西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵第三章西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制現(xiàn)狀本章主要介紹西安聯(lián)通概況、職位薪酬體系現(xiàn)狀、集團客戶業(yè)務現(xiàn)狀以及集團客戶業(yè)務銷售人員鼓勵機制現(xiàn)狀，為鼓勵機制優(yōu)化研究提供現(xiàn)實依據(jù)。中國聯(lián)通西安分公司是中央直屬的國有特大型企業(yè)一中國聯(lián)通公司的市級分公司成立于1999年7月，目前已在全市設立了包括8個郊縣分公司、7個城區(qū)分部和一個渠道開展中心，下設職能部門有綜合部、人力資源、G網(wǎng)經(jīng)營部、方案財務部、集團客戶部、物流中心、信息化部、新業(yè)務中心、業(yè)務督察部、數(shù)固業(yè)務中心、運行維護部、客戶部。公司現(xiàn)有員工2000多人，900rk以上具備大專以上學歷，經(jīng)營包括移動通信、長途數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務在內的綜合電信運營企業(yè)。2001年以來，西安聯(lián)通加快建設速度，努力拓展市場，實現(xiàn)了企業(yè)快速、健康、協(xié)調的跨越式開展。GSM兩個移動通信網(wǎng)絡總容量已超過400萬戶，網(wǎng)絡已覆蓋全市所有區(qū)、縣和大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、重要交通干道。數(shù)據(jù)、長途、互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡建設均做到了適度超前。基于優(yōu)異的網(wǎng)絡質量和良好的效勞水平，西安聯(lián)通各項業(yè)務開展也快速增長。目前，移動用戶總數(shù)已超過200萬戶，數(shù)據(jù)、長途、互聯(lián)網(wǎng)用戶也實現(xiàn)了快速增長。為建立標準統(tǒng)一的職位薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的鼓勵導向作用，確保員工隊伍的穩(wěn)定，充分調發(fā)動工的工作積極性，加快公司業(yè)務的開展，確保各項經(jīng)營目標的實現(xiàn)，西安聯(lián)通制定了標準的職位薪酬體系。職位體系是由崗位序列、職位層級、職位等級和職銜稱謂四要素組成的職位管理體系。職位體系橫向劃分為銷售與效勞、市場、建設維護、支撐和管理五個崗位序列，縱向劃分為七個職位層級、22個職位等級。通過職位體系的實施工作，實現(xiàn)崗位序列、崗位等級的標準。根據(jù)員工的職位等級，標準員工的薪酬體系。薪酬體系包括崗位工資、綜合補貼和績效工資。其中崗位工資和綜合補貼屬于固定薪酬，績效工資屬于變動薪酬。崗位工資是員工承當崗位職責所支付的薪酬，是員工崗位價值的表達，崗位工資與職位等級相對應，劃分為22個等級，每一職位等級按照工資標準從低到高劃分為A一G共7個薪檔。綜合補貼根據(jù)省分公司規(guī)定的綜合補貼額統(tǒng)一標準確定?？冃ЧべY在公司工效掛鉤工資總額范圍內進行再分配，根據(jù)員工績效考核結果和對公司的效益增長奉獻度等因素確定。在通信行業(yè)中，集團客戶主要是相對于個人客戶和家庭客戶而言。集團客戶主要是指接受公司通信業(yè)務效勞的企事業(yè)單位和人民團體，能夠存續(xù)一段時間并帶來較大銷售額的客戶。西安聯(lián)通集團客戶業(yè)務經(jīng)過多年開展，取得了一定成績。但也存在一些缺乏之處:集團業(yè)務對公司整體業(yè)務收入奉獻較低，集團客戶業(yè)務出帳收入僅占公司總收入的10%左右;客戶不夠穩(wěn)定，集團客戶存續(xù)時間較短;人員拓展能力弱;競爭力不夠強，集團客戶業(yè)務在與其他電信運營商競爭中處于劣勢，客戶價值不高。不過，西安聯(lián)通充分認識到了集團客戶業(yè)務對公司整體業(yè)務收入與價值提升的重要性。西安聯(lián)通在下轄的8個郊縣分公司、7個城區(qū)分部和一個渠道開展中心共有244名集團客戶業(yè)務銷售人員，其中小寨36人，未央35人，土門28人，鐘樓27人，金花25人。針對城區(qū)集團客戶較為集中的現(xiàn)狀，在城區(qū)分部集團業(yè)務銷售人員投入了較多的銷售人員。西安聯(lián)通各分部銷售人員構成見圖3一1。為有效調動公司集團業(yè)務銷售人員的積極性，充分發(fā)揮薪酬的鼓勵導向作用，加快公司集團業(yè)務的開展，西安聯(lián)通制定了相應的薪酬考核體系。西安聯(lián)通充分認識到了集團業(yè)務在公司整體業(yè)務中的重要性，所以在分公司之下設立專門的集團客戶中砂自進行管理。因集團客戶存在一些像工商銀行這樣的大客戶，也存在一些區(qū)域性的集團客戶。對于跨區(qū)域的集體客戶業(yè)務往往需要從更高層面進行營銷，而對區(qū)縣范圍內的集團客戶那么由各區(qū)縣集團客戶業(yè)務銷售人員負責。為有效配置資源，在分公司層面設立行業(yè)經(jīng)理進行縱向開展，而區(qū)縣主要負責區(qū)域內的集團客戶業(yè)務營銷。集團業(yè)務客戶經(jīng)理的工資由根本工資、交通補貼、集團突破獎構成，此外，在年底按照當年開展集團用戶累計銷帳收入的1%核發(fā)年終獎。為有效調發(fā)動工在日常工作中的積極性，公司一般對集團客戶銷售人員實行三個月為一個周期的考核。三個月內對個人開展被認定的新增集團單位、開通的商務總機活潑分機數(shù)和集團用戶開展量進行考核，具體考核標準如下:以上考核指標必須同時完成即算達標，如三項內容中有兩項未完成考核標準，從下一考核期起，根本工資下浮100元，第二考核期內，仍達不到考核要求的，進行調崗或按待崗處理。為加強集團客戶銷售人員隊伍建設，建立合理的集團客戶銷售人員薪酬晉升通道，造就一支高素質的直銷人員隊伍，促進集團業(yè)務的有效開展，西安聯(lián)通對集團客戶銷售人員采取了分級管理，從根本素質、開展業(yè)績和綜合考評方面進行管理。表3一2:集團客戶銷售人員根本資質要求對于集團業(yè)務銷售人員開展業(yè)績，主要考核集團用戶開展、集團客戶指標，具體如下除根本工資調整之外，對于三星與二星客戶銷售人員優(yōu)先參加市公司及省公司組織的相關培訓與學習。連續(xù)三年評定為二星的集團客戶銷售人員可以直接晉升三星客戶銷售人員;連續(xù)兩年評定為三星級的客戶銷售人員按照綜合評分排名，前5名可在現(xiàn)有工資根底上按考核期核增100元，最高封頂為1500元。d.客戶銷售人員評選比例、類別轉換及評定周期為有效發(fā)揮鼓勵機制的鼓勵先進、淘汰落后的作用，對于不同星級客戶銷售人員所占比例也進行了控制，三星級客戶銷售人員只占總參與評定人數(shù)的10%，而對連續(xù)兩次被評為初級客戶銷售人員，實行轉崗或交人力資源部進行待崗，發(fā)揮負鼓勵的作用。客戶銷售人員評定周期通常為半年，每半年評定后按照標準進行類別轉換。第四章西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制存在問題及成因分析本章首先分析了西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制存在的問題，然后對鼓勵機制問題成因采用問卷形式對集團業(yè)務銷售人員展開調查，并對調查結果進行實證分析。西安聯(lián)通自開展集團客戶業(yè)務以來，根據(jù)現(xiàn)代管理的需要，逐步建立了一些鼓勵措施，在薪酬鼓勵方面取得了一定的成效，有效地促進了公司集團客戶業(yè)務的開展。但面對新的競爭環(huán)境，根據(jù)鼓勵理論的分析，現(xiàn)有鼓勵機制仍然存在一些問題，有待改良。公司雖然為調動集團客戶銷售人員的積極性，建立了分級管理的制度，對業(yè)績突出的銷售人員進行獎勵，但是，集團客戶銷售人員的開展業(yè)績只反映在根本工資的提高上，吸引力不大。同時，在薪酬鼓勵方案的設計上仍然處于初級階段，對集團客戶經(jīng)理的業(yè)務開展只簡單地考核開展的客戶量，而不注重客戶價值。結果造成西安聯(lián)通的客戶月均消費僅有50多元，遠低于西安移動分公司的70多元，西安聯(lián)通開展的客戶主要是低端客戶，難以提升公司的績效。.-西安聯(lián)通雖然對客戶市場進行了細分，包括如意通、新勢力和針對高端客戶的世界風。高端客戶可以有效提升公司的業(yè)績和價值，但是，在西安聯(lián)通對集團客戶銷售人員的考核上，并未對客戶價值有所表達，薪酬提成相同，難以調動集團客銷售人員注重高端客戶的營銷。西安聯(lián)通集團客戶銷售人員的薪酬鼓勵方案，比擬注重對開展新的集團客戶業(yè)務進行獎勵，而對于集團客戶銷售人員用于現(xiàn)有集團客戶維護的投入沒有反映。根據(jù)公平理論，在現(xiàn)有鼓勵機制背景下，注重維護現(xiàn)有集團客戶的銷售人員將會減少投入。結果，集團客戶銷售人員往往注重新市場的開拓，對已開展的現(xiàn)有集團客戶的維護缺乏積極性，造成西安聯(lián)通集團客戶流失率比擬嚴重。隨著，電信市場競爭的日益劇烈，優(yōu)質的集團客戶越來越少，能否留住現(xiàn)有集團客戶，提升客戶的忠誠度對公司的開展顯得愈來愈重要。在員工鼓勵體系中，薪酬鼓勵是重要的一環(huán)，西安聯(lián)通集團客戶經(jīng)理在近些年中收入水平有比擬大的提高，根本需要得到滿足，較高層次的尊重、成就感和自我實現(xiàn)的需要逐步表現(xiàn)出來。在西安聯(lián)通現(xiàn)有的鼓勵方案中，對于員工更高層次需要的滿足并沒有得到表達，仍然以薪酬鼓勵為主。雖然公司對銷售人員制定了星級評定方法，但是星級評定方案也僅是表現(xiàn)在提高集團業(yè)務銷售人員的根本工資水平上。銷售人員的職業(yè)發(fā)展、晉升渠道是非常有限的，造成了公司集團業(yè)務銷售人員流失率比擬嚴重，每年的流失率一直高居200al左右，一些資深集團客戶銷售人員跳槽到了其他電信運營商，局部普通集團客戶銷售人員流向了其他行業(yè)。這些集團客戶業(yè)務銷售人員，尤其是資深銷售人員的離職，給公司集團客戶業(yè)務開展帶來了不利影響。西安聯(lián)通公司現(xiàn)有的鼓勵方案，主要建立相對主觀的根底上，沒有反映員工的需要層次性和差異性，幾乎對所有銷售人員的鼓勵機制都相同。事實上，新進人員、年輕的集團業(yè)務銷售人員對個人的成長空間評價較高。有些鼓勵因素對于員工來講是鼓勵因素，而對其他員工來講是保健因素，也就是這些因素僅能減少員工的不滿意，并不會達到鼓勵效果。所以，應針對集團業(yè)務銷售人員進行需求調查，根據(jù)調查結果對鼓勵方案做出調整，發(fā)揮鼓勵機制應有的作用。公司現(xiàn)有的鼓勵機制比擬注重短期的績效考核，缺乏長遠的鼓勵手段和規(guī)劃，沒有將員工個人的成長與公司的開展很好地結合起來。對集團客戶銷售人員的培訓和技能提高的關注度較低，只注重短期的經(jīng)濟收益，鼓勵的功能遠遠沒有發(fā)揮出來。西安聯(lián)通的集團業(yè)務銷售人員的一個重要特點是新進員工的離職率較高，究其原因很重要的一點是缺乏對新進人員個人成長和職業(yè)生涯的關注，使年輕員工看不到開展的希望。此外，激勵方案過于關注對公司短期收益的獎勵，缺乏對帶來公司價值提升、品牌形象等方面利于公司長遠開展的投入的鼓勵。根據(jù)管理學中鼓勵理論，有效鼓勵銷售人員的前提是知道銷售人員的真實需要。激勵銷售人員應“以人為本〞，理解銷售人員的真實需要。為找出西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制存在的問題以及形成原因，有必要了解銷售人員的需求特征，努力做到激勵相容。根據(jù)現(xiàn)有的鼓勵理論，不同類型、層次的人員需要是存在差異的，而這些需要不會自動表現(xiàn)出來，只有通過對行為選擇的研究，分析員工的需要，才能找出鼓勵機制的著力點。因此，本文先通過訪談的方式選擇西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員關注的需求因素以及對現(xiàn)有鼓勵的看法和建議，結合專家的意見，設計調查問卷。我們通過調查問卷的形式了解和分析公司集團業(yè)務銷售人員的需求特征，為優(yōu)化公司的鼓勵方案提供支持。本次調查問卷運用的是單項選擇或多項選擇方法，當面訪談采用了問答、座談、討論和導師指導等形式，然后根據(jù)問卷統(tǒng)計結果進行了定量分析。在調查問卷內容的設計上，我們根據(jù)現(xiàn)有的鼓勵理論的文獻，總結出一些需求因素，結合集團業(yè)務銷售人員的個人特征(性別、年齡和學歷等)，分析這些個人特征與需求因素之間的關系。對需求因素理論總結的根底上，我們通過訪談和專家指導，選擇了20個需求工程，然后讓集團業(yè)務銷售人員對需求工程進行匿名打分，采用李克特的五點計分方法，分為“完全不重要〞、“不太重要〞、“有些重要〞、“比擬重要〞和“非常重要〞五個層次。最后，對調查結果，不同成員的打分加總，求得各因素的排序。在調查對象的選擇上，我們選擇了西安聯(lián)通下轄的8個郊縣分公司、7個城區(qū)分部和一個渠道開展中心共有244名集團客戶業(yè)務銷售人員作為調查對像。共發(fā)放244份問卷，回收196份，回收率80.3%。調查的根本情況見表4一1。通過我們對西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員調查分析，集團業(yè)務銷售人員對各因素的重要性的評價如表4一2所示。從對20個需求因素的統(tǒng)計結果可以看出，員工對個人開展、自我價值實現(xiàn)評價較高，根據(jù)需求層次理論，說明整體上講，西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員已經(jīng)開始注重更高層次的需要。從雙因素理論角度看，鼓勵作用的發(fā)揮已經(jīng)轉向自我價值實現(xiàn)等方面。這與我們一般的看法存在差異，我們通常認為加薪、晉升應排在顯著的位置，不過，隨著社會的開展，生活水平的提高，人們對根本需要得到滿足之后，員工的需要發(fā)生了轉變。值得注意的是，集團業(yè)務銷售人員對提成的合理性給予較大關注，這與銷售人員的薪酬水平變動性密切相關，銷售人員提成安排的鼓勵效應仍然有很大潛力可挖。在我們對公司銷售人員鼓勵機制存在問題的分析中，現(xiàn)有鼓勵方案重要的缺乏之處是缺乏對客戶價值以及維護現(xiàn)有客戶投入的反映。實際上，我們可以通過優(yōu)化公司集團客戶銷售人員提成的設計，使提成設計能夠反映客戶價值與維護現(xiàn)有客戶的投入，從而鼓勵銷售人員的積極性。我們可以將需求因素進行分類，分為四個維度:薪酬福利維度，主要包括員工工資水平合理性、業(yè)務提成的合理性、醫(yī)療養(yǎng)老等方面的福利以及獎勵;個人成長維度，包括員工在工作中獲得的成就感、業(yè)績和奉獻得到上司和同事的認可程度、員工脫穎而出的開展時機、員工潛能得到發(fā)揮的自我價值實現(xiàn);企業(yè)支持維度，包括規(guī)章制度的標準性和合理性、企業(yè)開展的前景、企業(yè)和部門對員工工作的支持力度、員工對企業(yè)目標和日常管理的參與性、員工獲得提升技能和發(fā)揮潛能的培訓時機;工作環(huán)境維度，包括企業(yè)的文化吸引力、員工對企業(yè)認可程度表現(xiàn)出來的歸屬感、員工之間和上下級之間的溝通合作度、員工對當前工作興趣和能力適應性、銷售人員對自身工作安排的自主性、銷售人員承當?shù)墓ぷ髫熑闻c其職權的匹配性、員工之間的信任程度。我們通過對四個維度中需求因素求均值得到維度的均值水平，可以發(fā)現(xiàn)集團業(yè)務銷售人員對個人成長的評價最高，約為4.55分的水平，員工尤其看重“個人開展時機〞和“自我價值實現(xiàn)〞的需求因素;對于薪酬福利維度主要對“提成的合理性〞和“獎金〞評價較高;對于企業(yè)支持維度“企業(yè)開展前景〞和“培訓時機〞尤其看重;工作責任維度對“溝通合作〞、“工作責任匹配度〞和“企業(yè)歸屬感〞評價較高。總體上來講，集團客戶業(yè)務銷售人員將個人成長維度排在首位，其次是薪酬福利維度、再次是工作環(huán)境維度，排在最后的是企業(yè)支持維度。在我們對公司集團客戶銷售人員的鼓勵機制存在問題分析中，我們提到公司現(xiàn)有鼓勵方案過于注重薪酬鼓勵缺乏對銷售人員個人成長的關注，調查結果與我們的分析相一致。不過，雖然企業(yè)支持維度排名居后，也不應無視企業(yè)對員工業(yè)務的支持，尤其是企業(yè)的開展前景，員工對其評價較高，也就是公司作為一個整體，將為員工提供很好的發(fā)揮個人能力的舞臺。通過比擬發(fā)現(xiàn)不同年齡階段在薪酬福利和個人成長兩個維度差異明顯，企業(yè)支持和工作環(huán)境維度差異不明顯。薪酬福利維度，25歲以下的年輕人和36歲以上的銷售人員對其評價越高;個人成長維度，25歲以下的年輕人和36歲以上銷售人員對其評價較高。說明處于職業(yè)起步階段的25歲以下年輕人更關注企業(yè)開展前景，個人成長空間的大小;同時36歲以上的銷售人員已到一定的年齡階段，更關注個人晉升等因素給其帶來的成長空間。在我們對公司集團客戶銷售人員鼓勵機制存在問題分析中，公司集團客戶銷售人員流失主要集中于兩類人群，一類是資深銷售人員，另一類是新進銷售人員。從我們的調查結果來看，25歲以下的年輕人和36歲以上銷售人員對個人成長維度評價較高，該調查結果可以為集團客戶銷售人員的流失成因的診斷提供一定的依據(jù)。公司現(xiàn)有的鼓勵機制缺乏對資深員工和新進員工個人成長的關注，結果資深銷售人員傾向于選擇更利于個人成長的其他電信運營商，而新進銷售人員預期到個人成長性缺乏，局部銷售人員選擇離開了電信行業(yè)。西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員，最低學歷為大專，最高學歷為大學本科，相當于本科以上學歷的人員較少，我們將其歸于本科及以上學歷范圍。通過比擬發(fā)現(xiàn)，本科及以上學歷銷售人員對于個人成長、企業(yè)支持、工作環(huán)境三個維度相較于大專學歷高，而對薪酬福利維度本科學歷相較于大專學歷低。說明本科學歷銷售人員自我評價較高，對工作綜合環(huán)境的要求較高。通過比擬發(fā)現(xiàn)，不同工作年限的銷售人員對于薪酬福利維度和個人成長維度評價存在明顯差異，而對企業(yè)支持和工作環(huán)境維度差異并不明顯。薪酬福利維度，工作二年以下及六年以上的人員都比擬關注;個人成長維度，25歲以下的年輕人和36歲以上的銷售人員都賦予其較大的值，因為工作二年以下剛進入職業(yè)階段的年輕人以及工作十年以上的老員工面臨不同階段的個人成長問題，作為年輕員工希望企業(yè)的未來開展能給其帶來較大的成長空間，老員工除了對薪酬的關注之后，更渴望晉升需求的滿足。在我們對于公司集團客戶業(yè)務銷售人員現(xiàn)有鼓勵方案分析中，提到了現(xiàn)有鼓勵方案缺乏多樣性、層次性和差異性等方面的問題。調查結果說明不同工作年限銷售人員對于四個需求維度評價是存在明顯差異的，從而印證了我們的問題分析?？傊?，不同類別的集團業(yè)務銷售人員在需求特征上，存在差異，尤其是在薪酬福利和個人成長維度差異明顯。因此，應根據(jù)不同類別銷售人員，在設計鼓勵機制時應給予區(qū)別對待，才能發(fā)揮鼓勵機制的效果。我們的調查結果為下一章集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制優(yōu)化提供了實證支持。第五章西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制優(yōu)化:理念、原那么和措施本章針對西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制存在的問題，提出相應的優(yōu)化設計理念、原那么，并針對性地提出物質和非物質鼓勵機制改良措施。根據(jù)西安聯(lián)通集團業(yè)務客戶銷售人員鼓勵機制的現(xiàn)狀、問題和形成原因，西安聯(lián)通集團業(yè)務客戶銷售人員鼓勵機制優(yōu)化應從“以人為本〞的管理理念入手，形成“目標一一員工努力工作—取得績效—物質和精神獎勵—制定新的目標—刺激員工新的需要〞良性循環(huán)?？梢钥闯觯膭顧C制的總體設計就是要在設定組織目標的前提下，將組織和員工的個人需要結合起來，組織通過鼓勵手段滿足員工的需要，調發(fā)動工的積極性，發(fā)揮員工的內在潛力，實現(xiàn)組織的目標。而員工通過自身的努力實現(xiàn)組織的目標，提高組織的競爭力，從組織中獲得物質和精神的滿足。在組織鼓勵過程中，鼓勵的核心是調發(fā)動工的積極性，實現(xiàn)組織的目標，鼓勵一定是“以人為本〞的，追求人性化的。而組織目標的實現(xiàn)是通過制度化的理性行為，追求制度的標準化，鼓勵員工的積極性，提升組織績效。因此，在西安聯(lián)通的鼓勵機制優(yōu)化過程中應追求鼓勵機制人性化和理性化的平衡，以到達有序管理和有效管理的結合。結合我們對西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員的鼓勵機制的分析，我們認為在構建鼓勵機制過程中應遵循以下原那么。在鼓勵機制設定中，隨著員工收入差距的擴大，員工對公平性認識愈發(fā)敏感。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工傾向于將自身的投入與獲得的報酬與其他人進行比擬，通過比較來評價鼓勵機制的公平性。如果不公平感明顯，必將影響的員工的工作效率和積極性，甚至產生負面情緒，影響鼓勵效果。所以，管理者在制定、執(zhí)行鼓勵制度時對獲得同等業(yè)績的員工應平等地給予獎勵，犯同樣錯誤的員工應受到同等處分，不應摻雜過多的個人偏好。但也不意味著，搞平均主義，公平性原那么主要針對的是員工的投入與報酬相對比擬，如果不顧員工的個人投入水平，給予同等的報酬和獎勵，這顯然是有悖于公平性思想的。公平性更強調對待員工的均等性，公平性應貫穿鼓勵機制的始終。根據(jù)洛克的目標設置理論，在制定西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員的鼓勵機制過程中，目標設置是一個重要的環(huán)節(jié)。目標設置一方面應考慮到西安聯(lián)通集團業(yè)務開展的戰(zhàn)略需要，另一方面也應考慮銷售人員的個人目標和需要。只有將銷售人員的個人需要和奮斗目標融入到西安聯(lián)通的集團業(yè)務開展的總體目標中，才能提高目標的可實現(xiàn)性，將個人目標與團隊目標很好的結合，使公司目標轉化為個人的需要，才能調動銷售人員的積極性，到達的最正確鼓勵效果。在鼓勵的方向上，包括正向鼓勵和負向鼓勵兩種，兩種鼓勵發(fā)揮了不同的作用。正鼓勵是對員工良好行為、符合組織目標期望的行為進行獎勵，使人們強化這一行為，調發(fā)動工的積極性。而對不符合組織目標或者違背組織價值觀的行為給予適當懲罰，以使員工意識到該行為以后不應再出現(xiàn)，到達懲惡揚善的效果。管理者在施行正鼓勵過程中對度的把握也頗具一藝術性，正鼓勵施行過多將引起鼓勵效應遞減，施行缺乏起不到鼓勵效果，員工感覺不到受重視。而對負鼓勵如果施行缺乏，將使員工意識不到錯誤的危害性，可能使員工犯同樣的錯誤。因此，管理者應將正鼓勵和負鼓勵有效的結合起來，應以正鼓勵為主，負鼓勵為輔的原那么，才能到達鼓勵效果。鼓勵機制是組織規(guī)章制度的重要組成局部，制度的穩(wěn)定性是實現(xiàn)組織目標的重要保障。制度如果“朝令夕改〞，員工將對鼓勵方案很難形成穩(wěn)定預期，起不到應有的鼓勵效果。制度保持適當?shù)姆€(wěn)定性就是要使員工強化自身符合組織目標的行為，減少不利于組織的行為。鼓勵機制一經(jīng)公布之后，就應嚴格按照標準來實施，使員工增強對組織的信心，保障員工的正當利益，才能起到應有鼓勵作用。在鼓勵機制的設定中，物質鼓勵是一個非常有效的手段，可以調發(fā)動工的積極性，根本工資、獎金、福利都是物質獎勵的根本手段。根據(jù)我們本文在第4章對西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員調查結果，對于銷售人員來說，他們不僅存在物質需要，也存在非物質需要。物質鼓勵相對來說是低層次的需要，在低層次的需要得到滿足之后，往往追求更高層次的需要。根據(jù)我們的調查結果，員工除了關注福利之外，對于個人成長時機、成就感、自我實現(xiàn)的需要也較為重視，這些非物質鼓勵同樣可以到達鼓勵效果。所以，應將物質鼓勵和非物質鼓勵相結合，注重發(fā)揮非物質鼓勵的作用，提升鼓勵的有效性。在鼓勵機制的設計過程中，應注重鼓勵指標的量化，應符合西安聯(lián)通集團客戶業(yè)務銷售人員的特點和需要。對于銷售人員需求的多樣性、層次性，調動銷售人員的積極性具有多種方式和方法，在鼓勵機制實施過程中對多種因素應綜合考慮，以實現(xiàn)最正確的激勵效果。根本工資、獎金、福利和提成是物質鼓勵基石，良好合理的薪酬鼓勵表達了公司對員工價值的認可，可以吸引、保存住人力資源。不過，研究說明，在激發(fā)干勁的因素中工資并不居于前列，在削弱干勁的因素中，工資居于首位。所以，公平合理的薪酬體系是組織鼓勵機制的核心內容之一，薪酬設計的關鍵不是報酬上下，而是對什么付酬，如何為業(yè)績付酬。，西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員的鼓勵機制己經(jīng)很好地考慮了業(yè)績的需要，對于傳統(tǒng)的薪酬鼓勵中作為保健因素根本工資設定較為合理，經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)對于具有激勵效應的提成對績效的反映不夠，沒有發(fā)揮應有的作用。下面，我們對于西安聯(lián)通集團業(yè)務客戶業(yè)務銷售人員根本工資、獎金、福利和提成等根本的薪酬因素進行分析和優(yōu)化。在薪酬設計過程中，對于薪酬的固定和浮動局部設計頗費心思，一種設定較低的固定工資、較高的浮開工資，另一種是設立較高的固定工資、較低的浮開工資。這兩種工資設定方式產生的鼓勵效應是存在明顯差異的，較低的固定工資、較高的浮開工資無疑將銷售人員置于不穩(wěn)定狀態(tài)，銷售人員將承當較大的風險;而較高的根本工資、較低的浮開工資將使風險向公司轉移。因此，設定合理的固定工資和浮開工資比例對于激發(fā)銷售人員的潛力顯得尤為重要。為了處理好薪酬設計中固定局部和浮動局部的關系，在根本工資的設定上，可以采用根本工資的分層設計。根據(jù)員工的學歷、資歷、銷售業(yè)績分為不同等級，對不同等級確定不同的工資水平。目前，西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員薪酬鼓勵中采用了星級員工的方法，將員工分為初級、一星級、二星級、三星級，星級員工的薪酬差異主要反映在根本工資的水平上，己經(jīng)意識到了通過對基冰工資的分成來鼓勵員工。但是，在星級員工的評定中等級偏少，上升通道有限，以至于在2021年的最新一次銷售人員星級員工評定中，三星級員工占總數(shù)的45%，近一半的銷售人員進入了最高等級，鼓勵效應有限。可以考慮將三個星級員工作為層次，再將每一個層次的星級員工分為三個等級，拉大每個層次之間工資差異，適當提升不同等級之間工資差異，這樣可以擴大銷售人員的晉升空間，提升鼓勵效果。這樣，員工的工資水平將有更為明顯的升降幅度，更好的表達員工的價值，對于銷售人員無法通過職稱或職務來表達自己的價值，但卻可以通過自己的業(yè)績和收入來獲得公司其他員工的尊敬，并以此來表達自己的價值。在確定工資層次和等級過程中，應提升銷售業(yè)績和資歷權重，充分肯定銷售人員對于公司的業(yè)績奉獻。西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員流失率較高，尤其是資深銷售人員的流失給公司帶來重大損失，通過提升資歷在銷售人員業(yè)績中的權重，可以有效改變這一狀況，提升工資鼓勵的有效性。在我們的調查中，銷售人員對于獎金給予較大的關注，所以在薪酬設計中應將獎金納入進來。一方面對于公司評選出的優(yōu)秀銷售人員給予定期獎勵，另一方面可以設立一些不定期的獎勵措施，例如超產獎、客戶價值優(yōu)勝獎等，鼓勵員工努力工作，人人爭先，創(chuàng)造良好的競爭氣氛。研究說明固定薪酬對于員工鼓勵效應存在遞減效應，反而獎金能給員工帶來意外的驚喜。如果員工贏得能對公司業(yè)績產生較大提升的集團客戶時，公司應給予突出獎勵，設立相應的集團客戶突破獎，肯定銷售人員對于公司的突出奉獻。針對資深員工流失率較高的現(xiàn)狀，也可以設立終身成就獎之類的獎項，肯定其對開展集團客戶的奉獻，為公司留住優(yōu)秀人才。此外，公司獎金可以設定在中等水平，保證銷售人員在經(jīng)過努力之后可以得到，進而到達良好的鼓勵效果。我們在第4章的實證研究說明，西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員對于提成的合理性關注度最高，說明對于物質鼓勵中的提成設計有很大的提升空間。在物質鼓勵中提成因素是最具鼓勵效應的因素，合理的提成設計可以使優(yōu)秀的銷售人員脫穎而出，為銷售人員提供廣闊的開展空間。我們在西安聯(lián)通集團客戶業(yè)務分析中，認為公司鼓勵機制存在的一個重要問題是集團客戶價值和公司品牌價值沒有被反映到薪酬鼓勵中。我們知道集團客戶因戶均消費費用的不同，對于公司的價值存在明顯差異，提升集團客戶的價值可以明顯提高公司的整體收入水平。所以，我們在薪酬鼓勵的提成設計中，應將客戶價值反映到提成中來，而不是現(xiàn)有的薪酬鼓勵中只關注客戶的數(shù)量。在具體的提成設計中，應在銷售人員贏得集團客戶后半年內，根據(jù)集團客戶的戶均消費費用給予銷售人員一定的提成，這樣可以鼓勵銷售人員更注重客戶的價值而不是數(shù)量。在現(xiàn)有的公司鼓勵方案中，對于提成的設計沒有給予應有的重視。例如公司員工的星級之后，薪酬的差異僅反映在根本工資的差異上，沒有反映在更具鼓勵效應的提成設計中。所以，在公司的薪酬設計中，應給予浮開工資的提成局部更大的權重，以發(fā)揮應有的鼓勵效應。福利是在根本工資之外支付給員工的根本工資的補充局部，包括保險金、退休金、公積金和帶薪假期。福利的重要作用是在保障員工生活的根本需要之外，解除員工的后顧之憂，可以增強員工的歸屬感。隨著生活水平的提高，根本需要得到滿足之后，員工越來越注重更高層次的需要，需求也具有不同的特點，例如年齡較大的銷售人員更注重退休后的保障，健康狀況不太好的銷售人員更注重醫(yī)療保險，年輕的銷售人員那么希望能夠獲得帶薪休假的時機。作為國有企業(yè)，西安聯(lián)通的整體福利水平較高，但是，隨著收入水平的提高，員工對于福利的需求在發(fā)生變化。在傳統(tǒng)的福利之外，西安聯(lián)通應順應形勢開展的需要，改善福利的結構，提高健康保健、文化娛樂等新型福利的比重。事實證明，良好的福利水平可以吸引優(yōu)秀的員工參加，提高企業(yè)的聲譽，增強員工歸屬感。當前，優(yōu)秀人才在選擇就業(yè)方向時，國有企業(yè)的吸引力在上升，根本原因在于國有企業(yè)福利水平能給員工帶來穩(wěn)定的預期。所以，西安聯(lián)通應對現(xiàn)有的福利體系進行完善，可以分為根本福利和選擇性福利，在夯實根本福利的同時給予優(yōu)秀銷售人員更多的選擇性福利，滿足他們更高層次的需要，留住優(yōu)秀的員工?？梢栽O立困難員工援助計劃、教育培訓津貼、伙食效勞等有特色的福利方案，、吸引優(yōu)秀員工。雖然物質鼓勵可以有效調動銷售人員的積極性，但是隨著生活水平的提高，收入的增長，單憑物質鼓勵己無法讓銷售人員感受到公司的關心和歸宿感。因此，有必要在采用物質鼓勵之外，對精神鼓勵給予足夠的重視。精神鼓勵所付出的本錢是有限的，收益卻很大，具有低本錢高效率病點。在西安峽通現(xiàn)有的鼓勵方案中，對于薪酬鼓勵給予了足夠的重視，對于精神鼓勵卻很缺乏，精神鼓勵具有很大的提升空間。在我們第4章的調查結果中，西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員給予個人成長時機賦予較高的權重，尤其是本科學歷以上的銷售人員不僅期望自身的業(yè)績奉獻能夠獲得更高的報酬，而且希望公司能給予他們更廣闊的成長平臺。在公司針對銷售人員的鼓勵機制上，應對銷售人員的未來開展空間有所涉及，能使銷售人員明確未來的開展方向和成長空間。如果公司不能夠為集團業(yè)務銷售人員提供合理的成長空間，就難以激發(fā)員工的積極性，甚至會導致優(yōu)秀人才的流失。公司的調查結果說明新進年輕員工和資深員工流失率較高，一方面可以通過增加公司的層級為年輕員工晉升提供相應的渠道;另一方面設立突出奉獻獎、終身成就獎這樣的獎項為資深員工提供歸屬感。應利用員工薪酬層級調整的契機，理順管理、技術和銷售崗位之間薪酬差異，使不同崗位對應層級之間薪酬水平能夠根本一致，降低管理崗位的吸引力，相應提高銷售崗位的誘惑力，使具有營銷專長的人員能夠安心在銷售崗位工作，發(fā)揮自身的價值，提升公司的業(yè)績水平。榮譽感是組織對個人或集體所取得的突出業(yè)績的評價和肯定，可以滿足人們的自尊需要，激發(fā)人們的工作動力。榮譽鼓勵具有明顯的本錢低、價值高的特點。不過西安聯(lián)通對于員工榮譽鼓勵的重視程度不夠，很少使用榮譽鼓勵。在我們對銷售人員的調查結果中，銷售人員對于成就感、自我價值的實現(xiàn)期望較高，說明銷售人員期望能在日常的工作中得到公司的肯定和贊揚。對于銷售人員的鼓勵主要包括表揚、鼓勵和授予榮譽稱號等形式，西安聯(lián)通對于集團業(yè)務銷售人員的榮譽鼓勵比擬注重正式的榮譽稱號，而無視日常的表揚和肯定。其實，在日常的工作中，一句問候，一次會議上的認同，都是有效的鼓勵工具和手段。如果優(yōu)秀的銷售人員在取得突出的業(yè)績時，能夠獲得來自上司、組織的重視和肯定，銷售人員的積極性將倍增。如果能在業(yè)績考核完成后，對于業(yè)績排名居前的銷售人員給予突出的評價和宣傳，將有效提高優(yōu)秀銷售人員的自我價值。根據(jù)我們的實證分析，公司集團業(yè)務銷售人員對于培訓的評價較高。因為銷售人面對復雜多變的環(huán)境，銷售除了需要掌握公司各項產品和效勞的特點，還需具備較強的營銷技巧。銷售人員需要對本公司產品和競爭對手產品的特點有充分的了解，還需要對目標客戶的需求狀況、客戶談判技巧、集團客戶的維護方法等方面有充分的理解。如果公司能對銷售人員的培訓進行更多的投入，不僅會帶來公司收入水平和競爭能力的提高，而且可以提升銷售人員的成就感和忠誠度。西安聯(lián)通對于集團客戶業(yè)務銷售人員的培訓重視不夠，需要增大對該方面的投入，因為產品銷售工作也是具有很強技巧性的工作。通過定期的培訓和講座，為銷售人員提供了解行業(yè)的開展方向、競爭對手的狀況以及銷售技巧的時機。西安聯(lián)通也可以給予優(yōu)秀集團業(yè)務銷售人員先進經(jīng)驗講解的時機，一方面可以為其他員工提供學習時機，另一方面也可以提升優(yōu)秀員工的榮譽感。除知識培訓、技能培訓之外，態(tài)度和行為也成為影響企業(yè)效益和生產力的重要方面，因此，態(tài)度培訓和行為培訓越來越受到重視。此外，公司在加強對銷售人員定期培訓之外，也可以將一些培訓看作為對銷售人員的獎勵，例如，對于優(yōu)秀的員工給予旅游性質的培訓，提供進修時機，甚至是免費的MBA教育;組織業(yè)績突出的員工去外地著名企業(yè)參觀。將培訓作為對優(yōu)秀員工的獎勵，鼓勵他們做出更大的奉獻。企業(yè)文化是組織的潤滑劑，一個具有良好文化的組織具有很強的生命力。企業(yè)文化主要是在日常的經(jīng)營的過程中，經(jīng)過長期的累積而成的。企業(yè)文化的建立有利于形成共同的價值觀和良好的企業(yè)形象，增強銷售人員的凝聚力和組織的向心力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)銷售人員的熱情，產生與組織命運休戚與共的感受。更為重要的是優(yōu)秀的企業(yè)文化可以是組織的目標內化為員工自身的行為，產生更好的鼓勵效果。優(yōu)秀的企業(yè)往往都具有幾條核心的價值觀和信條，這些價值觀通過日常的管理內化為員工的行為之后，員工將逐步遠離不利于公司開展的行為，增強對組織的認同感。西安聯(lián)通的企業(yè)文化建設應加強對本企業(yè)的理念、精神和價值觀的總結、提煉，通過文化建設重塑企業(yè)形象，進一步地將企業(yè)文化滲透進員工的日常工作中去。通過組織各種類型的集體活動，增進員工之間的相互了解和認識。西安聯(lián)通要想在劇烈的電信業(yè)市場競爭中取勝，必須形成獨特的企業(yè)文化，增強公司軟實力。通過企業(yè)文化的構建，在員工中形成強大的凝聚力、向心力，培養(yǎng)員工的歸屬感和榮譽感，才能使各項管理制度深入人心，形成良好的公司開展氣氛。】第六章西安聯(lián)通集團業(yè)務銷售人員鼓勵機制優(yōu)化設計實施的保障條件西安聯(lián)通對于集團業(yè)務銷售人員除了應建立有效的鼓勵機制以外，也應建立相應的約束機制，鼓勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機體。在約束機制中文化層面的道德約束和剛性的制度約束顯得尤為重要，道德約束主要是使員工對一些不當?shù)男袨楫a生恥感，對員工的行為構成內在約束，而制度性約束對員工的行為在更高層次上對員工行為構成約束。此外，在鼓勵機制的保障條件中，績效考核體系顯得尤為重要，鼓勵方案制定后，如何有效的對銷售人員奉獻給予公平、合理的評價，直接影響到鼓勵機制的有效性和銷售人員的工作積極性。對員工的約束包括兩個方面，依靠員工認同的企業(yè)文化，以及剛性的制度約束。文化層面的約束主要是通過道德、榮譽和共同的價值觀念認同，來約束