項目管理Projectmanagement本課程的前期課程管理學(xué)經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟統(tǒng)計學(xué)財務(wù)會計系統(tǒng)工程參考書1、項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法(第10版)，

哈羅德·科茲納(HaroldKerzner)著，楊愛華、王麗珍、石一辰譯，電子工業(yè)出版社；定價：75.60元；2、項目管理，

杰弗里K.賓圖(JeffreyK.Pinto)、魯耀斌、趙玲

機械工業(yè)出版社；定價：41.30元3、項目管理學(xué)，戚安邦等，

科學(xué)出版社；定價：20.30元項目管理進入21世紀，基于項目的管理將會掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理！哈爾濱陽明灘大橋引橋坍塌

什么是項目？由人來實施的；受制于有限的資源；需要計劃、實施和控制1、舉例說明什么是項目2、項目有什么特征？一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運動會開發(fā)新軟件研制航天飛機長江三峽工程什么是項目管理？項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。請大家思考：什么是項目管理？本課程學(xué)習(xí)目標掌握項目管理的知識體系掌握項目管理的執(zhí)行程序了解項目管理中的基本工具了解優(yōu)秀項目經(jīng)理的特征課程引言假如你在一家航空制造企業(yè)工作，是一個優(yōu)秀的航空工程師，畢業(yè)5年后，你被提升為項目經(jīng)理?，F(xiàn)在公司要引進一條新的飛機部件生產(chǎn)線，你將擔(dān)任本項目的項目經(jīng)理。老板對你很有信心，你呢，對自己有信心嗎？要做好這個項目經(jīng)理，你應(yīng)該首先解決哪些問題？課程引言項目的目標是什么？如何計劃和組織本項目實施？項目有哪些風(fēng)險，如何規(guī)避？怎么保證項目按計劃實施？如何收尾，項目成功的標志是什么？……本課程的主要內(nèi)容什么是項目管理項目啟動項目范圍管理項目時間管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目收尾優(yōu)秀的項目經(jīng)理

項目管理產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學(xué)科和一種特定的管理方法最早起源于美國;早期，美國將項目管理應(yīng)用于大型軍事項目、航天工程與開發(fā)工業(yè)等項目上，如：曼哈頓原子計劃、北極星導(dǎo)彈計劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計劃及石油化工系統(tǒng)中。

項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景-1緒論目標嚴肅參與單位多大型軍事項目規(guī)模大項目管理思想的萌芽實施中客觀要求

20世紀50年代，美國洲際導(dǎo)彈等一系列大型軍事項目的實施，客觀上要求新的組織和管理方法，促使項目管理思想的萌芽產(chǎn)生；項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景緒論

到了20世紀50年代，隨著社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，大型及特大型項目越來越多，需要高水平的管理手段和方法，項目管理伴隨著實施和管理大型項目的需要得到了迅猛發(fā)展，目前已廣泛應(yīng)用于許多領(lǐng)域。20世紀60年代，項目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實踐探索。

項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景20世紀70年代，項目管理的方法和技術(shù)經(jīng)歷了一個不斷細化、完善和提煉的過程，項目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展；20世紀80年代，項目管理作為一門學(xué)科日趨成熟，世界各國的專業(yè)學(xué)會、協(xié)會相繼形成，推動了PM的職業(yè)化進程。

80年代項目管理就是指工程項目的管理。90年代，認為項目管理包括對于工程項目和各種技術(shù)開發(fā)項目的管理。90年代末，認為項目管理包括各種對于各種創(chuàng)新活動的管理。2000年以后，認為所有一次性、創(chuàng)新性、獨特性工作的管理都屬于項目管理的范疇。80年代之前的項目管理為傳統(tǒng)項目管理階段，80年代之后的項目管理為現(xiàn)代項目管理階段。項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景20世紀60年代起，兩大國際性項目管理協(xié)會先后建立：以歐洲國家為主的國際項目管理學(xué)協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation

簡稱IPMA）美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年；現(xiàn)有會員50,000人左右；）PMI于1984年制定了項目管理知識體系指南（PMBOK)，嘗試建立全球性的項目管理標準。PMBOK于1987年和1996年進行了兩次修訂。ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標準。隨后各國也相繼成立了項目管理協(xié)會，他們?yōu)橥苿禹椖抗芾淼陌l(fā)展作出了卓越的貢獻。目前在美國、加拿大及歐洲，幾乎所有大學(xué)都開設(shè)有《項目管理》課程；項目管理不僅是一個研究方向、一門學(xué)科，已經(jīng)成為一種專業(yè)、一個社會職業(yè)(PMP:ProjectManagementProfessional，項目管理專業(yè)人員資格),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的一個優(yōu)選職業(yè)；美國“財富”雜志預(yù)測，項目經(jīng)理、項目管理師、項目管理人員等將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)。

目前，在政府、軍界、工商界、工程建設(shè)、金融、法律、化工以及其它許多領(lǐng)域，項目管理都在廣泛地被應(yīng)用。項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景我國的項目管理歷史我國最早的大型項目可以追溯到2000多年前的萬里長城。真正稱得上中國項目管理的里程碑工作，是著名科學(xué)家華羅庚教授和錢學(xué)森教授分別倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法和系統(tǒng)工程。80年代后期，我國已開發(fā)出了基于統(tǒng)籌法和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的項目管理軟件，

“北京統(tǒng)籌法與管理科學(xué)研究會”首先在全國的建筑工程領(lǐng)域大力推廣，使各地建筑業(yè)的項目管理水平大大提高。目前國內(nèi)已出現(xiàn)許多有關(guān)項目管理的軟件，具備了財務(wù)預(yù)算與管理、進度控制、風(fēng)險分析等多項功能，在項目選擇、規(guī)劃、實施、監(jiān)測和控制、以及招投標等方面都發(fā)揮了積極的作用。我國的項目管理歷史

近年來世界經(jīng)濟正從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，人類社會正在進入一個快速變化的知識經(jīng)濟時代，從知識到效益的轉(zhuǎn)化主要依賴于項目來實現(xiàn)，可以說，項目是知識經(jīng)濟的伴侶，知識經(jīng)濟為項目管理搭起了新的表演舞臺，知識經(jīng)濟時代將是項目管理蓬勃發(fā)展的時代！

第一章項目管理基本概念

學(xué)完本章你將會了解：項目的特征項目管理的定義項目管理的知識領(lǐng)域項目成功的關(guān)鍵要素一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運動會開發(fā)新軟件研制航天飛機長江三峽工程

什么是項目？由人來實施的；受制于有限的資源；需要計劃、實施和控制項目及其特征項目定義

1、項目是要在一定時間、在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)，達到預(yù)定質(zhì)量水平的一項一次性任務(wù)。（中國工業(yè)科技管理大連培訓(xùn)中心“項目管理”）2、項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有一定的目標;具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件;具有專門的組織。3、項目是為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進行的一次性努力。（美國PMBOK：ProjectManagementBodyOfKnowledge）4、項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)。它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。

(C—PMBOK：Chinese—ProjectManagementBodyOfKnowledge）

綜上所述項目可定義如下：

項目是作為管理對象，在一定約束條件下（時間、資源、績效）完成的，具有明確目標的一次性任務(wù)。項目目標Objective績效Performance進度Time成本Cost一次性任務(wù)項目的特征一次性具有明確的目標（成果性目標和約束性目標）具有特定的生命期整體性成果的不可挽回性（不可逆轉(zhuǎn)性）項目基本特征整體性一定的約束條件一次性一定的生命周期項目的基本特征項目的分類

目的：有針對性地進行項目管理，提高完成任務(wù)的水平，項目可以從不同角度進行分類：大項目按項目規(guī)模分中等項目小項目

復(fù)雜項目按項目復(fù)雜程度分

簡單項目

（不同國家，不同行業(yè)有不同的標準）按項目的結(jié)果分產(chǎn)品

服務(wù)

工業(yè)項目農(nóng)業(yè)項目投資項目按專業(yè)分類建設(shè)項目教育項目社會項目科研項目文化項目

2000年以來我國每年項目投資超過萬億；目前，每年執(zhí)行的項目費用:數(shù)萬億元；我國每年建設(shè)項目數(shù)量：大于20萬個。

國民經(jīng)濟與項目

城市發(fā)展中的項目—一個項目洽談會京港洽談中北京項目投資北京帶到香港的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目軌道交通系統(tǒng)：項目數(shù)：7項總投資：35.4億美元高速公路系統(tǒng)：項目數(shù)：8項總投資：31.42億美元總計：66.82億美元舉世矚目的三峽總投資2000多個億！西氣東輸工程建設(shè)投資估計1200個億！國家大劇院投資估算50多個億中國商飛公司注冊總資本人民幣190億元什么是項目管理體系與模板流程思想工具與方法什么是項目管理

項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全面的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。 項目干系人：與項目有利害關(guān)系的個人或群體，能夠給項目帶來潛在的正面或負面影響。

思考：與項目有關(guān)的干系人都有哪些？項目干系人項目干系人：指與項目有利害關(guān)系的個人或群體，能夠給項目帶來潛在的正面或負面影響。內(nèi)部干系人高層管理者項目經(jīng)理會計相關(guān)職能部門經(jīng)理項目團隊成員外部干系人客戶競爭對手供應(yīng)商環(huán)境、政治、消費者及其他干預(yù)群體項目的生命周期234

項目發(fā)起概念和啟動項目規(guī)劃設(shè)計與開發(fā)項目實施或施工階段項目收尾試運行和移交

%的成完項目運行1結(jié)束工作量曲線項目的生命周期設(shè)計概念實施收尾投入水平發(fā)起階段設(shè)計階段實施階段收尾階段累計投入投入比率計劃階段完成階段項目生命周期—項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、風(fēng)險與不確定性程度變更的代價提出問題組織規(guī)劃實施檢查-提出解決問題的多個可能的方案-對可能方案進行比較-

組織資源監(jiān)督如發(fā)現(xiàn)新的問題項目管理過程與目標的一致性控制項目管理的知識領(lǐng)域項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目費用管理項目質(zhì)量管理人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目管理項目管理的知識領(lǐng)域項目整合管理恰當協(xié)調(diào)整個項目各項活動的綜合過程，其核心就是在多個相互沖突的目標和方案之間做出權(quán)衡，以滿足各方要求。項目管理的知識領(lǐng)域項目范圍管理完成項目所涉及的各項工作，包括五個過程：項目管理的知識領(lǐng)域項目時間管理保證項目按時完成的一系列過程：項目管理的知識領(lǐng)域項目費用管理保證項目在批準的預(yù)算范圍內(nèi)完成的一系列過程：編制資源計劃費用估算費用預(yù)算費用控制項目管理的知識領(lǐng)域項目質(zhì)量管理保證項目滿足用戶需要的一系列過程：編制質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目管理的知識領(lǐng)域項目人力資源管理高效率使用項目人員的一系列過程：組織計劃人員招募團隊建設(shè)項目管理的知識領(lǐng)域項目溝通管理保證項目信息及時恰當?shù)木幹?、收集、分發(fā)、保存并最終處理掉的一系列過程：項目管理的知識領(lǐng)域項目風(fēng)險管理高效率識別、分析以及應(yīng)對項目風(fēng)險的一系列過程：項目管理的知識領(lǐng)域項目采購管理從外部機構(gòu)獲得物資與服務(wù)的一系列過程：項目成功的決定因素1、項目成功的標志是什么?——在時間、預(yù)算和績效約束下，達到了用戶滿意的項目。

成功預(yù)算客戶接受進度績效項目成功的四約束模型2、項目成功的四維度模型項目僅完成四個約束條件是不夠的，還需要實現(xiàn)商業(yè)成功，并具有帶來新商業(yè)機遇的潛力。項目成功的決定因素時間重要性項目完工項目效率對客戶的影響商業(yè)成功未來潛力項目的成功率畢馬威咨詢公司對300多家大公司進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)軟件開發(fā)項目失敗的比率是65%；普華永道對總項目金額達72億美元的10640個項目進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)只有2.5%的全球商業(yè)項目獲得了100%的成功，超過50%的全球商業(yè)項目失敗了;商業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵開發(fā)項目的成功率是35%；五角大樓資助過的項目中，有1200個重要項目都被取消了，其中42%的項目是因為管理不當或粗制濫造被終止。習(xí)題課討論小組劃分全班分為6個小組，每組5-6人；每個小組調(diào)研一個真正的項目管理者，時間為2-3個小時，9月12日匯報；每小組同學(xué)訪談之前需準備一些問題；比如：公司產(chǎn)品類型、項目管理者的職位和職責(zé)、項目管理效果和困難等；每個小組需要準備一個幻燈片，匯報訪談成果，理論與實踐相結(jié)合分析項目管理工作中存在的問題；每個小組準備8-10張幻燈片，匯報時間5-10分鐘。習(xí)題課一：調(diào)研一位真正的項目經(jīng)理項目經(jīng)理的要求必須是在職人員，曾經(jīng)或正在擔(dān)任項目經(jīng)理；以民航企業(yè)的項目經(jīng)理為主，也可以是其他行業(yè)的從業(yè)人員；科研機構(gòu)的科研項目主持人也可。聯(lián)系項目經(jīng)理可以通過同學(xué)、朋友、老師、家長等與項目經(jīng)理取得聯(lián)系習(xí)題課一：調(diào)研一位真正的項目經(jīng)理訪談問題企業(yè)的相關(guān)信息：所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、性質(zhì)、產(chǎn)品特性等項目信息：項目類型、項目來源、獲得項目方式、項目時間、成本要求等項目管理問題：管理戰(zhàn)略、管理方式、項目資源、成本控制、進度計劃、質(zhì)量管理等項目經(jīng)理：項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)、管理中遇到的困難等習(xí)題課一：調(diào)研一位真正的項目經(jīng)理第二章項目啟動

學(xué)完本章你將會了解：如何識別項目需求項目的可行性研究項目競標成功的關(guān)鍵因素項目目標如何制定對于外部項目——競標成功是一個項目的開始，競標階段也是項目最重要的階段!項目的前期工作需求識別項目論證項目招標項目識別項目建議書項目競標項目計劃書中標項目目標與章程項目實施項目收尾放棄項目項目投資人項目承約商項目驗收一、識別項目需求需求識別，也稱識別需求，它是項目啟動階段的首要的工作。

需求識別開始于需求、問題或機會的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。

需求識別的過程一、識別項目需求客戶愿望收集信息和材料制作需求建議書發(fā)送承約商、簽約需求建議書需求建議書是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求的建議書。一、識別項目需求需求建議書的內(nèi)容項目工作陳述例：房屋裝修要說明是對舊房子裝修，風(fēng)格及樣式，裝修的范圍項目的目標交付物、成本、進度項目目標的規(guī)定物理參數(shù)、操作參數(shù)，如蓋房要求可能包括總計5000平方米的面積，8間臥式，2間浴室，一間雙車道車庫，中央空調(diào)和一個游泳池.客戶供應(yīng)項目實施上客戶提供的保障，物品供應(yīng)等客戶的付款方式這是承約商最為關(guān)心的，如分期付款、一次性付款等例某房地產(chǎn)開發(fā)商在項目啟動時支付給建筑公司20%的款項，項目完成50%再支付30%的款項，項目完成竣工后支付剩余50%資金。項目的進度計劃這是客戶最為關(guān)心的，如裝修房子的及時完成可以保證你盡早的享受舒適的居住條件需求建議書的內(nèi)容對交付物的評價標準項目實施的最終標準是客戶滿意，否則承約商很難獲得所期望的利潤有關(guān)承約商投標的事項應(yīng)規(guī)定建議書的格式及投標方案的內(nèi)容投標方案的評審標準包括：承約商背景及經(jīng)歷、技術(shù)方案、項目進度、項目成本需求建議書的內(nèi)容有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級認證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè),項目目標是：建設(shè)1234平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程。2、要求承約商應(yīng)根據(jù)國家標準建設(shè)，提供施工計劃和施工方案。3、交付物符合國家建設(shè)標準的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認可。6、合同類型合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。7、到期日

承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書備份。8、時間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個項目需要完成的時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書9、付款方式當項目完成了1/3時付總額的1/3當項目完成了2/3時再付總額的1/3當東方公司已經(jīng)滿意于項目100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務(wù)時再付出總額的最后1/3東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書10、申請書內(nèi)容承約商的申請書至少必須包括如下內(nèi)容：（1）方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望達到的要求。而且要詳細描述承約商領(lǐng)導(dǎo)項目的方法，要求對每個任務(wù)的詳細描述，任務(wù)如何完成的詳細描述（2）交付物。承約商要提供交付物的詳細描述（3）進度計劃。列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細任務(wù)的時間表，以便在要求的項目完成日期內(nèi)能夠完成項目（4）經(jīng)驗。敘述一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的項目，包括客戶姓名、地址和電話在號碼（5）人事安排。列出將被指定為項目主要負責(zé)人的姓名和詳細簡歷，以及他們在類似項目中的成績（6）成本。必須說明總成本并提供一份項目的預(yù)算清單.東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書11、申請書評價標準（1）方案（30%）。承約商提出建設(shè)方案（2）經(jīng)驗（30%）。被指定執(zhí)行此項目的承約商和主要負責(zé)人的執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗（3）成本（30%）。承約商申請書中所列的固定成本（4）進度計劃（10%）。為了要在項目完成之日期內(nèi)或在此日期之前完成項目，承約商應(yīng)提供詳細的施工計劃.二、項目論證-項目論證就是對擬建項目利用系統(tǒng)科學(xué)的理論方法，從宏觀、微觀不同的角度論證其技術(shù)上的先進性、生產(chǎn)上的可行性、經(jīng)濟上的合理性的技術(shù)經(jīng)濟研究活動。-項目論證就是研究項目的可行性，因此也稱為可行性研究。項目論證的概念項目論證的意義選擇最佳投資機會增加投資成功概率提高投資經(jīng)濟效益二、項目論證可行性研究的階段劃分機會研究初步可行性研究詳細可行性研究二、項目論證可行性研究的基本過程明確問題及目的調(diào)查研究方案設(shè)計及選擇優(yōu)選方案的細化編制可行性研究報告1、機會研究在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)外環(huán)境的形勢分析，從而鑒別發(fā)展機會，形成確定的項目發(fā)展方向，并最終形成概括的項目提案或建議。機會研究的主要內(nèi)容-地區(qū)研究-部門行業(yè)研究-資源基礎(chǔ)研究1、機會研究機會研究的目標：-確定發(fā)展機會-形成明確的項目意向2、初步可行性研究初步可行性研究是介于機會研究與詳細可行性研究之間的中間階段，主要是對項目進行初步估計。其目的為：1、項目前途分析2、關(guān)鍵問題識別3、輔助研究確定詳細可行性研究是相對于項目機會研究、初步可行性研究而言更加全面詳細深入的可行性研究。是項目進行評估與決策的依據(jù)。3、詳細可行性研究可行性研究的依據(jù)國民經(jīng)濟及社會發(fā)展規(guī)劃、計劃項目建議書及其審批文件國家進出口貿(mào)易及關(guān)稅政策國家、地區(qū)及行業(yè)的法令法規(guī)標準等項目所在地自然、經(jīng)濟、社會等基礎(chǔ)資料國家頒布的項目評價的方法及參數(shù)專項研究報告委托進行可行性研究合同3、詳細可行性研究可行性研究的主要內(nèi)容3、詳細可行性研究項目情況項目的主要內(nèi)容項目的技術(shù)分析項目的技術(shù)成熟性和可靠性項目當前的進展情況市場調(diào)查和需求預(yù)測市場規(guī)模競爭對手分析本項目的市場占有情況預(yù)測項目實施計劃組織機構(gòu)及團隊情況實施計劃及進度預(yù)測環(huán)境保護與勞動安全營銷計劃及策略經(jīng)濟效益及社會效益分析經(jīng)濟效益分析投資總額與資金來源、生產(chǎn)成本構(gòu)成和測算、銷售收入預(yù)測和利潤分析、收支平衡分析、投資利潤率及投資回收期分析社會效益分析項目風(fēng)險控制和不確定因素分析政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、人才風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險3、詳細可行性研究可行性研究的主要內(nèi)容幾個主要評價指標投資回收期凈現(xiàn)值內(nèi)部資金收益率盈虧平衡點不確定性分析3、可行性研究之經(jīng)濟評價資金的時間價值（現(xiàn)值、終值、時值）

現(xiàn)金流量

折現(xiàn)

012經(jīng)濟評價的基礎(chǔ)——資金的時間價值投資回收期法投資回收期T是指用項目投產(chǎn)后每年的凈收入(或利潤)補嘗原始投資所需的年限。1、靜態(tài)投資回收期2、動態(tài)投資回收期投資項目評價原則投資項目的評價原則：投資收益率越大，或者說投資回收期越短，經(jīng)濟效益就越好。不同部門的投資收益率E和投資回收期T都有一個規(guī)定的標準收益率E標和標準回收期T標，只有評價項目的投資收益率E≥E標，投資回收期T≤T標時項目才是可行的；否則項目就是不可行的。討論例題例：假設(shè)某項目的現(xiàn)金流量如下表所示：假設(shè)該行業(yè)的標準投資收益率為10%，試分析該項目的投資是否可行？年01234年凈現(xiàn)金流量—5000500100020004000投資回收期計算計算累計現(xiàn)金流量項目的靜態(tài)投資回收期為：T=3年＋1500/4000=3.38年項目的動態(tài)投資回收期為：T=3年＋2216/2732=3.81年NPV=516,IRR=13.47%年01234年凈現(xiàn)金流—5000500100020004000現(xiàn)金流現(xiàn)值—500045582615032732累計凈現(xiàn)金流—5000—4500—3500—15002500累計凈現(xiàn)值—5000—4545—3719—2216516凈現(xiàn)值法現(xiàn)值（PV)即將來某一筆金的現(xiàn)在價值。

凈現(xiàn)值法是將整個項目投資過程的現(xiàn)金流按要求的投資收益率(折現(xiàn)率)，折算到時間等于零時，得到現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計值（凈現(xiàn)值NPV），然后加以分析和評估。式中B為收入額

C為支出額NPV指標的評價準則是：當折現(xiàn)率取標準值時，若NPV≥0,則該項目是合理的若NPV<0,則是不經(jīng)濟的。內(nèi)部收益率法內(nèi)部收益率法又稱貼現(xiàn)法，就是求出一個內(nèi)部收益率（IRR)，這個內(nèi)部收益率使項目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計等于零,即NPV=0內(nèi)部收益率的評價準則是：當標準折現(xiàn)率為i0時，若IRR≥i0，則投資項目可以接受若IRR＜i0，項目就是不經(jīng)濟的。對兩個投資相等的方案進行比較時，IRR大的方案較IRR小的方案可取。內(nèi)部收益率使NPV為零時的收益率為內(nèi)部收益率IRRIRR大于等于基準收益率，項目可行IRR小于基準收益率，項目不可行NPViIRR0盈虧平衡點產(chǎn)量Q固定成本F成本C收入RQ0收入成本不確定性分析對投資項目風(fēng)險的不確定性分析，常用的方法有：敏感性分析風(fēng)險決策分析計算機模擬經(jīng)驗方法敏感性分析敏感性分析是通過分析、預(yù)測工程項目主要因素發(fā)生關(guān)系變化時對經(jīng)濟評價指標的影響，從中找出敏感因素，并確定其影響程度。在項目計算期內(nèi)可能發(fā)生變化的因素有產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品成本或主要原材料與動力價格、固定資產(chǎn)投資、建設(shè)工期及匯率等。敏感性分析通常是分析這些因素單獨變化或多因素變化對內(nèi)部收益率的影響。必要時也可分析對靜態(tài)投資回收期和借款償還期的影響。敏感性分析的步驟確定分析指標選定需要分析的不確定因素單因素敏感分析雙因素敏感分析多因素敏感分析計算因素變動對經(jīng)濟效果指標變動的數(shù)量影響確定敏感因素.討論題例：已知某投資項目的各估算因素如下表所示：請對年收入、年支出、殘值、壽命四個因素分別按±10%，±20%，±30%的變化，分析對該項目的凈現(xiàn)值的影響。年金系數(shù)：P/A(10,10%)=6.1446終值系數(shù)：P/F(10,10%)=0.3855討論題項目凈現(xiàn)值對年收入的敏感性分析敏感性-30%-20%-10%010%20%30%收入24.52831.53538.54245.5NPV-30.18-8.6712.8334.3455.8477.3598.85項目社會評價項目的選擇——必須考慮的其他因素

除了進行項目的經(jīng)濟評價外，還需要考慮：

-國家的項目投資政策

-國家的環(huán)境保護要求

-社會需求（公益項目）

-政府綜合規(guī)劃風(fēng)險分析

風(fēng)險分析又稱概率分析，它是使用概率研究預(yù)測各種不確定性因素和風(fēng)險因素的發(fā)生對項目評價指標影響的一種定量分析方法。一般是計算項目凈現(xiàn)值的期望值及凈現(xiàn)值大于或等于零時的累計概率，累計概率值越大，說明項目承擔(dān)的風(fēng)險越小。也可通過模擬法測算項目評價指標（如內(nèi)部收益率）的概率分析。在進行風(fēng)險分析時，先對各參數(shù)的值作出概率估計，并以此為基礎(chǔ)計算項目的經(jīng)濟效益，最后通過經(jīng)濟效益期望值、標準差、實現(xiàn)概率及離差系數(shù)來反映方案的風(fēng)險和不確定程度。三、項目識別與項目構(gòu)思

所謂項目識別就是面對客戶已識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。項目識別與需求識別的區(qū)別就在于需求識別是客戶的行為，項目識別是承約商的行為。項目構(gòu)思

項目構(gòu)思就是提出實施項目的各種各樣的設(shè)想，尋求滿足客戶需求的最佳項目方案。項目構(gòu)思的方法項目混合法比較分析法頭腦風(fēng)暴法1)項目混合法根據(jù)項目混合的形態(tài)，項目混合法又分為兩種形式：其一是項目組合法；其二是項目復(fù)合法。所謂組合法，簡單地說，就是把兩個或兩個以上項目相加，形成新項目，這是項目構(gòu)思時常采用的最簡單方法。投資者(或客戶)為了適應(yīng)市場需要，提高項目的整體效益和市場競爭力，依據(jù)項目特征和自身條件，往往將企業(yè)自有或社會現(xiàn)在的幾個相關(guān)項目聯(lián)合組成一個項目。復(fù)合法就是將兩個以上的項目，根據(jù)市場需要，復(fù)合成一個新的項目。它與項目組合不同的是，經(jīng)過組合后的項目，基本上仍保留原被組合項目的性質(zhì)，而項目經(jīng)過復(fù)合后，則可能變成性質(zhì)完全不同的新項目。項目構(gòu)思的方法

(2)比較分析法這種項目構(gòu)思方法是指項目策劃者通過對自己掌握或熟悉的某個或多個特定的項目，既可以是典型的成功項目，也可以是不成功的項目，進行縱向分析或橫向聯(lián)想比較，從而挖掘和發(fā)現(xiàn)項目投資的新機會。這種方法是將現(xiàn)有項目從內(nèi)涵和外延上進行研究和反復(fù)思考，因而比組合、復(fù)合法要復(fù)雜些，而且要求項目策劃者具有一定的思維深度，掌握大量有價值的信息。項目構(gòu)思的方法

3)頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）這是一個思想的產(chǎn)生過程，鼓勵任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。典型的作法是：一群人圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方法向所有參與者闡明問題，然后成員在一定時間內(nèi)“自由”地提出盡可能多的方案，不允許批評，留等稍后再討論和分析項目構(gòu)思的方法

頭腦風(fēng)暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議。異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則一規(guī)則二越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則三集思廣益，團隊的疊加性！案例討論

釣魚島項目針對目前日本的步步緊逼，請你構(gòu)思一個項目方案，能夠解決釣魚島危機。約束條件：成本最小。案例討論

京滬快線項目京滬航線旅客很多，時間不確定，旅客要求隨時能成行，有事耽誤可以隨時更換航班，你怎么設(shè)計能夠滿足旅客要求的方便、快捷的京滬快線。四、項目投標

招標投標是指采購人事先提出貨物、工程或服務(wù)采購的條件和要求，邀請眾多投標人參加投標并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。招標投標的特點：

1)通過競爭機制，實現(xiàn)交易公開。2)鼓勵競爭、防止壟斷、優(yōu)勝劣汰，較好的實現(xiàn)投資效益。3)杜絕不正之風(fēng)、保證交易的公平和公正。項目招投標的概念、目的和特點

公開招標是指招標人通過報刊、廣播或電視等公共傳播媒介，發(fā)布招標公告或信息而進行招標。公開招標的優(yōu)點是招標人有較大的選擇范圍，可在眾多的投標人中選定報價合理、工期較短、信譽良好的承包商，有助于打破壟斷，實行公平競爭。招標1、公開招標2、邀請招標邀標是指招標人以投標邀請書的方式邀請具備承擔(dān)招標項目能力、資信良好的特定的法人或其他組織參加投標。由于邀請招標是特殊情況下才能采用，因此《招標投標法》規(guī)定：國家重點項目和地方重點項目不適宜公開招標的，經(jīng)國務(wù)院或地方批準，才可以進行邀請招標。招標中標其實很容易!中標其實很容易，如果你做到：準備一個精彩的項目建議書與客戶需求相一致滿足客戶愿望滿足客戶未表達的、或未想到的潛在需求價格低于競爭對手課堂討論：競標成功是指什么？項目競標的注意事項競標成功是指什么?在較好的條件下中標:滿足客戶需求滿足公司目標(金融,

風(fēng)險…)中標不一定是競標成功:競標成本超出預(yù)算銷售價格不理想存在許多不可管理的風(fēng)險成功的競標應(yīng)該是可以定量計算的(成本,

價格,可量化的風(fēng)險等).競標過程在以下幾方面是可測度的:中標率(數(shù)量/價值/損失)銷售前期成本（競標成本）項目競標的關(guān)鍵成功因素項目競標成功項目可行性客戶需求界定項目支付能力項目戰(zhàn)略項目可用資源項目進度計劃項目管理能力競標階段，應(yīng)深入分析影響競標成功的因素，充分了解市場信息，最大化成功概率。一般來說，應(yīng)從以下幾個方面準備：確定投標性質(zhì)了解客戶需求了解自己實力了解競爭對手準確估計標底項目競標的注意事項評估投標性質(zhì)，制定投標決策風(fēng)險標：項目難度大、風(fēng)險大、但隊伍窩工或者贏利豐厚，或為了開拓技術(shù)領(lǐng)域，而決定參加投標。保險標：技術(shù)、設(shè)備資金等重大問題都有了解決對策后再投標。盈利標：招標工程是本企業(yè)的強項，又是對手的弱項，或招標單位意向明確，或本企業(yè)任務(wù)飽滿才投此標。保本標：企業(yè)無后繼工程，或已出現(xiàn)部分窩工，必須爭取中標，本企業(yè)無優(yōu)勢可言，競爭對手多，投此標。項目競標的注意事項競爭者分析

–了解競爭對手

SWOT分析機遇、挑戰(zhàn)優(yōu)勢、劣勢優(yōu)勢、劣勢競爭者機遇、挑戰(zhàn)本企業(yè)客戶需求項目競標的注意事項SWOT分析法PutyourselfintheshoesoftheCustomerTrytounderstandtheCustomer’sISSUESAnalyseobjectivelyyourStrengths&WeaknessesandthosefromcompetitorsTrytoidentifyaDiscriminatorThenyouareinagoodpositiontoBIDsuccessfully!項目競標注意事項總結(jié)

2002年，新加坡航空公司計劃購買19架寬體遠程飛機，要求具備下列條件：航程:超過15000km乘客座位數(shù):三個艙位和超過600個.座公里成本最低競爭者是：A380

和B747案例討論：新加坡航空公司引進飛機項目思考：項目競標時應(yīng)注意的問題。

2002年，新加坡航空公司計劃購買19架寬體遠程飛機，要求具備下列條件：航程:超過15000km乘客座位數(shù):三個艙位和超過600個.座公里成本最低

競爭者是：A380

和B747.習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目案例研究第一步:分析并確定3-5個客戶問題；將這些問題按重要程度排序(N=1，…，X)，并列表；表中確定權(quán)重(以百分比表示)。

兩組同學(xué)各代表波音和空客公司列出客戶最關(guān)心的問題：

如：價格、成本、舒適性、服務(wù)、培訓(xùn)等習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目第二步:對照客戶問題，分析本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢對照客戶問題，分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢將結(jié)果列表，根據(jù)相對優(yōu)勢打分，進行綜合分析。習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目競爭者分析——SWOT分析法SWOT分析機遇、挑戰(zhàn)優(yōu)勢、劣勢優(yōu)勢、劣勢競爭者機遇、挑戰(zhàn)本企業(yè)客戶需求習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目第三步:制作標書對照客戶問題，強調(diào)自己的優(yōu)勢，弱化自己的劣勢，并對自己的不足提出改進措施。讓客戶相信自己才是最適合的。填寫下面表格我們將通過____________措施，在___________方面，強化我們的優(yōu)勢；我們將通過____________措施，在___________方面，改進我們的劣勢；我們將通過____________措施，在___________方面，抵消競爭者的優(yōu)勢；我們將通過____________措施，在___________方面，彌補競爭者的不足。習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目了解本公司:相對于客戶和競爭者，公司產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢（技術(shù)、運營、服務(wù)）客戶地位、發(fā)起人、合作伙伴公司服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢(反映、有競爭力的領(lǐng)域)戰(zhàn)略（合作關(guān)系、生產(chǎn)線、分銷戰(zhàn)略等）了解市場和競爭者:相同條件（同一地理區(qū)域內(nèi)、相同需求類型、相同的客戶類型）下的競爭者市場數(shù)據(jù)（市場領(lǐng)先者，價格，原因等）

；市場趨勢和市場fashion競爭者優(yōu)勢和劣勢:客戶地位,發(fā)起人,戰(zhàn)略和合作伙伴,產(chǎn)品等.習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目波音公司（theboeingcompany）（nyse：ba、tyo：7661）是美國一家開發(fā)及生產(chǎn)飛機的公司，其總部設(shè)于伊利諾伊州的芝加哥。公司在全球航空業(yè)市場上擁有頗高的占有率。波音公司成立于1916年7月1日，并于1917年改名波音公司。波音公司建立初期以生產(chǎn)軍用飛機為主，并涉足民用運輸機。20世紀六十年代以后以后，波音公司的主要業(yè)務(wù)由軍用飛機轉(zhuǎn)向商用飛機。1957年開始生產(chǎn)噴氣式商用飛機系列，先后發(fā)展了波音707，727、波音737、波音747、波音757、波音767等一系列型號，逐步確立了全球主要的商用飛機制造商的地位。波音747一經(jīng)問世就長期占據(jù)世界最大的遠程民航客機的頭把交椅。美國總統(tǒng)的專機“空軍一號”也由該公司出產(chǎn)的波音707以及波音747改裝而成。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（worldbrandlab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十五，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十九。波音公司及B747介紹外形上機翼翼尖加長1.83米，使用先進鋁合金使機翼和起落架共減重3.5噸；改進的747-400與以往的747機型相比，航程更遠、燃油效率更高，而且噪聲和運營成本也更低。波音747-400在1988年4月29日首飛，1989年2月9日交付美國西北航空公司投入使用。至2007年10月，共交付了670架747-400客機。

波音公司及B747介紹波音747-400D性能數(shù)據(jù)

長度70.6米；翼展64.4米；高度19.4米；空載重量178,756公斤；最大起飛重量418，651公斤；典型巡航速度0.85馬赫（每小時567英里/957公里/487節(jié)）；最高巡航速度0.92馬赫（每小時608英里/1036公里/527節(jié)）；巡航高度：35,000呎；航程10，000千米（5556海里）；最大燃油容量228，990升；發(fā)動機（4臺）

空中客車（Airbus，又稱空中客車），是歐洲一家民航飛機制造公司，由歐洲兩個最大的軍火供應(yīng)制造商歐洲航空防務(wù)航天公司（EADS，80%股份）和英宇航系統(tǒng)公司（BAE，20%股份）共同擁有?？罩锌蛙嚬镜默F(xiàn)代化綜合生產(chǎn)線由四個非常成功的系列機型組成：單通道的A320系列（A318/A319/A320/A321），寬體A300/A310系列，遠程型A330/A340系列（包括最新的A350飛機），以及超遠程高運力的A380系列。空中客車公司已經(jīng)售出了6000多架飛機，擁有大約250家客戶/運營商，自從1974年首次投入運營以來，已經(jīng)交付了4100多架飛機。市場占有率的變化：1995年實現(xiàn)了30％市場占有率的目標。到2000年年底，空客已贏得了其第4000架飛機的訂貨合同，并向用戶交付了2500架空中客車系列飛機，市場占有率達到36%。2003年，由于911事件，波音公司裁員，空客公司堅持不裁一人，2004年底，市場份額超過40%。2005年空客380成功交付，2006年底，空客公司市場占有率達到50%?？湛凸炯癆380介紹A380為雙層四發(fā)動機客機，采最高密度座位安排時可承載853名乘客，在典型三艙等配置下也可承載555名乘客。該型號的原型機于2004年中首次亮相，于2005年11月11日，正式交付使用?？湛凸炯癆380介紹A380乘坐舒適，設(shè)施齊全。可以安裝沐浴設(shè)備，供頭等艙乘客可享用，每次15分鐘。設(shè)有自助小食吧和商務(wù)休息區(qū)，分別供經(jīng)濟客艙和商務(wù)客艙的乘客享用。A380會進一步發(fā)展波音747為航空史帶來的改革—更多座位及較低的座位成本。A380最高載客量為853人，在標準三級艙布置下的載客量為555人，每位乘客可享有較多空間。習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目第一步：研究客戶關(guān)心的問題客戶問題權(quán)重安全25%價格20%成本18%員工培訓(xùn)及維修15%公司形象12%乘客舒適性

10%

100%第二步：市場及競爭者分析優(yōu)勢：波音747空客3801）價格更低舒適性好2）維修方便運營成本低

3）政府金融支持提供員工培訓(xùn)

4）質(zhì)量保證公司形象習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目第三步:

通過SWOT分析，識別你們公司的一個或兩個比較優(yōu)勢。波音747空客380比較優(yōu)勢：價格舒適

金融支持提供培訓(xùn)習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目習(xí)題課二：新加坡航空公司引進飛機項目問題權(quán)重波音公司B747空客公司A380價格20%3.33億美元得分3.89億美元得分運營成本25%滿載油耗安全性15%安全記錄事故率舒適性15%乘客乘坐技術(shù)支持10%維修、服務(wù)員工培訓(xùn)10%提供培訓(xùn)金融支持5%購買方式總分100%第三章項目范圍管理學(xué)完了本章你將會了解：項目目標和項目章程掌握項目范圍和范圍管理的概念了解項目范圍管理的主要內(nèi)容掌握WBS方法

做什么、怎么做、做到什么程度?

項目目標的含義

項目目標指實施項目所要達到的期望結(jié)果項目目標的特點

(1)多目標性：時間，成本，技術(shù)性能(2)優(yōu)先性：不同的目標在項目生命周期的不同階段，權(quán)重往往不同(3)層次性：目標的描述由抽象到具體，有一定的層次性.一、項目目標的確定一、項目目標的確定項目目標確定的SMART原則：

-根據(jù)項目需求建議書或招標說明書，了解客戶需求，制定項目目標：

盡量具體Specific

可測量Measurable

一致認同Agreedto

具有現(xiàn)實性Realistic

有時間限制Timeconstrained某無人駕駛的小型氣象探測飛機研制生產(chǎn)項目

某飛機制造公司承擔(dān)無人駕駛的小型氣象探測飛機研制生產(chǎn)項目。項目擬于2012年12月開始實施，市場需求為50-100架，首架交付日期為2014年12月。為保障小型氣象探測飛機研制與試飛任務(wù)的順利進行，項目總投資為1.2億元人民幣。

問題：對項目的目標進行描述？無人機研制項目目標可交付成果：研制無人駕駛小型氣象探測飛機；交付日期：首架交付日期2014年12月工期：研制時間從2012年12月到2014年月12月，總工期為2年；費用：研制總經(jīng)費為1.2億元。二、項目章程二、項目章程二、項目章程二、項目章程項目章程的作用二、項目章程項目章程的樣例

已界定的項目范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍三、項目工作范圍項目范圍包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作。項目范圍的確定就是為成功實現(xiàn)項目的目標，規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)該做的、哪些是不該做的，也就是定義項目的范疇。項目管理領(lǐng)域，有兩個不同的范圍概念產(chǎn)品范圍——確定客戶對項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的功能和特征的總和項目范圍——為交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做的工作。三、項目工作范圍

123456A項目論證項目背景市場機遇客戶價值風(fēng)險經(jīng)濟效益分析可行性分析B產(chǎn)品描述主要功能描述主要性能特征主要質(zhì)量標準

其他

C交付成果定義直接交付物文檔實施過程培訓(xùn)與服務(wù)

其他

D項目目標進度目標成本目標質(zhì)量目標

其他

E風(fēng)險因素資源需求保證限制與假設(shè)

項目范圍說明書

1.為項目實施提供任務(wù)范圍框架2.對項目實施進行有效的控制3.為項目績效度量提供基線4.為項目最終交付提供依據(jù)項目范圍管理的作用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）WBS是項目管理最重要的工具之一，是開展項目管理其他工作的基礎(chǔ)。是為了便于進行項目計劃、估算和監(jiān)控，而將項目分解成較小的、易于管理的工作單元（或工作包），它是一個以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。四、編制工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS舉例：新設(shè)備安裝加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計12200級1級2級3級WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。PBSProductBreakdownStructure產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)OBSOrganization(al)BreakdownStructure組織分解結(jié)構(gòu)CBSCostBreakdownStructure成本分解結(jié)構(gòu)四、編制工作分解結(jié)構(gòu)WBS

OBS舉例團隊成員承包商部門科目項目團隊供應(yīng)商承包商OBS舉例CBS舉例供應(yīng)商1供應(yīng)商2項目預(yù)算成本中心1成本中心2任務(wù)組1任務(wù)組2人工材料設(shè)備人工信息資料四、編制工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的意義

WBS是一個框架結(jié)構(gòu)，用來定義和組織整個項目范圍的一個基礎(chǔ)性文件，基于該文件，我們可以：WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS的基本要素包括：層次結(jié)構(gòu)編碼四、編制工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表

圖形顯示

鋸齒列表

1.0系統(tǒng)1.1元素A1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1.2元素B1.0系統(tǒng)1.1元素A1.2元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)WBS分解的簡易步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)(活動)小工作任務(wù)或工作元素（工作包）努力水平需要做什么？做什么？每項任務(wù)如何做？怎么樣才能完成這些活動？這樣分解是否正確？管理層技術(shù)層舉例企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設(shè)計概念支持評價現(xiàn)有系統(tǒng)定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風(fēng)險和風(fēng)險管理方法定義用戶需求定義內(nèi)容需求定義系統(tǒng)需求定義服務(wù)器所有者的需求第0層項目整體第1層第2層第3層樹形層次圖表示的WBS1.0概念1.1評價現(xiàn)有系統(tǒng)1.2定義需求1.2.1定義用戶需求1.2.2定義內(nèi)容需求1.2.3定義系統(tǒng)需求1.2.4定義服務(wù)器所有者需求1.3定義特殊功能1.4定義風(fēng)險和風(fēng)險管理方法1.5指定項目計劃1.6組建Web開發(fā)團隊2.0Web站點設(shè)計3.0Web站點開發(fā)4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS氣泡圖形式的WBS審查初稿準備初稿準備報告審查終稿寫終稿打印初稿工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)常用的編制方法(1)自上而下法。(2)自下而上法(頭腦風(fēng)暴法)：也叫集思廣益法。自上而下法從項目階段或子項目開始逐級將每部分分解到可控制地層次任務(wù)項/工作包自下而上法項目成員盡可能多地確定出任務(wù)項任務(wù)項匯總后再由整個項目團隊討論確定完整后按邏輯關(guān)系逐層匯總到上一層/母項(3)兩者結(jié)合法。(4)采用模板法。在很多專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中，均有標準或半標準的項目工作分解結(jié)構(gòu)，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。(5)類比法。這是指可以用一個類似產(chǎn)品的WBS作為起點。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)常用的編制方法WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般以可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS舉例:輪船輪船動力系統(tǒng)電氣系統(tǒng)船體管道系統(tǒng)軸系木作系統(tǒng)上層房間輪機系統(tǒng)A段B段C段D段E段F段G段H段I段鋼材除銹下料加工小組裝大組裝配套存放船臺焊接0級1級2級3級BCDEFAGHI基于工作過程（項目生命周期階段）的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS分解類型WBS舉例:新軟件包安裝測試手工操作系統(tǒng)流程修改手工操作系統(tǒng)流程新軟件包安裝確定需求設(shè)計開發(fā)安裝完成測試0級1級2級總體需求詳細需求功能設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計安裝完成新軟件包培訓(xùn)人員修改外購軟件包修改內(nèi)部程序測試外購軟件包測試內(nèi)部程序WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設(shè)備安裝裝配1320新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析11100級1級2級3級選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420加工1310安裝設(shè)備1330組裝部件1322零件運往工地1321測試建筑物1323企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)軟件硬件系統(tǒng)開發(fā)測試實施系統(tǒng)設(shè)計問題界定企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目系統(tǒng)分析文檔包裝軟件培訓(xùn)驗收系統(tǒng)轉(zhuǎn)換定制軟件WBSOBSWP2.SYSTEMENGINEERING1.PROJECTMANAGEMENT3.SYSTEMPRODUCTION4.EQUIPMENTPURCHASE5.INTEGRATEDLOGISTICSUPPORTSoftwareHardwareSoftwareHardware責(zé)任分解——WBS與OBS的結(jié)合責(zé)任分解——項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責(zé)人審核意見：

簽名：日期：WBS工作分解的原則一個單位工作任務(wù)只能出現(xiàn)在WBS中的一個地方；一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作的之和；下一級各項工作的完成對于其上一級的工作的完成是充要條件；每個單位工作任務(wù)必須被清楚的定義，并做預(yù)算和時間安排；WBS中的每一項工作都只有一個人負責(zé)；WBS必須與工作的實際執(zhí)行過程相一致；項目組成員必須參與WBS的制定。每一個WBS項都必須歸檔，以確保準確理解該項包括的和不包括的工作范圍；必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避免的變更需要。WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性軟件產(chǎn)品項目管理需求調(diào)查系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌制作/測驗工期質(zhì)量成本業(yè)主調(diào)查用戶調(diào)查結(jié)果分析邏輯設(shè)計物理設(shè)計總體設(shè)計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試軟件手冊用戶文件培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例集成工作分解結(jié)構(gòu)模板飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估裝備培訓(xùn)數(shù)據(jù)服務(wù)項目管理設(shè)計測試全面測試開發(fā)測試實施測試建造維護設(shè)備裝備服務(wù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)組織服務(wù)中間服務(wù)補給服務(wù)項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導(dǎo)航通訊工程數(shù)據(jù)用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板使用分解技術(shù)按子項目分解的工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)工廠建設(shè)項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設(shè)計子項目建設(shè)子項目集成管理項目建造工作·····十建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設(shè)計工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙工廠建設(shè)項目模板案例討論假如您負責(zé)一個引進某飛機零部件的生產(chǎn)線項目，請查閱相關(guān)資料，并按WBS制定一份項目工作分解計劃？第四章項目時間管理學(xué)完了本章你將會了解：項目的時間管理過程如何編制項目進度計劃項目時間管理技術(shù)和方法如何控制項目進度由喝茶引發(fā)的統(tǒng)籌方法問題：想泡壺茶喝，在下述情況下如何能最快喝上茶？當時的情況開水沒有水壺要洗茶壺茶杯要洗火生了，茶葉也有了打水洗水壺洗茶壺茶杯拿茶葉泡茶燒水11720.51分鐘打水洗水壺洗茶壺茶杯拿茶葉泡茶燒水打水洗水壺洗茶壺茶杯拿茶葉泡茶燒水等水開打水洗水壺洗茶壺茶杯拿茶葉泡茶燒水由喝茶引發(fā)的統(tǒng)籌方法體會：完成一項任務(wù)需要多個活動每項活動都需要一定的時間可采取一般順序作業(yè)方式完成各項活動，實現(xiàn)任務(wù)的總時間等于各項活動時間之和。改變工作持續(xù)時間會影響項目總工期。改變工作順序(邏輯)會影響項目總時間(工期)。某些工作決定了項目總工期，而某些(在一定范圍內(nèi))不會。由喝茶引發(fā)的統(tǒng)籌方法一、項目的生命周期時間的特殊意義

在項目的所有資源中，時間是個具有特殊意義的資源，是任何項目都不可或缺的資源。每個項目都必將面臨一個無法回避的最終交付日期，這個期限構(gòu)成了項目的三大約束之一所有的管理活動都不可避免地圍繞著時間坐標進行，這個橫坐標為項目提供了一個重要的量化指標。項目管理的階段性一、項目的生命周期一、項目的生命周期一、項目的生命周期二、項目時間管理概述項目時間管理：指在項目的進程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。項目時間管理主要過程

活動定義——涉及確定項目團隊成員和項目干系人為完成項目可交付成果而必須完成的具體活動。（WBS）

活動排序——涉及確定項目活動之間的關(guān)系，并形成相應(yīng)的文檔?；顒託v時估算——估計完成具體活動所需要的工作時間。

制定進度計劃——分析活動順序、活動歷時估算和資源要求，制定項目進度計劃。進度計劃控制——控制和管理項目計劃的變更。時間管理全過程項目時間管理的工具

甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析二、項目時間管理過程甘特圖（橫道圖）

編號工序名稱持續(xù)時間緊前工序036912151821242730331場地平整1w2進場道路3w13上下水、電等3w4主體結(jié)構(gòu)施工15w2,35場地排水和配套工程7w2,36設(shè)備安裝準備12w4,57設(shè)備進場0.5w8裝修工程4w4,59場地清理2w810設(shè)備安裝2w6,7

圖解

123油漆地板

擺放家具51活動描述

工期估計時間序號時間序號雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃示例1、活動定義項目范圍界定工作分解結(jié)構(gòu)WBS里程碑事件三、項目時間管理內(nèi)容1、活動定義活動：未來完成工作包或項目而必須執(zhí)行的一個任務(wù)、工作或者操作。一個WBS工作包可以細分為一個或多個活動，工作包和活動使用不同的編號系統(tǒng)。對每一個活動進行描述，以保證項目團隊成員理解工作內(nèi)容。三、項目時間管理內(nèi)容WBS舉例:新軟件包安裝測試手工操作系統(tǒng)流程修改手工操作系統(tǒng)流程新軟件包安裝確定需求設(shè)計開發(fā)安裝完成測試0級1級2級總體需求詳細需求功能設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計安裝完成新軟件包培訓(xùn)人員修改外購軟件包修改內(nèi)部程序測試外購軟件包測試內(nèi)部程序活動排序三部曲2、活動排序邏輯制約資源制約外部依賴制約排序的決策分析2、活動排序邏輯關(guān)系的表達——活動串聯(lián)與并聯(lián)2、活動排序邏輯關(guān)系的表達2、活動排序網(wǎng)絡(luò)圖法表達

前導(dǎo)圖PDM，又稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖AON箭線圖ADM，又稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖AOA2、活動排序2、活動排序活動描述

工期估計時間序號時間序號2、活動排序單代號網(wǎng)絡(luò)圖示意活動描述結(jié)束時間開始時間活動持續(xù)時間網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵術(shù)語活動（Activity）:項目過程中的工作單元。一個活動通常具有預(yù)計的時間、預(yù)計的成本和預(yù)計的資源需求?；顒右部梢约毞譃閱蝹€任務(wù)。事件（Event）：一項活動或完成的時間點，通常用來表示箭線圖網(wǎng)絡(luò)的事件節(jié)點。事件既不消耗資源，也不占用時間。節(jié)點(Node):網(wǎng)絡(luò)圖中被定義的點，它與其他點通過獨立的路徑連接起來。箭線（Arrow）：包括一個簡短的活動描述和對該活動的歷時估計。路徑(Path)：項目網(wǎng)絡(luò)圖中一組順序相連的活動。歷時估計過去的經(jīng)驗專家意見數(shù)學(xué)推導(dǎo)這種方法包括基于最好情況、最可能情況和最壞情況進行的理性分析，從而得出不同歷時的概率。這種概率估計通常假定時間分布是非對稱的，服從β分布。箭線式網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則箭線式網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則–是有向圖，不能出現(xiàn)回路–兩個相鄰節(jié)點間只允許有一條箭線直接相連–箭線只能從一個節(jié)點開始，到另一節(jié)點結(jié)束–每個網(wǎng)絡(luò)必須也只能只有一個起點事項和一個終點事項–避免使用反向箭線–不允許出現(xiàn)雙箭頭或無箭頭的線排序決策的工具（1）請大家根據(jù)權(quán)重矩陣畫出網(wǎng)絡(luò)圖！2、活動排序2、活動排序排序決策工具（2）儀表檢測項目活動關(guān)系A(chǔ)儀表校準總裝機械清洗組裝機械檢查儀表檢查電器檢查準備清洗材料拆開活動名稱HGFEDCBA活動代號23422212歷時估計DD,C,FB,EAA－－－－緊前活動

儀表檢測項目工作關(guān)系235461BADCEF78GH21222432帶活動時間參數(shù)的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖1234ABCD6EG5F7H556139642051011242830302824111150最早事件時間最晚事件時間事件編號ABCDEFGHIJ410610421062204414410414482241618142424302426303232303024302824142422282414412182010400680206004000601660040單代號網(wǎng)絡(luò)圖活動歷時總時差最早開始最早結(jié)束最晚開始最晚結(jié)束自由時差活動時間參數(shù)的確定最早開始時間ES(EarliestStartTime)：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)邏輯和進度限制，未完成部分的一項活動最早可能開始的時間。最早開始時間會隨著項目進展和項目計劃的變化而變化。最早完成時間EF(EarliestFinishTime)：完成一項活動最早的可能時間。最早開始時間(ES)和最早完成時間(EF)一般采用正推法(ForwardPass)來計算，即按照正向時間順序來計算活動的最早開始時間和最早完成時間。正推法計算ES和EF遵循以下三個規(guī)則：

規(guī)則一：EF=ES+該活動的（預(yù)計）歷時

規(guī)則二：如果某個活動只有一個緊前活動，那么該活動ES=其緊前活動的EF

規(guī)則三：如果某個活動有多個緊前活動，那么該活動的ES=其緊前活動的EF中的最大者。活動時間參數(shù)的確定最晚開始時間LS(LatestStartTime)：