成功管理者掌握的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策的領(lǐng)導(dǎo)方式。要求上下融洽，合作一致地工作。表現(xiàn)為民主協(xié)商式和民主參與式。前者是管理人員在做決策時(shí)征求、接受和采用下屬的建議，建立自上而下和自下而上的、雙向的溝通機(jī)制；后者是管理人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對(duì)他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心，在諸如制定目標(biāo)與評(píng)價(jià)目標(biāo)所取得的進(jìn)展方面，將權(quán)力下放，讓員工參與決策，授權(quán)給各級(jí)組織做出相應(yīng)層面的決策。民主型領(lǐng)導(dǎo)者代表人物是比爾·蓋茨（BillGates），他們非常重視團(tuán)隊(duì)的技能、素質(zhì)和知識(shí)。他們通過不斷征求意見和深入傾聽，來在團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)。民主型領(lǐng)導(dǎo)者利用團(tuán)隊(duì)提供的集體智慧來發(fā)現(xiàn)下一個(gè)最佳方案，從而讓團(tuán)隊(duì)其他人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生信心。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：所有的政策是在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)和協(xié)作下由群體討論而決定的，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定。制定的政策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬的共同智慧的結(jié)晶。

興趣和愛好。對(duì)下屬的工作不安排得那么具體，使個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性和靈活性。主要應(yīng)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從；談話時(shí)多使用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無任何心理上的距離。美國參議員，無論屬于哪個(gè)黨派，理論上都是民主型領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兊臎Q策在很大程度上取決于選民的想法、意見和愿望。在所有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，民主型領(lǐng)導(dǎo)者在長(zhǎng)期規(guī)劃方面最具有合作精神和效率。盡管如此，這種風(fēng)格對(duì)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者來說并不理想，因?yàn)樗赡鼙绕渌L(fēng)格更耗時(shí)。了解你的團(tuán)隊(duì)在任何問題上的立場(chǎng)都是很有幫助的，但是有時(shí)候你必須自己做決定——尤其是快速的決定。2遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)整合出一個(gè)組織的共同愿景，并且清楚地指示方向，幫助組織成員向著共同的希望或夢(mèng)想前進(jìn)，并且允許組織成員自由發(fā)揮、大膽創(chuàng)新、勇于嘗試，去冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者善于為具體問題找到新的方向和潛在的解決方案。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依賴于抽象思維和想象其他人還看不到的可能性的能力。他們是“大局思考者”，能夠看到未來的潛力，并向團(tuán)隊(duì)表達(dá)出來。他們往往充滿激情，富有創(chuàng)造力，思想開放，是組織最好的動(dòng)力。遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者的特征：

值得信賴、公正和誠實(shí)

有魅力、有靈感、鼓舞人心

積極、主動(dòng)、有信心

生機(jī)勃勃、具有團(tuán)隊(duì)合作精神、以美德為導(dǎo)向

果斷聰明、是一個(gè)雙贏的問題解決者、深謀遠(yuǎn)慮史蒂夫·喬布斯是一個(gè)典型的有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者。他以其偉大的想法和創(chuàng)造創(chuàng)新文化的能力聞名于世，他也因其預(yù)見未來的能力而聞名于世，而這些未來并不是完全通過他的前沿技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出新的目標(biāo)和想法，但他們可能會(huì)請(qǐng)其他人來制定可行的計(jì)劃——他們通常不喜歡在細(xì)枝末節(jié)上糾纏不清。遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要組成部分，但它也凸顯了不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的重要性。當(dāng)你創(chuàng)建了一個(gè)具有不同人才的跨職能團(tuán)隊(duì)時(shí)，一個(gè)人可以提出大的想法，其他人可以執(zhí)行它們。3教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)者專注于發(fā)展深厚的人際關(guān)系，以便更好地理解團(tuán)隊(duì)個(gè)體的希望、信仰、夢(mèng)想和價(jià)值觀。作為一種側(cè)重于指導(dǎo)而非指揮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，教練型領(lǐng)導(dǎo)者通過了解是激勵(lì)他們行動(dòng)的誘因，從而將團(tuán)隊(duì)提升到更高的水平。教練型領(lǐng)導(dǎo)者善于營造一個(gè)鼓勵(lì)和溝通的積極環(huán)境。教練型領(lǐng)導(dǎo)重視育人以及培養(yǎng)人才，在他們眼中，工作的過程是員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而工作的結(jié)果只要不脫離軌道，不出現(xiàn)大錯(cuò)，那么都是可以容忍的。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)手下工作，其實(shí)有著很大的發(fā)展空間，但前提是員工懂得理解領(lǐng)導(dǎo)的行為。比如以下幾個(gè)表現(xiàn)：

心有靈犀一點(diǎn)通。教練型領(lǐng)導(dǎo)喜歡教員工做工作，但是他并不會(huì)像指揮型領(lǐng)導(dǎo)那樣，從頭到尾的指揮員工進(jìn)行工作。而是更希望員工能夠自主工作，他往往會(huì)為員工突出工作的要點(diǎn)，然后要求員工自己進(jìn)行探索研究。

話不投機(jī)半句多。教練型領(lǐng)導(dǎo)通常來說比較有耐心，但是他往往表現(xiàn)出來的風(fēng)格就是點(diǎn)到即止，偶爾會(huì)給人一種不近人情的假象。當(dāng)他認(rèn)為員工已經(jīng)能夠自主完成工作時(shí)，不論員工如何征求意見，他都會(huì)讓員工自己拿主意。教練型領(lǐng)導(dǎo)者最好的例子之一是邁克·沙舍夫斯基(MikeKrzyzewski)，他更廣為人知的名字是“K教練”。作為杜克大學(xué)男子籃球隊(duì)的主教練，他擁有NCAA一級(jí)聯(lián)賽歷史上最多的勝利，以及五次全國冠軍。他不僅帶領(lǐng)球隊(duì)取得了勝利：現(xiàn)在有9名一級(jí)聯(lián)賽經(jīng)理在K教練手下工作，并把他視為導(dǎo)師。顯然K教練知道如何激發(fā)卓越的人才。在適當(dāng)?shù)那闆r下，教練是一種更有效的領(lǐng)導(dǎo)形式，在這種領(lǐng)導(dǎo)手下工作，員工會(huì)有很多的空間，也就能更好的發(fā)揮出自己的本事。但它確實(shí)有讓其他人感到被微觀管理的風(fēng)險(xiǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在一個(gè)特定團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人身上花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。如果教練型風(fēng)格在所有的領(lǐng)導(dǎo)行為中最為普遍，記得偶爾后退一步，讓你的團(tuán)隊(duì)喘口氣。4親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，他們通過建立牢固的情感紐帶進(jìn)行管理，他們想方設(shè)法讓員工開心，在組織中營造一種和諧的工作氛圍。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞，還會(huì)增加員工的歸屬感。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)溝通產(chǎn)生非常積極的作用，因?yàn)榇蠹遗笥寻愕叵嗵?、彼此信任，這種氛圍會(huì)鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新和嘗試冒險(xiǎn)。親和型領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)方面也是非常好的。同時(shí)，這類領(lǐng)導(dǎo)者很容易獲得下屬的愛戴，他們擅長(zhǎng)培養(yǎng)員工的歸屬感。比如說他們會(huì)和下屬一起吃飯，甚至一對(duì)一的私下交談，了解員工的現(xiàn)狀，甚至他們會(huì)購買一個(gè)小禮物，慶祝員工取得的成績(jī)和進(jìn)步。親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總的來說能產(chǎn)生積極影響，因而在各種環(huán)境中均適用。在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)和諧、提高員工士氣、增強(qiáng)交流與溝通或者修復(fù)信任時(shí)，這種類型尤其能發(fā)揮作用。親善型領(lǐng)導(dǎo)力最著名的例子也來自體育運(yùn)動(dòng)。作為紐約洋基隊(duì)的教練，托瑞在1999年帶領(lǐng)他的球隊(duì)贏得了世界大賽的勝利。托瑞對(duì)媒體發(fā)表了一些聲明，表揚(yáng)他的球隊(duì)，并強(qiáng)調(diào)每個(gè)球員的重要性。他偶爾會(huì)關(guān)注那些正在經(jīng)歷困難時(shí)期的球員，以及那些合同即將到期的球員。托瑞多次明確表示他希望全隊(duì)團(tuán)結(jié)一致，這是親善型領(lǐng)導(dǎo)的完美典范。親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格益處良多，但不宜單獨(dú)使用。親和力可以幫忙領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，但是只是單純的親和力是無法帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的，這可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工績(jī)效的忽視。如果對(duì)員工一味進(jìn)行表揚(yáng)，會(huì)使糟糕的表現(xiàn)得不到改正，還可能會(huì)讓員工們認(rèn)為平庸是可以接受的。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提供指導(dǎo)可能會(huì)較少，員工必須自己去琢磨，這樣可能會(huì)失去方向或降低工作效率，員工在遇到復(fù)雜問題時(shí)，很容易迷失方向。當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑或者當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向型、對(duì)主管建立友誼并不感興趣的時(shí)候，也不宜采用這種風(fēng)格。事實(shí)證明，過分依賴這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)讓組織招致失敗。5領(lǐng)頭型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)頭型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立極高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并且自己會(huì)帶頭做榜樣并激勵(lì)他人效仿而聞名。這種領(lǐng)導(dǎo)在做事情時(shí)總是強(qiáng)迫自己以更高質(zhì)量、更快速度完成工作，而且他們還要求周圍的每一個(gè)人也能夠像他們一樣。對(duì)表現(xiàn)不佳的員工明察秋毫，嚴(yán)格要求，對(duì)無法達(dá)標(biāo)的員工會(huì)迅速調(diào)換。對(duì)于一群自我激勵(lì)、高效、致力于進(jìn)步的人來說，這是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，這也是為什么它是最常見的軍事領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之一。代表人物：埃隆·馬斯克（ElonMusk）?？赡芩约盒睦锴宄ぷ饕?guī)則，但很少明確表述出來，甚至認(rèn)為明確表述是不恰當(dāng)?shù)模苌俜答?。員工無法清晰自己的目標(biāo)與業(yè)績(jī)，需要不斷揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的想法，造成靈活性和責(zé)任感的缺失，工作投入程度不高。

適用情形：當(dāng)一個(gè)組織所有員工都能夠進(jìn)行自我激勵(lì)、具有很強(qiáng)的能力，并且?guī)缀醪恍枰魏沃笇?dǎo)或者協(xié)調(diào)時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式往往能夠發(fā)揮極大的作用。

不適用的情形：尤利烏斯·愷撒以從不要求他的士兵做他自己都不愿做的事情而聞名。他經(jīng)常和他們一起戰(zhàn)斗，參與他們的日常生活，把他們塑造成他想要塑造的那種士兵。這使得他的部隊(duì)可以全力以赴，因?yàn)槿绻麄兊念I(lǐng)導(dǎo)人愿意嘗試并做好這項(xiàng)工作，那就意味著他們也可以做到。領(lǐng)頭型領(lǐng)導(dǎo)者必須確保他們的期望是合理的，并且他們的團(tuán)隊(duì)擁有他們需要的所有技能和工具。領(lǐng)頭型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)完美的過度要求還會(huì)創(chuàng)造一種環(huán)境，讓一些人感到被一個(gè)與他們標(biāo)準(zhǔn)不同的領(lǐng)導(dǎo)逼得太緊，會(huì)使很多員工有被壓垮的感覺，對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍可能起到破壞作用，士氣因而低落。6指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型領(lǐng)導(dǎo)者是我們?cè)陔娪昂蜁薪?jīng)?？吹降哪欠N人。他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是“按我說的做，因?yàn)槲沂抢习濉?，發(fā)號(hào)施令，并期待其他人毫無疑問地服從命令。他們往往會(huì)給員工們更加直觀的感覺與印象，他們的能力會(huì)從一開始就展現(xiàn)得淋漓盡致，并且十分注重工作的過程，比如以下幾種表現(xiàn)：

受到大家的關(guān)注，自己當(dāng)明星。指揮型領(lǐng)導(dǎo)常常介入員工們的工作，引導(dǎo)指揮著員工們更好的完成工作。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式中，員工們往往會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，大部分時(shí)間聽從領(lǐng)導(dǎo)的指揮與安排。

權(quán)力抓得比較緊，工作壓力大。指揮型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于工作的指揮，會(huì)給員工們帶來一種無形的壓力，每次指揮每次放權(quán)，他都會(huì)進(jìn)行詳細(xì)跟進(jìn)。員工們既要完成好手頭上的工作，也要讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。對(duì)工作要求較高，追求高質(zhì)量。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者代表人物是諸葛亮，他們之所以會(huì)對(duì)員工的工作進(jìn)行指揮，追根究底是他們希望得到更好的工作質(zhì)量。以此為前提，他們就會(huì)對(duì)工作的要不斷提高，并且不斷的引導(dǎo)、指揮員工進(jìn)行工作。這種指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式，會(huì)直接展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的工作能力，以及強(qiáng)勢(shì)的氣場(chǎng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮一直趨于正確，那么他就會(huì)越來越得到員工的信任以