方案中選擇風(fēng)險定量分析

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)模擬MonteCarlo蒙特卡羅技術(shù)風(fēng)險對策策劃

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)確定應(yīng)該進(jìn)行的行動以增加機(jī)會減小威脅對于每個認(rèn)定的風(fēng)險，安排責(zé)任從幾個方案中選擇最好的風(fēng)險對策目標(biāo):風(fēng)險對策策劃項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險對策策劃

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)避免 改變項目計劃以減少風(fēng)險、風(fēng)險條件或使項目目標(biāo)免受影響澄清要求、獲得資料、改善溝通、獲得專家縮小范圍以避免高風(fēng)險活動增加資源或時間使用熟悉的方法避免使用不熟悉的分包商風(fēng)險對策策劃

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移 尋找能夠承擔(dān)風(fēng)險后果的第三方保險、履約保函、擔(dān)保、保證分包合同風(fēng)險對策策劃項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)合同類型vs風(fēng)險安排ScopeofWorkinformationVeryLittlePartialCompleteUncertaintyHighModerateLowDegreeofRiskHighMediumLowSuggestedRiskAllocation100%0%0%100%ContractTypesCPPFCPIFCPFFFPPIFFPAgency(Buyer)Seller(Contractor)風(fēng)險對策策劃項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)減輕 尋找方法將不利的風(fēng)險事件的概率和/或后果減少到可以接受的范圍內(nèi)減少問題使用不太復(fù)雜的工藝進(jìn)行更多的抗震和工程試驗選擇更穩(wěn)定的供貨商改變條件使風(fēng)險發(fā)生的概率降低增加資源，延長時間風(fēng)險對策策劃項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)減輕

當(dāng)不可能減小概率時，想辦法減輕后果設(shè)計個冗余系統(tǒng)在不同的地點進(jìn)行數(shù)據(jù)備份風(fēng)險對策策劃項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)接受

不改變項目計劃以處理風(fēng)險，或者是沒能找出任何其它的合適對策戰(zhàn)略主動接受—準(zhǔn)備一個應(yīng)急方案：最常用的辦法是建立一個應(yīng)急量或儲備，包括一定量的時間、金錢或資源，以備已知風(fēng)險被動接受—無行動，到風(fēng)險發(fā)生時再處理風(fēng)險對策策劃

項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)接受應(yīng)急方案是準(zhǔn)備應(yīng)對項目中出現(xiàn)的已經(jīng)識別的風(fēng)險如果風(fēng)險有很高的影響力，或者準(zhǔn)備的方案可能不能夠起作用，必須準(zhǔn)備退卻方案安排應(yīng)急儲備開發(fā)另一個方案改變項目范圍

風(fēng)險對策策劃PMI項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)輸出風(fēng)險應(yīng)對計劃已經(jīng)識別的風(fēng)險、它們的描述、被影響的項目方面，它們的原因，它們可能怎樣影響項目風(fēng)險擁有者和安排的責(zé)任風(fēng)險定性和定量風(fēng)險的結(jié)果對于每個風(fēng)險所達(dá)成的對策，包括避免、轉(zhuǎn)移、減輕或接受剩余風(fēng)險的水平為對策所準(zhǔn)備的預(yù)算和時間應(yīng)急方案和退卻方案風(fēng)險控制項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險應(yīng)對計劃按計劃執(zhí)行.風(fēng)險應(yīng)對行動如期有效，或者，是否需要準(zhǔn)備新的應(yīng)對行動項目假設(shè)依然有效風(fēng)險特性已經(jīng)發(fā)生變化，包括趨勢分析某個風(fēng)險征兆已經(jīng)發(fā)生適合的政策和過程正在執(zhí)行風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，或者有以前沒有識別的風(fēng)險出現(xiàn)風(fēng)險控制的目標(biāo)：確定，風(fēng)險控制項目風(fēng)險管理理論結(jié)構(gòu)Lessonslearning!!風(fēng)險管理8大原則控制損失、創(chuàng)造價值人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營、信用程度、社會認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財務(wù)績效、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)營效率和公司治理等）融入組織管理過程不獨立支持決策過程都考慮、幫助決策應(yīng)用系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法效率提升，一致、可比、可靠的結(jié)果以信息為基礎(chǔ)多渠道、局限性環(huán)境依賴內(nèi)外部規(guī)范參與、充分溝通利益相關(guān)者、決策者適當(dāng)、及時參與，對其權(quán)利和責(zé)任明確認(rèn)可持續(xù)改進(jìn)動態(tài)、閉環(huán)，持續(xù)敏感，績效測量、檢查、調(diào)整為手段K國石油處理設(shè)施EPC該總承包項目合同總價約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項目預(yù)付款15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費為每一部分(工程分為三個子項目)約為每天7,000美元，工期為37個月，工程機(jī)械完工后另有四個月的試運(yùn)期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買。K國石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請美國一家國際知名咨詢公司作為項目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國際大型項目管理經(jīng)驗，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項目團(tuán)隊，最多時達(dá)到７０余人。按合同規(guī)定，項目必須采用西方項目管理方式。為執(zhí)行本項目，需編制項目管理、設(shè)計、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制。K國石油處理設(shè)施EPC該項目雖然是一個EPC交鑰匙項目，承包商卻在項目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對項目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項目的運(yùn)行過程，幾乎承包商執(zhí)行項目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個路標(biāo)、一個胸卡，也要報業(yè)主和PMC批準(zhǔn)。問題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗,有有限的采購能力,有限的項目管理能力思考主要風(fēng)險有哪些？公司應(yīng)該對項目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分結(jié)果

工廠一次開車成功,建成K國規(guī)模最大，技術(shù)水平最高，質(zhì)量最好的集油站標(biāo)志著我國大型石油工程承包公司進(jìn)入了世界石油工程現(xiàn)代化的高新技術(shù)含量工程總包領(lǐng)域并具備承攬高新技術(shù)含量的石油工程項目的能力和資格。工程施工組織管理體制、運(yùn)行機(jī)制和管理文件系統(tǒng)實現(xiàn)了與國際接軌，即應(yīng)用系統(tǒng)管理和程序控制：培養(yǎng)了一批國際高技術(shù)含量大型工程承包現(xiàn)代綜合管理素質(zhì)的管理人才，打造了一支有能力應(yīng)付國際高技術(shù)大型工程承包挑戰(zhàn)的技術(shù)骨干和施工隊伍在項目實施過程中逐步摸索建立起了歐美20多個國家和地區(qū)的400多家知名廠商及頂尖產(chǎn)品的國際采購商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。建立了嚴(yán)格的安全管理體系，連續(xù)8次獲得PMC頒發(fā)的百萬工時無安全事故獎牌，項目施工五年中沒有發(fā)生過一起重大人身傷亡事故。拖期30個月虧損2億美圓問題已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分工程公司項目風(fēng)險管理機(jī)制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫工作程序和方法工程公司項目風(fēng)險管理機(jī)制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫公司對項目風(fēng)險級別的平價方法和歷史資料CSWBS和WBS風(fēng)險評價的核對表（Checklist）積累關(guān)于設(shè)計人工時、設(shè)備材料價格和外匯市場的數(shù)據(jù)積累關(guān)于某些國家和地區(qū)的勞動力、材料價格資料，以及政治信息工程公司項目風(fēng)險管理機(jī)制

工作程序：對風(fēng)險的關(guān)注引導(dǎo)著我們研究項目的本質(zhì)和執(zhí)行過程公司對項目風(fēng)險管理要素的責(zé)任安排項目風(fēng)險管理計劃模板項目風(fēng)險識別的工作程序項目風(fēng)險對策的制定程序工程公司項目風(fēng)險管理機(jī)制

公司應(yīng)建立對項目風(fēng)險分階段和分類型管理的機(jī)制對項目報價階段的風(fēng)險管理報價階段的風(fēng)險管理是項目風(fēng)險管理的初始階段，對于總承包項目，報價階段的風(fēng)險管理已經(jīng)完成了風(fēng)險的識別、定性和定量分析，風(fēng)險的對策策劃等過程，因此，報價階段的風(fēng)險管理是工程公司項目風(fēng)險管理的主要部分對項目執(zhí)行階段的風(fēng)險管理項目執(zhí)行階段的主要任務(wù)是監(jiān)控風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險權(quán)變和對新風(fēng)險進(jìn)行識別和處理公司內(nèi)部應(yīng)該建立統(tǒng)一的項目風(fēng)險定性分析衡量尺度工程公司一般項目風(fēng)險按風(fēng)險的來源劃分：政治風(fēng)險：如政府干預(yù)、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險外部風(fēng)險按控制力來分可控風(fēng)險：如內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)不可控風(fēng)險按工作類型分經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險設(shè)計和技術(shù)風(fēng)險采購和資源風(fēng)險施工和現(xiàn)場風(fēng)險項目管理風(fēng)險工程公司一般項目風(fēng)險工程公司內(nèi)部對風(fēng)險責(zé)任的劃分宜按照工作類型劃分經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險：經(jīng)營部門和財務(wù)部門項目的綜合風(fēng)險：業(yè)主的持續(xù)經(jīng)營情況、項目所在地情況、匯率變化、銀行情況等可保險的風(fēng)險，合同條款中的風(fēng)險等公司信譽(yù)受損的可能性設(shè)計和技術(shù)風(fēng)險：設(shè)計部門新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)缺乏足夠和合格的設(shè)計人員采購和資源風(fēng)險：采購部門材料和設(shè)備短缺，價格變動大新的供應(yīng)商施工和現(xiàn)場風(fēng)險：施工管理部門缺乏合格施工單位現(xiàn)場勞力短缺現(xiàn)場材料短缺當(dāng)?shù)厥┕ひ蟾咦匀粸?zāi)害等工程公司一般項目風(fēng)險工程公司內(nèi)部對風(fēng)險責(zé)任的劃分宜按照工作類型劃分項目管理風(fēng)險：項目管理部門不熟悉的當(dāng)?shù)卣墓芾硪鬅o法滿足業(yè)主對項目管理的特殊要求合格的項目管理人員短缺報價階段各個部門的風(fēng)險管理任務(wù)經(jīng)營和財務(wù)部門研究業(yè)主情況：背景、法律狀態(tài)、支付能力、信譽(yù)、與當(dāng)局的關(guān)系，以確定項目的整體風(fēng)險研究招標(biāo)（詢價）書：合同條款、支付條件、保險條款、特殊要求等，研究相關(guān)匯率變化的情況，提出匯率變化應(yīng)對的措施根據(jù)初步的現(xiàn)金流量，確定貸款的風(fēng)險研究可能的項目保險措施，包括項目當(dāng)?shù)氐谋ｋU資源只有通過長期的積累，才能夠利用掌握的信息，完成以上要求核對表：項目整體風(fēng)險評價表方法：利用核對表的會議，集思廣益設(shè)計和技術(shù)部門研究工藝和技術(shù)要求，分析達(dá)到業(yè)主要求的可能性，包括時間和成本的風(fēng)險、質(zhì)量偏差等研究業(yè)主對于設(shè)計文件審核的要求，評價業(yè)主審核對項目進(jìn)度的影響報價階段各個部門的風(fēng)險管理任務(wù)采購部門研究業(yè)主對供貨商的要求，是否有唯一供貨商從設(shè)計部門得到對特殊設(shè)備和材料的要求，調(diào)查市場的情況，研究無法獲得低價的風(fēng)險是否必須要同不熟悉的供貨商合作運(yùn)輸風(fēng)險，保險的可能性清關(guān)的風(fēng)險施工管理部門研究分包可能性和范圍研究當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件，HSE要求等提出施工風(fēng)險的應(yīng)對措施，保險、分包等報價階段各個部門的風(fēng)險管理任務(wù)項目管理部門研究業(yè)主對于項目管理方面的特殊要求，尤其是與付款相關(guān)的進(jìn)度衡量方法風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容引言（1）本文件的范圍和目的（2）概述

a.目標(biāo)

b.需要優(yōu)先考慮規(guī)避的風(fēng)險（3）組織

a.領(lǐng)導(dǎo)人員

b.責(zé)任

c.任務(wù)（4）風(fēng)險規(guī)避策略的內(nèi)容說明

a.進(jìn)度安排

b.主要里程碑和審查行動

c.預(yù)算風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容2. 風(fēng)險分析（1）風(fēng)險識別

a.風(fēng)險情況調(diào)查，風(fēng)險來源等

b.風(fēng)險分類（2）風(fēng)險估計

a.風(fēng)險發(fā)生概率的估計

b.風(fēng)險后果的估計

c.估計準(zhǔn)則

d.估計誤差的可能來源（3）風(fēng)險評價

a.風(fēng)險評價使用的方法

b.評價方法的假設(shè)前提和局限性

c.風(fēng)險評價使用的評價基準(zhǔn)

d.風(fēng)險評價結(jié)果風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容3. 風(fēng)險管理（1）根據(jù)風(fēng)險評價結(jié)果提出的建議（2）可用于規(guī)避風(fēng)險的備選方案（3）規(guī)避風(fēng)險的建議方案（4）風(fēng)險監(jiān)督的程序4. 附錄（1）項目風(fēng)險形勢估計（2）削弱風(fēng)險的計劃必須指出的風(fēng)險管理是各個部門和各個階段要進(jìn)行的工作，它被貫穿于各個部門、專業(yè)的具體工作之中，除了經(jīng)營和財務(wù)部門需要專門的風(fēng)險分析報告外，其它專業(yè)和部門一般無需專門出風(fēng)險分析方面的報告，除非有特別要加以注意的，可以出風(fēng)險備忘錄。項目執(zhí)行模型PEM與風(fēng)險管理項目執(zhí)行模型在公司內(nèi)對經(jīng)常從事的項目建立執(zhí)行模型是規(guī)范公司的項目管理體系之必須為了控制項目執(zhí)行中的風(fēng)險，公司應(yīng)該建立項目執(zhí)行模型項目執(zhí)行模型示例BKPEMObjectivesConsistentdeliveryofqualityprojectswithmorepredictableoutcomes:BasedonlogicalprojectexecutionsequenceVerifyprojectinformationqualityatkey“milestones”orgatesProvidemechanismtoincorporateBestPractices(i.e.HSE)CreateadditionalmanagementofriskmechanismProvideeffectivecommunicationtoolProvideauditable“status”ofprojectAllowseniormanagementa“window”intoprojectexecutionCommonlanguagetoprojectstatusCreateacompetitiveedgeBKPEMPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5Feasibility/FieldDevelopmentStudies(internal/external)ProductionPrelim.Eng.DetailEng.Fabrication/Construction.Install/Hookup/CommissionMaintenance/OperationsSupportPlatform/PlantRemovalFEEDEPCEPFCMMOSTUDIESEPCIePCREMOVALOffshore-InstallationDe-bottle-neckingCommonlyusedtermsacrossthebusinessesTypicalContractsTypicalPhasesFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING&FABRICATION

TENDER&KICK-OFFSYSTEMCOMPLETIONASSEMBLY/ERECTIONPEMControlLevel-SystemDefinitionSYSTEMDEFINITIONKeyStageObjectives

WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1DLAYOUT&MAINSTUCTUREFROZENStage2ASYSTEMDESIGN&LAYOUTDEVELOPMENTStage2BGLOBALDESIGNCOMPLETEGLOBALDESIGN(PlanningRelease)Stage2CM2AM2BM2CSYSTEMDEFINITIONPhase2KeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplaceKeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplaceCRITICALPO’sAWARDEDFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING6FABRICATIONASSEMBLY/

ERECTIONSYSTEMCOMPLETION

TENDER&KICKOFF

GeneralRuler(Roadmap)tomeasurethelocationofeachProject.ScaleoftheRulerisasystemwithspecificmilestonesorgates.CommonlanguageinBKtoreportproject’sstatus-DashboardARiskmanagementtoolwithauditablevalidationofprojectstatusLogicalsystemtoreflectgoodpracticelearntfrompreviousprojectexecution(phase,stage,keyactivitiesandtheirlogicalsequence)Preciousandcompleteinformationisthebaseofgooddecisionmaking.RisklevelimpliedineachphaseandstageshallbekeptsameacrossBK.Sothatkeyactivitiesincludedineachstageshallbecarefullystudiedtoreflectthesamerisklevel.UnderstandingPEMBKPEMTerminologyPhase:TheprojectexecutionisdividedintoprojectphasesStage:FurtherworkbreakdownofaPhaserepresentkeyeventsorobjectiveinaproject’slifecycle.TheStageischaracterisedbytheactivitiespriortoreachingitsmilestone.Milestones(StageGates):Startandendofeachstage.Itischaracterisedbyamultidisciplinenature.The“KeyActivities”havemeasuringpointswherethecombinedeffortfromalltheunderlyingactivitiesmeetsthepredefinedQualityLevelcontentorlevelofcompleteness.KeyObjectives:Seriesoftasksordeliverableswhichrepresentthestatusofaproject.Auditingthelevelofcompletion,theQualityLevel,ofthese“KeyActivities”ataStageGate(MajorMilestone),enablesmeasuringtheprojectstatuswithconfidence.QualityLevel(QL):Pre-definedlevelofcompletionfora“KeyObjective”.Aqualitylevelchainisdefinedwithadescriptionofthecompletenessforeachqualitylevel.Eachqualitylevelshallbeachievedatcertainmajormilestones.:

概念設(shè)計執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計和制造階段系統(tǒng)完工階段

可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段裝配和安裝階段關(guān)鍵活動階段M1BM1CM1DM2CM5DM4CM3AM3CM3BM1AM2AQL1QL1QL2QL1QL1QL3QL1QL2M2BQL2QL2QL1QL2QL1QL2QL2QL3QL3QL3QL2QL3QL4QL3QL7QL4QL7QL6QL4QL6QL4Q5QL1QL2QL3QL4采購

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備

第三優(yōu)先設(shè)備

大宗材料//MTO

系統(tǒng)設(shè)計 P&ID,管線表和設(shè)備表

電器儀表數(shù)據(jù)庫和列表

設(shè)計中的HSE布置和三維模型 制造/施工 完工分包

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備QL4QL5M4AM4BM5AM5BM5CQL5QL5QL1QL1QL2QL2QL3QL3QL4QL4QL5QL2QL3QL3QL5QL5QL4QL1QL2QL3QL6QL7QL5QL5QL6QL5QL5QL6QL5QL1QL5QL5QL4QL4QL4可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段KeyActivityGateKeyObjectives&GateRequirementsDiamondChecklist/descriptionforlevelofcompletenessBKPEMImplementation-ChecklistsforKeyObjectivesEnvironmentalRequirementsProcess/ProductInterfacesBusinessAnalysisRiskAssessmentMarketAssessmentCompletedwithacceptableriskCurrentlyUnderwayIncompletewithelevatedrisk

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%%GateCompletion100%90%33%0%ProjectTitle:XXXXProjectLeader:YYYYProjectSponsor:ZZZZZZGYRBProject#LocationContractTypeScreeningCriteriaDefineRegulatoryRequirementsBlockmodelLayoutSimulation&flowdiagramsUpdateRiskAssessmentsDesignBasisConsolidatedHSEGoalsQuality&TechnicalRiskAssessmentEnvironmental,wastedisposal,EmissionsPlan.ExecutionPhilosophyPEMThermometerChartClassAEstimateConstruction&CompletionmethodsMainEquipmentSizedOPPORTUNITYAPPRAISALStage1AFEASIBILITYSTUDIESStage1BPhase1CONCEPTSELECTIONStage1CCONCEPTDEFINITIONStage1DFEASIBILITY&CONCEPTNotApplicableHSERequirementsPossibleSolutionsRankingofAlternativesClassBEstimateOverallEquipmentList&SystemSimulationOverallLayoutwithSafetyassessmentCompletionMethodsForearlytestingOverallExecutionSchedulePreliminaryProjectExecutionStrategyClassCEstimateSourcingCategories&scenariosUpdateRiskAssessmentsSystemDescriptionfrozenwithdesignbasisEnvironmentalimpactreport.OverallEquipmentList&flowdiagrams,singlelineOverallLayoutfinalizedConstruction&CompletionPlanOverallExecutionScheduleProjectExecutionStrategyClassDEstimatePre-qualofmajorsubcontractors10%項目執(zhí)行模型可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段為客戶準(zhǔn)備最可能獲利的解決方案。定義和研究CAPEX和OPEX水平（精度+/-40到20%)一般包括下列典型工作：根據(jù)功能要求，選擇優(yōu)化的概念性的解決方案對所選的方案進(jìn)行技術(shù)/經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，以達(dá)到使用技術(shù)、成本和完成時間的最佳平衡

確定項目執(zhí)行策略，包括采購和分包策略建立成本預(yù)算并保證執(zhí)行風(fēng)險的可管理可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段可行性研究和概念設(shè)計階段機(jī)會評價主要階段目標(biāo)

工作范圍HSE要求確認(rèn)產(chǎn)品，市場尋找可能的工藝解決方案確定基礎(chǔ)設(shè)施需要確定環(huán)境要求確定關(guān)鍵的工藝/產(chǎn)品接口項目管理評價商業(yè)機(jī)會建立A級成本估算選擇可行的方案可行性研究提供可供選擇的方案M1AM1BPhase1主要階段目標(biāo)

工作范圍HSE目標(biāo)初步的模擬和流程圖主要設(shè)備規(guī)模布置區(qū)塊和裝置初步的建設(shè)方法

確定影響概念選擇的主要方面項目管理總的執(zhí)行戰(zhàn)略定義篩選標(biāo)準(zhǔn)建立B級成本估算對備選方案進(jìn)行排序風(fēng)險評價概念設(shè)計方案選擇主要階段目標(biāo)工作范圍HSE研究以概念設(shè)計方案與環(huán)境評價的符合性鞏固最終的設(shè)計基礎(chǔ)系統(tǒng)模擬和全面的設(shè)備表及流程圖包括安全評價的全面布置確定完成方法項目管理總的執(zhí)行時間計劃初步的項目執(zhí)行計劃建立C級成本估算風(fēng)險評價概念設(shè)計完成主要階段目標(biāo)工作范圍HSE研究和分析及環(huán)境評價報告

凍結(jié)功能要求,系統(tǒng)總體描述和布置設(shè)備表,流程圖和單線圖總體布置和裝置布置完成建設(shè)方法確定現(xiàn)場準(zhǔn)備設(shè)計完成項目管理主要分包商資格預(yù)審確定項目執(zhí)行策略建立D級成本估算更新風(fēng)險評價選擇概念設(shè)計方案M1C完成概念設(shè)計M1D可行性研究和概念設(shè)計階段可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段投標(biāo)和開工階段對項目進(jìn)行定位從而確定在可接受的風(fēng)險和潛在的利潤內(nèi)贏得項目的策略

評價、決策和批準(zhǔn)投標(biāo)

使用“門檻”式的風(fēng)險管理技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險控制根據(jù)公司的最佳實踐，開始項目的開工活動

投標(biāo)和開工收到招標(biāo)書(ITT)關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeConcept/Feed/DesignMaturityCheckProjectManagementITTreviewTendercost,scheduleandbudgetUpdateKTAnalysisCheckWinningstrategy&costvsClientobjectives/budgetInitialprojectexecutionstrategyUpdateriskregisterNominateTenderTeamBid/NoBid關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeVerify/DevelopSOWforProjectExecutionProjectManagementMobilisetenderteam&Kick-offTenderExecutionStrategy,budgetandplanProjectExecutionStrategy&tScheduleHSEprogramEstimating/Weight&CostDefineOrg./NominateKeyProjectPersonnelPricing/Compensationstrategy&FormatsTenderclarific./qualific’sRiskAnalysisDraftTender關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeSOWVerifiedandProjectExecutionapprovedProjectManagementTenderDocumentReviewManagementApprovalsProjectExecutionStrategy,Organisation&ProjectTeamCostestimate&CashflowSchedule/MPPContract:T’s&C’sSub-Contract:T’s&C’sNegotiationMandateandTeamRiskManagementRiskRegisterContingencydeterminationPrice/compensationformatsGroupRiskCommitteereview(ifrequired)評價投標(biāo)階段開始提交標(biāo)書StageTA準(zhǔn)備StageTBMTAMTB投標(biāo)和開工階段投標(biāo)階段StageTD談判關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeBidClarificationsProjectManagementNegotiationsBidclarificationsUpdate:-Keydata-Price&Cont*y-RiskAnalysis-ExecutionPlanManagementapproval(RDG5)ContractreadyforsignaturePrepareHand-overtoProjectTeam簽訂合同(RDG5)*MTE批準(zhǔn)StageTCStageTE開工MTDMTC開工階段完成關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeTenderTeamHand-overSOWStart-upPlanDesignBasisAlignmentProjectManagementMobiliseProjectteamTenderTeamHand-overClientKick-offMeeting(s)ProjectStart-upPlan(Mgmt)InternalKick-offmeetingsTeambuilding投標(biāo)草稿投/不投(RDG2)*(RDG4)*定位關(guān)鍵階段性目標(biāo)

Bus.DevProspectID&ScreeningPerformKTAnlysisCheckCoreCapability&StrategyProfile(CCSP)ClientContact/ObjectivesWinningStrategyPartners&ScopeIdentifyTenderAccountablePrequalification

(RDG1)*(RDG3)**RDG=RiskDecisionGate可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段細(xì)化概念和固定系統(tǒng)設(shè)計，完善供貨商信息，完成區(qū)域設(shè)計以固化系統(tǒng)和所有區(qū)域間的界面條件采購活動包括：按照技術(shù)輸入和項目要求，確定訂單和廠家跟進(jìn)以固定設(shè)計

系統(tǒng)設(shè)計關(guān)注工廠的可操作性、可維護(hù)性，安全因素的分析和采取的相應(yīng)措施已經(jīng)在設(shè)計中完成。系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1D布置和主要結(jié)構(gòu)”凍結(jié)“Stage2A系統(tǒng)設(shè)計和完善布置Stage2B全體設(shè)計完成總體設(shè)計Stage2CM2AM2BM2C系統(tǒng)定義階段Phase2關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplace關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplace關(guān)鍵訂單確定可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段詳圖和制造階段TheDetailing&FabricationPhaseDescriptionCompletedetaildesign,preparefabricationandconstructiondocumentationFabricateandfinalisepartassembliesandmodulesMechanicalComplete.詳圖和制造階段關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeSystemEngineering,EITregister/databasescompleteProcurement:AllBulkMaterialonsiteLayoutand3DModel;ShopengineeringdetailingandworkpreparationforfabricationFabrication/construction;Pipespools,SteelsectionsandConcretesectionsprefabricated.Deep/majorfoundations&trenchescompleted.ConstructionsitetemporaryfacilitiescompletedCompletionrequirementtofabricationProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeLayoutand3DModelasbuildmarkupofpartassemblies/modulesSubcontracting;AllPriority2SubcontractsawardedFabrication/construction;partassembliesandmodulesfabricatedMechanicalCompleteCommissioningcommencedonselectedsystemsAllrelevantsiteactivitiesdocumentedMCcompleteProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate詳細(xì)設(shè)計與分包關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcompleteSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MELissuedforconstructionProcurement;AllPO’swithvendorinformationimplementedandmaterialtakeoffdone.Bulkmaterialtoppingupplaced.SupplierpackagefollowupLayoutand3DModel;DetaildesigncompletedandDesigndrawingsissuedSubcontracting;StartawardingPriority2Fabrication/Constructionplanandmethodsfinalised.CompletionpreparationfinalisedProjectManagementMilestonesandDetailedConstructionScheduleverified.HSEprogramforcompletioninplaceM2CStage3A預(yù)制和制造完成Stage3B詳細(xì)設(shè)計完成和所有分包合同簽訂M3AM3CM3B詳圖和制造階段Phase3Stage3C制作預(yù)制和制造預(yù)裝配完成準(zhǔn)備運(yùn)輸可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計和制造階段

投標(biāo)和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段裝配和安裝階段TheAssembly/ErectionPhaseDescriptionAssemblethevariouspartsproductstoacompletefacility/product.Majorequipment,pre-assembliesandmodulesaretransportedtositeandinstalled.ConstructionworkisMCcomplete裝配和安裝階段運(yùn)輸和就位M3C所有裝配工作完成Stage4AStage4BStage4C所有預(yù)制件就位M4BM4C機(jī)械竣工機(jī)械竣工關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeEngineering;RelevantasbuiltmarkupFabrication/construction;ConstructionworkMCcomplete&qualityrecordsavailable.Completion;CategorisedPunchlistsforallsystems.Allsystemsreadyforcommissioningandcommissioningcommencedonselectedsystems.FinalInsulation,Labelling&Identificationcomplete.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate裝配關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeFabrication/construction;Majorequipment,Pre-assemblies&modulesassemblyinstalled.InstallBalanceofPlantEquipmentandinterconnectingpipingsystems.Minorstructures,E&IinstallationandMaininsulationcomplete.FinalLabelling&Identificationstarted.Operation&MaintenanceManualsavailable.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimateandSystemHand-overScheduleM4A裝配和安裝階段Phase4關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeF