人力資源二級經典題1、請分析公司戰(zhàn)略與組織結的關系答：1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)公司發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，公司應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。重要戰(zhàn)略有l(wèi)增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段，只需采用簡樸的結構或形式l擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著公司進一步發(fā)展，規(guī)定公司將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協調這些產品和服務，公司組織規(guī)定建立職能部門結構l縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，公司會采用縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構l多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，公司往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2、請分析組織結構的外部環(huán)境。答：組織結構的外部環(huán)境涉及：①經濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化、法律等社會因素。3、簡述組織結構設計的環(huán)節(jié)，和部門結構選擇的方式答：環(huán)節(jié)①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結構⑤根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、公司集團等模式。4、簡述組織結構診斷的內容和程序答：組織結構診斷的內容涉及：①對組織結構的現狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（l工作崗位說明書。涉及公司各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等l組織體系圖。即用圖形來描述公司各管理部門或某一部門的職責、權限及其互相關系，一般采用金字塔式的體系圖l管理業(yè)務流程圖。涉及業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等）②通過度析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎（l內外環(huán)境變化引起的公司經營戰(zhàn)略和目的的改變，需要增長哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l哪些是決定公司經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位l分析各種職能的性質及類別。）③為實現公司目的，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發(fā)生聯系？規(guī)定別人如何配合和服務。組織結構診斷的程序涉及：①組織結構調；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。5、簡述組織變革實行的程序和方式答：程序①組織診斷；②擬定問題；③提出改革方案；④擬定實行計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。6、簡述組織結構整的依據及過程答：組織結構整合的依據涉及：①按照整分合原理，在總體目的指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才干使整個組織結構處在內部協調狀態(tài)；③通過有效的分合和整合，使公司上下暢通、左右協調。組織結構整合的過程涉及：①擬定目的階段；②規(guī)劃階段；③互動階段；④控制階段。7、簡述公司人員規(guī)劃的內容和作用答：公司人員規(guī)劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發(fā)計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其他計劃。公司人員規(guī)劃的作用有：①滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；②促進公司人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高公司人力資源的運用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目的相一致。8、請對公司人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析答：公司人員規(guī)劃的環(huán)境涉及內部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境涉及：①經濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化、法律等社會因素內部環(huán)境涉及：①公司的行業(yè)特性；②公司的發(fā)展戰(zhàn)略；③公司文化；④公司人力資源管理系統。9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用答：內容①公司人力資源需求預測；②公司人力資源存量與增量預測；③公司人力資源結構預測；④公司特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數據進行分析；發(fā)現事物發(fā)展過程中各種因素之間的，互相影響的規(guī)律性；涉及需求預測與供應預測，以及兩者的平衡作用①對組織方面的奉獻；②可以提高組織的競爭力。10、分析人力資源需求預測的影響因素答：影響人力資源需求預測的因素涉及：①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法答：①經驗預測法：運用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本公司組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出公司未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采用問卷調查的方式，聽取專家對公司未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次反復，最終達成一致意見;④轉換比率法：根據公司生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數量，然后根據這一數量來估計輔助人員的數量;⑤人員比率法：先計算出公司歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數量;⑥趨勢外推法：根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發(fā)展狀況，達成預測目的;⑦回歸分析法：依據事物發(fā)展變化的因果關系，來預測事物未來和發(fā)展趨勢，達成預測目的;⑧經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既具有已知信息，又具有未知或未擬定信息的系統進行預測;⑩生產模型法：根據公司的產出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀測歷年公司內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài);12定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數學模式，對各種情況下公司組織人數和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供應預測的分析方法答：①人力資源信息庫：運用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達成人力資源供應預測的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達成管理人員的供應預測;③馬爾可夫模型：通過發(fā)現組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應情況;④外部供應預測分析：綜合考慮地區(qū)性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發(fā)育限度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供應預測進行分析。13、如何進行公司人員的供需平衡分析？答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②公司設備閑置，固定資產運用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對公司人力資源的供應與需求進行進一步的預測分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。14、簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則以及及的制定程序.答：制定人力資源規(guī)劃應遵守四方面的原則：①保證人力資源需求的原則;②與內外環(huán)境相適應的原則;③與戰(zhàn)略目的相適應的原則;④保持適度流動性原則人力資源規(guī)劃具體制定程序涉及：①調查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各信息;②根據公司和部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解現有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃;⑤人員規(guī)劃的主人與修正。15、簡述人力資源信息系統的內容與作用.答：涉及：①技能清單：涉及員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才干清單：涉及管理者的管理才干及業(yè)績。作用是：①為人事決策提供可行信息；②可以使公司更加合理，更加有效的運用人力資源16、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法有行編制一份公司年度人力資源計劃書答：立鵬公司2023源計劃書2023要結束，為了做好2023年的人力資源計劃，特就公司2023年的戰(zhàn)略目的及實際情況，作出2023年的人力資源規(guī)劃：①人員配備計劃：在2023年銷售量400萬的基礎上，2023年再增長1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當的招聘一部分員工;②人員補充計劃：按照內部供應分析，預測內部供應人數，再進行外部供應分析，預測外部供應人數，根據公司增長100萬銷售的戰(zhàn)略規(guī)定，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，擬定最終的補充人數;③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，擬定人員晉升計劃，達成人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發(fā)計劃：制定2023年的年度培訓計劃，有效的開發(fā)人員培訓與開發(fā)。培訓計劃涉及：受訓人員的數量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發(fā)員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與通過狀況之間的恰當比例關系，充足發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實行未來一年的激勵措施，以充足調動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，擬定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，保證員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為公司節(jié)省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達成以人為本的目的。一、員工素質評測的基本原理，類型和重要原則答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區(qū)分開.b標準剛性強不能模糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規(guī)范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）2、開發(fā)性測評3、診斷性測評（特點：1、內容或精細或全面廣泛2、結果不公開3、有較強的系統性）。重要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合。2、定性測評與定量測評相結合。3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。4、素質評測與績效測評相結合。5、分項測評與綜合測評相結合。二、員工素質測評量化的重要形式和測評標準體系，如何構成及類型答：重要形式：1、一次量化與二次量化。2、類別量化與模糊量化。3、順序量化、等距量化與比例量化。4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評估式）2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素】2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型1、效標參照性標準體系。2、常模參照性指標體系三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思緒是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中擬定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后規(guī)定被測評者就自己是否具有這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，通過信息解決后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評估）。2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反映的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評估，把認知目的分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、發(fā)明力測評、學習能力測評）四、素質評測的準備、實行、結果調整和綜合分析的環(huán)節(jié)和方法答：準備階段：1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小組（具有：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。3、有一定的測評工作經驗。4、有一定文化水平。5、有事業(yè)心，不怕得罪人。6、作風正派，辦事公道。7、了解被測評對象的情況）3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實行階段：1、測評前的動員。2、測評時間和環(huán)境的選擇。3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表規(guī)定、舉例說明填寫規(guī)定、結果保密和解決以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數據】測評結果調整：1、引起測評結果誤差的因素（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練局限性）2、測評結果解決的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）3、測評數據解決。綜合分析測評結果：1、測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果)2、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】五、面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序答：面試內涵：1、以談話和觀測為重要工具。2、是一個雙向溝通的過程。3、具有明確的目的性。4、是按照預先設計的程序進行的。5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：1、根據面試的標準化限度，可分結構化面試（規(guī)范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。2、根據實行方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發(fā)展趨勢：1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。2、結構化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）2、準備面試問題（擬定崗位才干的構成和比重、提出面試問題）3、評估方式擬定（擬定面試問題的評估方式和標準、擬定面試評分表）4、培訓面試考官】2、面試的實行階段1、關系建立階段。2、導入階段。3、核心階段。4、確認階段。5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的規(guī)定、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）3、面試結果的評價階段。六、面試的常見問題與實行技巧答：常見問題1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試缺少系統性。4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實行技巧1、充足準備。2、靈活提問。3、少聽多說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結。6、排除各種干擾。7、不要帶有個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。此外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。七、員工招聘時應注意的問題答：1、簡歷并不能代表本人。2、工作經歷比學歷更重要。3、不要忽視求職者的個性特性。4、讓應聘者更多的了解組織。5、給應聘者更多的表現機會。6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7、關注特殊員工。8、慎重做決定。9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養(yǎng)）八、結構化面試的類型、實行程序和開發(fā)方法答：類型1、背景性問題。2、知識性問題。3、思維性問題。4、經驗性問題。5、情景性問題。6、壓力性問題。7、行為行問題。實行程序1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特性。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢查其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，反復本環(huán)節(jié)，直至通過檢查，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）3、制定評分標準及等級評分表。4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、規(guī)定面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位規(guī)定，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、規(guī)定面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀測，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特性。C、規(guī)定面試考官掌握相關地員工測評技術，能純熟運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、規(guī)定面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和藹、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，保證應聘者機會平等。）5、結構化面試及評分。6、決策（A、淘汰不具有關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做解決。C、對S相等地候選人員作解決。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作解決。E、根據人力資源規(guī)劃種招聘人數的規(guī)定，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發(fā)由于公司外部環(huán)境的變化和公司自身的發(fā)展，公司對任職者的規(guī)定發(fā)生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。涉及：評測標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的擬定。九、招聘決策中的群體決策方法答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由公司高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來擬定各自的評價權重。2.實行招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。十、行為結構面試的內涵和問題設計規(guī)定答：行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特性的行為性問題。這種面試方法在于對目的崗位進行充足而進一步分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清楚的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些規(guī)定相關的行為樣本，在勝任特質的層次上相應聘者做出評價。1、行為描述面試的實質2、行為描述面試的假設前提3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素規(guī)定【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目的（target），即應聘者在這情境當中所要達成的目的C、行動（action），即應聘者為達成該目的所采用的行動D、結果（result），即該行動的結果，涉及積極的和悲觀的結果，生產性和非生產性的結果】十一、無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺陷答：概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定期間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀測者給每一個應試者評分類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分派角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優(yōu)點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺陷：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的規(guī)定較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的也許原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論涉及素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大體劃提成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。十二、無領導小組討論的操作流程答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、擬定討論小組（6-9人同質陌生）2.具體實行階段：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀測與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與限度b、影響力c、決策程序d、任務完畢情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。十三、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程答：類型A、開放式問題如，事業(yè)的成功取決于哪些因素B、兩難式問題兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目搭積木原理A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料a.與人力部門溝通b.與直接上級溝通c.查詢相關信息）C、調查可用性重要在于確認是否廣為流傳D、向專家征詢征詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)記錄分析的結果）一、員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法答：方法1、培訓需求分析A.目的明確員工現有技能水平和抱負狀態(tài)之間的差距B.方法測評現有成績，估計它與抱負水平的差距2、工作崗位說明A.目的收集有關新崗位和現在崗位規(guī)定的數據B.方法觀測查閱有關報告文獻3、工作任務分析A.目的明確崗位對于培訓的規(guī)定，預測培訓的潛在困難B.方法對將要涉及的培訓進行分類和分析4、培訓內容排序A.目的排定各項學習內容或議題的先后順序B.方法界定各項學習內容或議題的地位及其互相關系據此進行排序5、描述培訓目的A、目的編制目的手冊B、方法任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工6、設計培訓內容A、目的根據培訓目的確立培訓具體項目和內容B、方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目7、設計培訓方法A、目的根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法B、方法采用經驗總結、小組討論、專家征詢等多種形式提出具體對策8、設計評估標準A、目的選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B、方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價9、實驗驗證A、目的對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現其優(yōu)缺陷，并進行改善B、方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善2、我國常用的教學設計程序1）擬定教學目的2）闡明教學目的3）分析教學對象的特性4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實行具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。二、培訓課程要素、設計原理和程序答：要素1）課程目的2）課程內容3）課程教材4）教學模式5）教學策略6）課程評價7）教學組織8）課程時間9）課程空間10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合公司和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設立應體現公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發(fā)程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①公司培訓計劃②課程系記錄劃③培訓課程計劃2）培訓課程分析，重要涉及：課程目的分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可征詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的擬定，涉及①內容的選擇②內容的制作③內容的安排6）課程演練與實驗7）信息反饋與課程修訂三、培訓課程內容的基本規(guī)定答：1、相關性其內容選擇要與公司實際相結合、要能積極適應公司的發(fā)展趨勢2、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準3、價值性培訓內容應能滿足學員的愛好及培訓需求四、培訓教師的來源、特點及選聘標準答：外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起公司重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺陷A.公司與其缺少了解，加大培訓風險B.教師與公司及學員之間缺少了解，也許減少培訓合用性C.學校教師缺少實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發(fā)途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找公司內部的培訓師優(yōu)點A.了解公司、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員互相熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺陷A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度選聘標準A.具有經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能純熟合用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發(fā)現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望五、培訓手段的設計方法答：1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法2、從學員的差異性出發(fā)，設計適合的控制手段3、充足考慮學員的愛好與動力4、評估手段的可行性六、簡述公司管理人員培訓的內容及方法答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7％、中層：人文技能占42.4％、基層：專業(yè)技能占50.3％）培訓內容1、知識補充與更新2、技能開發(fā)3、觀念轉變4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、公司間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參與在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、公司內部教育培訓，召開內部學習研討會2、參與外部的研討班3、國內外高等學校的工商管理學院進修4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗5、將上述若干培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。中層管理人員培訓應當側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執(zhí)行公司高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制平常經營職能，使目的順利實現（目的：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其可以宣傳和深化公司地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為公司未來高層管理人員地接班人。內容：開發(fā)他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力?；鶎尤藛T培訓1、會議組織與控制2、全面質量管理及實行3、合理化建議地組織和生產方法4、員工考核和激勵5、公司規(guī)章制度管理技能開發(fā)的基本模式1、在職開發(fā)2、替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者地積極性和積極性缺陷也許感到前程渺茫，積極性下降；有些上級膽怯被人取代不傳授他們所有知識和技能。3、短期學習優(yōu)點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺陷：脫崗一定期間會對工作帶來一定影響。4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體環(huán)節(jié)答：概念①培訓效果是指公司和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和重要內容作用①可以對培訓效果進行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達成原定的目的和規(guī)定②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的自身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可認為管理者決策提供所需的信息評估內容①培訓目的達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本環(huán)節(jié)①作出培訓評估的決定a.評估的可行性分析b.擬定評估的目的②制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數據庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.擬定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.受訓者的直接主管八、簡述培訓評估的層級體系的特點答：特點①反映評估易于進行，最基本普遍的評估方式。缺陷是學員的感情因素較高②學習評估優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺陷評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最佳的參考指標③行為評估優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺陷實行時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺陷a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系九、簡述培訓效果評估的方法答：1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡樸易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充足運用自己的經驗缺陷評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題也許作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀測和座談等2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的限度及公司收益多少給出數據解釋，通過調查記錄分析來發(fā)現與闡述行為規(guī)律。方法：1、問卷調查法（環(huán)節(jié)A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。合用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）2、訪談法（環(huán)節(jié)：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實行。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。合用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。尚有電話訪談）3、觀測法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀測記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對公司發(fā)展影響較大的項目。4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定期間，過早評估也許很難得到有效的信息。5、內省法（環(huán)節(jié)：A、準備工作B、全面實行階段C、排序計分階段）6、筆試法（環(huán)節(jié)：1、擬定培訓目的。2、起草測試題目。3、選擇、排序測試題目。4、為學員準備考試說明。5、準備記分卡。6、進行測驗。7、分析測驗結果）7、操作性測驗8、行為觀測法（環(huán)節(jié)：1、描述解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，就是觀測對象。2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目的的關系。3、練習上一步所說的行為分類。4、被觀測者開始工作，觀測人員記錄其真實行為。5、將觀測結果匯總，反饋給被觀測人員及其主管）十、培訓評估報告的撰寫環(huán)節(jié)和規(guī)定答：撰寫規(guī)定①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充足的歸納②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估結果③必須觀測培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的悲觀方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案連續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫環(huán)節(jié)①導言②概述評估實行的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提綱一、簡述績效考評效標的概念和種類答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目的，對個人或集體的績效應當達成的水平規(guī)定。績效考評效標的種類涉及：①特性性效標；②行為性效標；③結果性效標二、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實行要點答：1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的規(guī)定，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其對的性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實行要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺少量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響2、逼迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實行要點可以用來考評特殊工作行為表現，也可合用公司更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在公司人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，由于最終的考評結果不會反饋給員工個人3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實行要點：考評者花費時間和精力較多；合用激發(fā)員工表現，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；合用范圍很小4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績登記表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等花費較高。合用律師和教職工工等職位實行要點具有很強的合用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據特點使其組織形式和作業(yè)方法達成精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的規(guī)定，最終實現勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目的實行要點根據公司的工種和工序，可以采用多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法6、圖解式評價量表法內容一方面將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，擬定出具體的考評項目（指標），每個項目提成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特性、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡樸易行、設計簡樸、匯總快捷等優(yōu)點實行要點在應用過程中，考評者根據對下屬的觀測和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完畢后，將各項所得分相加，即得出考評總結果7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和合用性，從而有助于提高績效管理水平實行要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改善計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和局限性，并提出此后的改善措施和辦法8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行具體分工，形成人人都管事，事事有人管的目的管理體系。同時，每人天天根據當天工作發(fā)現的問題及差距，擬定第二天提高的目的進行動態(tài)調整特點體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充足發(fā)揮實行要點先設定目的，然后天天對工作進度和實際完畢情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚9、評價中心技術內容采用實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀測被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢查決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實行要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團隊討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。三、合成考評法的含義及實行要點答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點1、它考評的是一個團隊而不是某個員工2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)3、表格簡樸便于填寫4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。四、日清日結法的含義和特點、實行程序和環(huán)節(jié)答：含義日清日結法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地對每人天天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即規(guī)定嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則原則閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則實行程序和環(huán)節(jié)1、設定目的2、控制3、考評與激勵五、評價中心技術答：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀測被考評者的特質和行為。1、實務作業(yè)或套餐式練習。2、自主式小組討論3、個人測驗4、面談評價5、管理游戲6、個人報告六、說明在績效考評活動中也許出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特性進行對比分析。答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評估結果是負偏態(tài)分布，大多數員工評為優(yōu)良.B、苛嚴誤差即評估結果是正偏態(tài)分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得具體、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓3、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀因素對比分析：20種考評方法的性能特性對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和局限性，有的合用大型公司，有的合用中小公司，有些合用生產一線人員，有的合用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法、結構敘述法和客觀考評的關鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目的管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。七、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和環(huán)節(jié)答：內容1、合用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特性型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則1、針對性原則2、科學性原則3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法2.問卷調查法3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,擬定指標體系4.進行必要的修改和調整。八、說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計規(guī)定、設計原則:答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計規(guī)定充足結識其性質、結構和特點、明確量表中“數字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計規(guī)定，對的地選擇合用的測量量表設計原則1.定量準確的原則2.先進合理的原則3.突出特點的原則4.簡明扼要的原則九、關鍵績效指標的定義,設計關鍵指標的目的,選擇關鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點,以及擬定工作產出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，并且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，可以把握全局，明確目的，突出重點，簡化程序，滿足公司績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有助于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清楚的目的地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的業(yè)績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量公司的業(yè)績，從而幫助公司解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實行，兩個關鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是公司各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優(yōu)先的原則④設定權重的原則。十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和環(huán)節(jié)：答：基本方法①目的分解法（擬定戰(zhàn)略的總目的和分目的、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和環(huán)節(jié)①運用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目的，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。十一、說明構建和完善公司關鍵績效指標和標準體系的方法答：公司的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目的—手段相結合的分析方法；另一種是按公司重要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目的---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據公司工作崗位分類建立KPI體系。十二、簡述360度考評的內涵和特點答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達成改變行為、提高績效等目的的考評方法優(yōu)點1、具有全方位、多角度的特點2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性3、有助于強化公司的核心價值觀，增強公司競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性5、尊重組織成員的意見，有助于發(fā)明更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性7、促進員工個人發(fā)展缺陷1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面2、信息來源渠道廣，但并非總是一致3、收集和解決數據的成本增長4、如解決不妥，也許會在組織內導致緊張氣氛，影響員工積極性。十三、說明360度考評的實行程序和實行過程中的注意事項答：實行程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷）②培訓考評者③實行360度考評（實行考評、記錄評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①擬定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實行360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的記錄程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規(guī)行為⑥準確辨認和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響⑦對考評者的個別意見實行保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和環(huán)節(jié)，以及數據資料解決分析的方法、選擇調查的方式、記錄分析調查數據答：概念是指公司采用科學的方法，通過各種途徑，采用有關公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進行必要解決分析的過程種類A、從調查方式看有二種類型①正式調查（商業(yè)性薪酬調查，專業(yè)性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業(yè)的調查、③專業(yè)協會或公司家聯合會的調查、④征詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為公司調整員工的薪酬水平提供依據②為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有助于控制勞動力成本，增長公司競爭力程序和環(huán)節(jié)①擬定調查目的②擬定調查范圍（擬定調查的公司、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調查方式（公司之間的互相調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）④薪酬調查數據的記錄分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡樸平均法；②加權平均法；③中位數法；④百分位法；⑤四分位法二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法答：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度⑦員工對工作自身的滿意度⑧員工對工作環(huán)境的滿意度工作程序①擬定調核對象；②擬定調查方式；③擬定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。三、工作崗位分類的功能、規(guī)定，以及崗位分類的基本環(huán)節(jié)答：功能在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中的所有崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中規(guī)定①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據公司的勞動分工和協作的性質與特點來擬定；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細限度有關，應以實用為第一原則；④要充足考慮崗位工作任務難易限度；⑤要考慮對員工進行為激勵的限度；⑥要體現公司員工工資管理的策略基本環(huán)節(jié)①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；④建立公司崗位分類圖表。四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別和聯系答：區(qū)別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能規(guī)定、勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規(guī)定崗等。最終結果是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。五、公司工資制度的內容及類型答：內容①工資分派政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規(guī)定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。六、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同答：崗位工資制概念是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎擬定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數擬定：1．薪點數的擬定（1崗位薪點的擬定2個人薪點的擬定3加分薪點數）2薪點值的擬定。優(yōu)點：1使工資分派直接與公司效益和員工的工作業(yè)績相聯系，體現了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的規(guī)定2促進學員學習技術，充足發(fā)揮工資的激勵作用3有助于提高團隊的協作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資特殊能力工資前提：1明確對員工的技能規(guī)定2制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合績效工資制概念：是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據或重要根據是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評估2上級績效評估分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）局限性：1、績效工資制的基礎缺少公平性2、績效工資過于強調個人的績效3、假如員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區(qū)別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評估。七、特殊群體的工資制度答：1、管理人員的工資制度1、基本工資2、獎金和紅利3、福利與津貼2經營者年薪制具有的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業(yè)績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金年薪水平的擬定1）、經營者的年薪應當數倍于公司員工的年平均工資2）、年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力，又要可以吸引到公司需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：1、基本工資2、激勵性工資3、績效認可獎勵應注意的問題1、平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵特別是非貨幣性的認可獎勵比較合適2、流程團隊的工資制度設計預先擬定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3、項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資八、簡述寬帶式工資結構設計的環(huán)節(jié)答：寬帶工資結構的作用（1、有助于公司提高效率以及發(fā)明參與型和學習型公司文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性2、引導員工自我提高3、有助于崗位變動4、有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5、有助于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計環(huán)節(jié)①明確公司的規(guī)定；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2、嚴格按照員工新技能獲取情況，擬定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位）⑤員工工資的調整。九、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的重要組成要素答：實行經營者年薪制應具有的條件1、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2、明確的經營者業(yè)績考核指標體系3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。經營者年薪制涉及①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的擬定1、經營者的年薪應當數倍于公司員工的年平均工資2、年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力，又要可以吸引到公司需要的經營人才3、得到年薪的經營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇團隊資制涉及①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設計應注意的問題1、平行團隊工資制度的設計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵特別是非貨幣性的認可獎勵比較合適2、流程團隊的工資制度設計：預先擬定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)3、項目團隊工資制度的設計：避免使用過多激勵性工資十、公司工資制度設計的原則和程序答：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則程序①擬定工資策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調查；④工資水平的擬定（1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上2、根據工資曲線擬定工資水平）⑤工資結構的擬定（1、工資構成項目的擬定2、工資構成項目的比例擬定）⑥工資等級的擬定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型2、工資檔次的劃分3、浮動工資的設計（1、擬定浮動工資總額2、擬定個人浮動工資份額）⑦公司工資制度的實行與修正。十一、影響公司工資水平的因素有哪些？公司如何擬定其工資水平，如何設計工資等級？答：因素①公司外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地區(qū)的影響；④政府的法律、法規(guī)5、公司內部影響因素（公司自身特性對工資水平的影響、公司決策層的工資態(tài)度）擬定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資