2022目錄1、 軟技能或人際關(guān)系技能 52、 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 53、 項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 54、 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 55、 開發(fā)總成本 56、 項目論證的作用 57、 信息系統(tǒng)項目可行性研究內(nèi)容 58、 詳細可行性研究內(nèi)容 69、 項目評估的程序 610、 組織過程資產(chǎn)(P192) 611、 項目章程的內(nèi)容 612、 項目管理計劃的內(nèi)容 713、 變更控制的重要性 714、 配置管理的步驟 715、 變更的種類 716、 變更管理的主要角色 717、 變更的工作程序 718、 收集需求的工具技術(shù) 819、 需求跟蹤內(nèi)容 820、 項目范圍說明書的內(nèi)容 921、 范圍基準(zhǔn)的內(nèi)容 922、 WBS的分解步驟 923、 WBS的分解原則 924、 確認(rèn)范圍的三個注意事項 1025、 活動的依賴關(guān)系 1026、 制定進度計劃的步驟 1027、 資源優(yōu)化技術(shù)有什么？ 1028、 進度壓縮的技術(shù)有什么？ 1029、 縮短活動工期的方法 1130、 成本的類型 1131、 估算成本的主要步驟 1132、 成本基準(zhǔn) 1133、 項目資金需求 1134、 ★成本基準(zhǔn)的注意事項 1235、 IS09000質(zhì)量管理的八項原則 1236、 質(zhì)量成本法是什么 1237、 實驗設(shè)計是什么 1238、 質(zhì)量審計的目標(biāo)是什么 1339、 老七工具 1340、 新七工具 1341、 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么 1442、 人員配備管理計劃 1443、 虛擬團隊的概念及優(yōu)缺點 1444、 團隊發(fā)展階段 1445、 權(quán)力理論 1546、 馬斯洛需求層次理論 1547、 赫茨伯格雙因索理論 1548、 麥格雷戈XY理論 1549、 期望理論 1550、 沖突理論的特點和管理 1551、 沖突的解決方法 1652、 溝通管理計劃（部分記憶） 1653、 溝通方法 1654、 干系人管理 1755、 干系人管理的好處 1756、 識別干系人的步驟 1757、 干系人分類模型 1758、 干系人管理計劃的內(nèi)容 1859、 干系人管理的活動內(nèi)容 1860、 風(fēng)險承受能力的影響因素 1861、 按風(fēng)險的可預(yù)測性進行分類 1862、 風(fēng)險管理計劃包含什么 1863、 SWOT分析法 1964、 風(fēng)險圖解技術(shù) 1965、 風(fēng)險登記冊內(nèi)容 1966、 風(fēng)險的應(yīng)對策略 1967、 供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 2068、 采購管理【四過程、八步驟】 2069、 轉(zhuǎn)包的情形 2070、 廢標(biāo)的情形 2071、 違法投標(biāo)串標(biāo)的相關(guān)法律責(zé)任 2072、 邀請招標(biāo) 2073、 競爭性談判 2174、 可以不招標(biāo)的情形 2175、 單一來源采購 2176、 供應(yīng)商選擇的三大主要因素 2177、 采購計劃的作用 2178、 采購工作說明書(SOW) 2179、 不合格產(chǎn)品的處理辦法 2180、 采購貨物入庫的三個條件 2181、 軟件維護的四種類型 2182、 任務(wù)書與說明書的區(qū)別 2283、 確定與實現(xiàn)的區(qū)別 2284、 結(jié)構(gòu)化方法的特點和缺點 2285、 面向?qū)ο蠓椒ǖ奶攸c和缺點 2286、 面向服務(wù)的開發(fā)方法 2287、 原型化方法的特點和缺點 2288、 OSI協(xié)議的網(wǎng)絡(luò)層、傳輸層和應(yīng)用層的協(xié)議主要有什么 2289、 TCP/IP協(xié)議的應(yīng)用層主要有什么 2390、 網(wǎng)絡(luò)存儲技術(shù)(P23-P26) 2391、 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型的匯聚層主要任務(wù)是什么 2392、 非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫有什么 2393、 數(shù)據(jù)倉庫層次/體系結(jié)構(gòu) 2394、 軟件需求層次有什么 2495、 質(zhì)量功能部署 2496、 結(jié)構(gòu)化分析方法(SA)的需求分析 2497、 面向?qū)ο蠓治龇椒?OOA)的【用例模型】描述系統(tǒng)需求的過程 2498、 架構(gòu)風(fēng)格（慣用模式） 2499、 軟件架構(gòu)評估方式 25100、 面向?qū)ο蠓椒ǖ奶攸c 25101、 面向?qū)ο蠓椒ǖ脑O(shè)計模式 25102、 軟件集成技術(shù)的復(fù)雜度 25103、 物聯(lián)網(wǎng)【TheInternetofThings】 25104、 智慧城市模型(P101-P102) 25105、 云計算服務(wù)類型 26106、 大數(shù)據(jù)的關(guān)鍵技術(shù) 26107、 人工智能【Artificialintellingence】的基本特點 26108、 區(qū)塊鏈【Blockchain】的主要內(nèi)容 26109、 根本目標(biāo)(P109-P110) 27110、 大型信息系統(tǒng)的技術(shù)支撐 27111、 大型信息系統(tǒng)的特點（論文素材） 27112、 信息系統(tǒng)規(guī)劃流程 27113、 信息系統(tǒng)規(guī)劃階段 27114、 BSP規(guī)劃流程 27115、 信息系統(tǒng)規(guī)劃工具 28116、 項目分包合同必須（同時）滿足的條件 28117、 合同類型的選擇 28118、 成本補償合同的分類 28119、 合同內(nèi)容約定不明確的規(guī)定 29120、 要約、要約邀請、承諾 29121、 簽約各方對合同有一致理解的【建議】(P461) 29122、 合同履行管理 30123、 索賠的流程 30124、 信息文檔的種類(P468) 30125、 信息文檔的質(zhì)量等級 30126、 配置項分類 30127、 配置庫的分類 31128、 配置標(biāo)識（配置識別）基本步驟 31129、 配置審計的主要內(nèi)容 31130、 配置管理的相關(guān)角色及職責(zé) 31131、 知識管理工具的主要內(nèi)容 32132、 企業(yè)流程管理層次 32133、 業(yè)務(wù)流程方案評估 32134、 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的遵循原則 32135、 敏捷項目管理的流程 32136、 組織事業(yè)戰(zhàn)略類型【對外】 33137、 戰(zhàn)略組織類型【對內(nèi)】 33138、 組織級項目管理框架 33139、 項目集管理特點 33140、 項目集和項目管理的關(guān)鍵區(qū)別 33141、 項目集管理的主要職責(zé) 33142、 項目集定義階段的內(nèi)容 34143、 項目組合管理的主要過程 34144、 DIPP分析 34145、 項目組合治理的主要過程 34146、 項目組合管理過程的核心 34147、 項目組風(fēng)險管理的三個關(guān)鍵要素 34148、 加密與認(rèn)證的區(qū)別 34149、 數(shù)字簽名與非對稱加密的區(qū)別 34150、 數(shù)字簽名與認(rèn)證的區(qū)別 35151、 入侵檢測與防護技術(shù) 35152、 網(wǎng)頁防篡改技術(shù) 35153、 Web內(nèi)容安全： 35154、 信息系統(tǒng)安全策略的核心內(nèi)容 35155、 信息系統(tǒng)安全保護等級的要素 35156、 信息系統(tǒng)安全保護等級的級別 35157、 信息安全系統(tǒng)三維空間(P617) 36158、 信息安全系統(tǒng)工程的實施過程(ISSE) 36159、 訪問控制授權(quán)方案 36160、 安全審計的作用 36161、 審計agent類型 36162、 V模型的優(yōu)缺點及對應(yīng)關(guān)系 37163、 測試用例設(shè)計方法 37164、 測試執(zhí)行中的工作效率指標(biāo) 37165、 認(rèn)證和鑒定的區(qū)別 37166、 軟件工程中的三種基線是指什么 37167、 技術(shù)評審和階段管理評審 37168、 軟件生存周期的過程 38169、 軟件質(zhì)量特性(P857-85B) 38170、 項目管理成熟度模型【組成部分】 39171、 過程改進階段【SMCI】 39172、 CMMI階段式表示法(P48) 39173、 CMMI連續(xù)式表示法 39174、 (22個)過程域分類 401領(lǐng)導(dǎo)、談判和沖突管理有效溝通、解決問題激勵成員、影響組織2優(yōu)點資源利用率相對較高【專職部門事務(wù)，兼職項目工作】缺點部門利益優(yōu)于項目利益，具有狹隘性，決策速度慢項目經(jīng)理權(quán)力沒有或者很小，部門之間聯(lián)系薄弱、協(xié)調(diào)難度大3優(yōu)點缺點管理成本過高【例如項目工作量不足，資源利用率較低】部門員工缺乏事業(yè)上的穩(wěn)定性和連續(xù)性【項目結(jié)束了，去哪里？】部門之間橫向聯(lián)系較少，不利于溝通和技術(shù)知識的共享4優(yōu)點不僅對客戶要求響應(yīng)速度快，而且避免資源重復(fù)設(shè)置促進了相互學(xué)習(xí)和溝通交流缺點團隊成員受到多頭領(lǐng)導(dǎo)（項目經(jīng)理和職能經(jīng)理），處理不好，會出現(xiàn)責(zé)任不明現(xiàn)象5研發(fā)成本行政管理費銷售與分銷費用財務(wù)費用和折舊6項目論證是確定項目是否實施的依據(jù)項目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)項目論證是編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)備、資源配置的依據(jù)項目論證是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證7（支出/收益分析、收益投資比、投資回收期分析、敏感性分析等）技術(shù)可行性分析（人力資源，技術(shù)能力、物資、項目風(fēng)險等）運行環(huán)境可行性分析（用戶單位的管理體制、規(guī)章制度、硬件平臺等）其他方面可行性（社會可行性，法律可行性等）8概述（背景意義）需求確定現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析設(shè)計（初步）技術(shù)方案項目實施進度計劃建議（粗略）投資估算和資金籌措計劃項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃經(jīng)濟和社會效益分析（效果評價）/協(xié)作方式9成立評估小組，進行分工，制訂評估工作計劃開展調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)資料，并對可行性研究報告和相關(guān)資料進行審查和分析分析與評估編寫評估報告討論、修改報告專家論證會評估報告定稿10、組織過程資產(chǎn)(P192)過程測量數(shù)據(jù)庫歷史信息與教訓(xùn)知識庫問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫配置管理知識庫財務(wù)數(shù)據(jù)庫11、項目章程的內(nèi)容項目目的或批準(zhǔn)項目的原因（為了穩(wěn)定與發(fā)展公司的客戶群）概括性的項目描述（CRM軟件）項目的總體要求（整體）總體預(yù)算（成本）總體里程碑進度計劃（進度）委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)（人力資源）項目的主要風(fēng)險（風(fēng)險）發(fā)起人或其他相關(guān)批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)（干系人）可測量的項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)（項目是否成功/結(jié)束【批準(zhǔn)者】）12、項目管理計劃的內(nèi)容分計劃：需求和范圍、進度、成本、質(zhì)量和過程改進、人員配備、溝通和干系人、采購、風(fēng)險等分計劃及變更、配置其他：項目目標(biāo)、生命周期模型、里程碑清單、資源日歷、進度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)、風(fēng)險登記冊等13、變更控制的重要性由于項目很少會按照項目管理計劃進行，如果缺少變更控制，項目失控整體變更控制過程貫穿于項目的始終，所有變更都要經(jīng)過整體變更控制整體變更應(yīng)與其它領(lǐng)域變更結(jié)合14、配置管理的步驟配置識別配置狀態(tài)記錄配置核實與審計變更性質(zhì)：重大變更、重要變更和一般變更，通過不同【審批權(quán)限】控制【例如項目預(yù)算由發(fā)起人審批】迫切性：緊急變更和非緊急變更，通過不同的變更處理【流程】進行控制16、變更管理的主要角色CCB、用戶、配置管理員等項目經(jīng)理響應(yīng)變更提出者的需求決策（例如范圍變更造成其它領(lǐng)域的影響）據(jù)評審結(jié)果實施及調(diào)整基準(zhǔn)，確保項目基準(zhǔn)反映項目實施情況CCB變更控制委員會或配置控制委員會的簡稱CCB不必是常設(shè)機構(gòu)，完全可以根據(jù)工作需要組成，通常包括用戶和實施方的決策人員，小項目可以只有一個人（用戶），甚至只是兼職人員CCB是決策機構(gòu)，決定項目基準(zhǔn)是否變更，但不是作業(yè)機構(gòu)，不提出變更方案配置管理員更新配置項17、變更的工作程序任何干系人都可以提出變更請求提出與接受變更申請所有變更請求都必須以正式、書面形式提出并記錄并納入變更管理及配置管理系統(tǒng)對變更的初審一般情況由【項目經(jīng)理或配置管理員】負責(zé)初審，常見方式為變更申請文檔的【審核流轉(zhuǎn)】變更初審的目的對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性和價值格式校驗、完整性校驗，確保評估所需信息的充分性在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識變更方案論證。包括技術(shù)評估和經(jīng)濟評估項目管理委員會審查CCB或項目發(fā)起人目預(yù)算】發(fā)出變更通知并組織實施變更請求得到批準(zhǔn)后，可能需要制定新的（或修訂）進度計劃、成本計劃、資源需求和風(fēng)險應(yīng)對方案等變更實施的監(jiān)控通常由【項目經(jīng)理】負責(zé)【基準(zhǔn)】的監(jiān)控【CCB】監(jiān)控變更明確的【主要成果、進度里程碑】等。可以通過監(jiān)理單位完成變更效果的評估首要的評估依據(jù)，是項目的基準(zhǔn)變更所要達到的目的是否已達成評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并促發(fā)解決判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道確認(rèn)新的基準(zhǔn)已經(jīng)生效，則按正常的項目實施流程進行18、收集需求的工具技術(shù)頭腦風(fēng)暴法面對面、自由思考、各抒己見【不管想法好壞，越多越好】名義小組技術(shù)將全體參與者分成多個名義“上的小組，由每個小組開展討論，【投票排列創(chuàng)意】，頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用德爾菲技術(shù)【匿名或背對背】方式，專家獨立自由的做出判斷，多輪征詢，因此過程比較復(fù)雜、時間較長焦點小組將預(yù)先選定的干系人和【主題】專家集中在一起，主持人引導(dǎo)大家進行互動式討論，以求得到更有價值的意見【一個主題】親和圖頭腦風(fēng)暴法+創(chuàng)意分類其他19、需求跟蹤內(nèi)容用戶原始需求向前追溯到需求文件，確保需求文件中包括所有用戶需求需求文件回溯到相應(yīng)的用戶原始需求，確認(rèn)每個需求的出處需求文件追溯到產(chǎn)品元素，使項目團隊成員知道每個需求對應(yīng)的產(chǎn)品元素產(chǎn)品回溯到需求文件，使項目團隊成員知道每個產(chǎn)品元素存在的原因需求文件之間的跟蹤，處理各種需求之間的邏輯相關(guān)性，檢查需求分解中可能出現(xiàn)的錯誤或遺漏20、項目范圍說明書的內(nèi)容產(chǎn)品范圍描述驗收標(biāo)準(zhǔn)可交付成果4項目的除外責(zé)任明確不包含內(nèi)容5制約因素6假設(shè)條件21、范圍基準(zhǔn)的內(nèi)容經(jīng)過批準(zhǔn)的項目范圍說明書、WBS和WBS詞典22、WBS的分解步驟識別和分析可交付成果及相關(guān)工作【分解對象】的結(jié)構(gòu)和編排方法【分解方法】每層內(nèi)容安排自上而下逐層細化分解【分解方式】為WBS組件制定和分配標(biāo)識編碼【任務(wù)編號】核實可交付成果分解的程度是恰當(dāng)?shù)摹救蝿?wù)檢查】23、WBS的分解原則1WBS必須是面向可交付成果的【可驗證】100%的工作3WBS的底層應(yīng)該支持計劃和控制4WBS中的元素必須有人負責(zé)，而且只由一個人負責(zé)WBS的指導(dǎo)，WBS4~6層，一個工作單元只能從屬于某個上層單元6WBS應(yīng)包括項目管理工作，也要包括分包出去的工作7WBS編制需要所有項目干系人的參與，不是某個項目團隊成員的責(zé)任，應(yīng)該由所有干系人共同完成和一致確認(rèn)WBSWBS進行修改24、確認(rèn)范圍的三個注意事項確認(rèn)范圍與核實產(chǎn)品準(zhǔn)確性（是不是）和完整性（他沒有）確認(rèn)范圍與質(zhì)量控制質(zhì)量控制屬內(nèi)部檢查，由執(zhí)行組織的相應(yīng)質(zhì)量部門實施確認(rèn)范圍則是由外部干系人（客戶或發(fā)起人）對項目可交付成果進行檢查驗收確認(rèn)范圍與項目收尾檢查詳細程度不一樣25、活動的依賴關(guān)系先報名、后考試先聽課后看書，還是先看書再聽課外部依賴關(guān)系準(zhǔn)備聽課，但培訓(xùn)機構(gòu)未發(fā)布課程內(nèi)部依賴關(guān)系準(zhǔn)備聽課，但困了、累了、休息去26、制定進度計劃的步驟項目描述項目分解與活動界定工作描述項目組織和工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間繪制網(wǎng)絡(luò)圖進度安排27、資源優(yōu)化技術(shù)有什么？資源平衡整的技術(shù)★資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長資源優(yōu)化的資源限制的一種技術(shù)★資源優(yōu)化不會改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會延遲28、進度壓縮的技術(shù)有什么？趕工壓縮關(guān)鍵路徑上的活動工期，例如批準(zhǔn)加班，增加資源，但可能會增加成本和風(fēng)險快速跟進把本來是按順序進行的活動，安排成至少是并行展開，可能導(dǎo)致風(fēng)險和返工的增加29、縮短活動工期的方法趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關(guān)鍵活動的工期增加資源有可能導(dǎo)致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率，也可能由于經(jīng)常加班，造成員工心理問題使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富的人員改進方法或技術(shù)，以提高生產(chǎn)效率可能出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成返工加強質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期需要客戶同意30、成本的類型可變成本隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本（例如原材料、水電費）固定成本不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本（例如房租）直接成本直接可以歸屬于項目工作的成本（例如項目團隊差旅費）間接成本一般管理費用能夠分?jǐn)偨o多個項目（例如保衛(wèi)費用、水電費機會成本利用一定的時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去的利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會（例如投資買房而沒有買股票）沉沒成本一種歷史成本，已經(jīng)發(fā)生且不能挽回和改變的成本，不能讓沉沒成本影響我們以后的學(xué)習(xí)工作和生活（上次考試論文成績不合格）學(xué)習(xí)曲線項目團隊成員如果采用之前沒有用過的方法或技術(shù)，團隊成員在學(xué)習(xí)過程中所引起的成本31、估算成本的主要步驟識別并分析成本的構(gòu)成科目【人、材、物等資源】根據(jù)已識別的成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系32、成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按【時間段分配】的項目預(yù)算【包括應(yīng)急儲備，不包括管理儲備】項目預(yù)算構(gòu)成管理儲備控制賬戶2工作包成本估算活動應(yīng)急儲備活動成本估算34、★成本基準(zhǔn)的注意事項按時間段分配大項目可能有多個成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)既包括預(yù)計的支出，也包括預(yù)計的債務(wù)當(dāng)有必要動用管理儲備時，需經(jīng)變更控制過程批準(zhǔn)將適量管理儲備移入成本基準(zhǔn)35、IS09000質(zhì)量管理的八項原則領(lǐng)導(dǎo)作用【方向】全員參與【充分】管理的系統(tǒng)方法基于事實的決策方法過程方法以顧客為中心持續(xù)改進與供方互利的關(guān)系36、質(zhì)量成本法是什么概念：為了達到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量要求而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本，包括一致性成本（即為確保與要求一致而做的所有工作）和不一致性成本（即由于不符合要求所引引起的全部工作）分類：37、實驗設(shè)計是什么DOE是一種統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響，還可以確定測試的數(shù)量和類別以及這些測試對質(zhì)量成本的影響38、質(zhì)量審計的目標(biāo)是什么識別全部正在實施的良好及最佳實踐分享所在組織或行業(yè)中類似項目的良好實踐識別全部違規(guī)做法、差距及不足積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻39、老七工具因果圖又稱魚骨圖或石川馨圖，問題放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題的來源，直到發(fā)現(xiàn)可行動的根本原因流程圖又稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支【有助于估算質(zhì)成本】【投入是杏存在遺漏】SIPOC模型1）Supplier【供應(yīng)】2）Input【輸入】3）Process【處理】4）Output【輸出】【客戶】3帕累托圖原則，用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因，又稱ABC分類法控制圖判斷某一過程是否處于控制之中，具有上限和下限【例如進度、成本臨界值】散點圖顯示兩個變量之間是否有關(guān)系，【一條斜線上的教據(jù)點距離越近】，兩個變量之間的相關(guān)性就越密切【例如結(jié)果和原因是否存在關(guān)系】直方圖核查表40、新七工具親和圖【歸類】針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織想法模式的各種創(chuàng)意使用親和圖確定范圍分解的結(jié)構(gòu)，有助于【W(wǎng)BS的制訂】過程決策程序圖測則那些可能破壞目標(biāo)實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)-論文合格-10篇論文-手抄范文【怎么做更好】關(guān)聯(lián)圖有助于在包含相互交叉邏輯關(guān)系的中等復(fù)雜情形中創(chuàng)新性地解決問題【不好的原因】樹形圖優(yōu)先矩陣活動網(wǎng)絡(luò)圖矩陣圖41、領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么確定方向【行業(yè)標(biāo)桿】統(tǒng)一思想【協(xié)調(diào)資源】激勵和鼓舞【增強信心】42、人員配備管理計劃人員招募資源日歷人員遣散計劃（結(jié)束時間和方法）培訓(xùn)需要認(rèn)可與獎勵（及時兌現(xiàn)）合規(guī)性（例如每天每周工作時間）安全（安全措施）43、虛擬團隊的概念及優(yōu)缺點概念具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人，使用現(xiàn)代溝通技術(shù)，如電子郵件、電話會議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會議和視頻會議等在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要，項目管理團隊需要花更多時間，設(shè)定明確的期望，促進溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，理解文化差異，以及共享成功喜悅優(yōu)點在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團隊為項目團隊增加特殊技能，即使相應(yīng)的專家不在同一地理區(qū)域?qū)⒃诩肄k公的員工納入團隊在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊【不同時差】將行動不便者或殘疾人納入團隊執(zhí)行那些原本會因差旅費用過高而被否決的項目缺點可能產(chǎn)生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗，采用通信技術(shù)的成本44、團隊發(fā)展階段形成階段團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公震蕩階段成員之間爭執(zhí)指責(zé)，開始懷疑項目經(jīng)理能力規(guī)范階段團隊成員開始協(xié)同工作，相互信任發(fā)揮階段成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題解散階段項目結(jié)束，團隊解散45、權(quán)力理論職位權(quán)力懲罰權(quán)力獎勵權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力46、馬斯洛需求層次理論47、赫茨伯格雙因索理論保健因素能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素【環(huán)境】公司政策、工作環(huán)境及工資薪水等激勵因素48XY理論X理論注重滿足員工的生理需求和安全需求，激勵盡在生理和安全層次起作用，同時很注重懲罰認(rèn)為懲罰是有效的管理工具Y理論將員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合，擴大員工的工作范圍，盡可能把員工的工作安排得富有意義并具有挑戰(zhàn)性，使其工作之后感到自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要，使員工達到自我激勵49、期望理論通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬州之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終獎酬目標(biāo)的理論包括目標(biāo)效價和期望值，激勵水平=目標(biāo)效價*期望值50、沖突理論的特點和管理1沖突特點沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題應(yīng)公開地處理沖突沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去項目經(jīng)理對于有害的沖突要設(shè)法加以解決或減少2沖突管理對有益的沖突要加以利用，要鼓勵成員良性競爭成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力，改進工作關(guān)系51、沖突的解決方法1撤退/回避2緩和/包容強調(diào)一致、淡化分歧【單方讓步】/調(diào)解互相讓步、有得有失【雙方讓步】/命令一方贏、一方輸【快速解決】/解決雙方都得到了最理想結(jié)果（部分記憶）通用術(shù)語表負責(zé)溝通相關(guān)信息的人員負責(zé)授權(quán)保密信息發(fā)布的人員將要接收信息的個人或小組發(fā)布信息的原因發(fā)布信息及告知收悉或做出回應(yīng)（如適用）的時限和頻率傳遞信息的技術(shù)或方法隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法為溝通活動分配的資源，包括時間和預(yù)算問題升級程序，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑干系人的溝通需求需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細程度溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等項目信息流向圖、工作流程（兼有授權(quán)順序）、報告清單、會議計劃等項目所用網(wǎng)站和項目管理軟件的使用說明53、溝通方法交互式溝通在兩方或多方之間進行多向信息交換包括會議、電話、即時通信、視頻會議等推式溝通把信息發(fā)送給需要接收這些信息的【特定接收方】包括信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等拉式溝通適合于【信息量很大或受眾很多】的情況要求接收者自主自行地訪問信息內(nèi)容，包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識庫等補充方式參與程度（由低到高）<推銷（說明）<征詢<（參與）討論控制程度（由低到高）（參與）討論<征詢<推銷（說明）<敘述54、干系人管理對項目干系人需求、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程通常由項目經(jīng)理負責(zé)項目干系人管理，項目成員參與干系人管理通常來說，干系人對項目的影響能力在項目啟動階段最大，隨著項目的進展逐漸減弱55、干系人管理的好處將會贏得更多的資源，能夠得到更多有影響力的干系人的支持能夠預(yù)測項目干系人對項目的影響，以免受到項目干系人的干擾能夠確保對項目干系人需要、希望和期望的完全理解56、識別干系人的步驟識別（全部）干系人及其相關(guān)信息【必須】包括客戶方、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等重要干系人【否則】項目可能失敗，應(yīng)繼續(xù)識別識別干系人（干系人分析）貫穿項目的始終分析干系人可能的影響并把他們分類和排序【ABC分類法】評估干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)，以便制定相應(yīng)策略對他們施加正面影響57、干系人分類模型/利益方格根據(jù)干系人的職權(quán)大小和對項目結(jié)果的關(guān)注（利益）程度進行分類【重點管理區(qū)域】例如客戶和項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)【令其滿意區(qū)域】例如客戶的負責(zé)審批簽字的領(lǐng)導(dǎo)【監(jiān)督區(qū)域】例如客戶的普通工作人員【隨時告之區(qū)域】例如客戶的系統(tǒng)使用人員/影響方格干系人的職權(quán)大小和主動參與（影響）項目的程度進行分類/作用方格干系人主動參與（影響）項目的程度和改變項目計劃或執(zhí)行的能力進行分類凸顯模型根據(jù)干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）、緊迫程度和合法性進行分類58、干系人管理計劃的內(nèi)容關(guān)鍵干系人的所需參與程度和當(dāng)前參與程度干系人變更的范圍和影響干系人之間相互關(guān)系和潛在關(guān)系項目現(xiàn)階段的干系人溝通需求需要分發(fā)給干系人的信息分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能產(chǎn)生的影響向干系人發(fā)送信息的頻率和時限隨著項目的進展，更新和優(yōu)化干系人管理計劃的方法59、干系人管理的活動內(nèi)容調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認(rèn)他們對項目成功的持續(xù)承諾通過協(xié)商和溝通管理干系人的期望，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預(yù)測干系人未來可能提出的問題澄清和解決已經(jīng)識別出的問題60、風(fēng)險承受能力的影響因素投入的大小【例如認(rèn)真學(xué)習(xí)兩個月備考與裸考】收益的大小【收益越大，越想嘗試】項目活動主體的地位和擁有資源【企業(yè)越大，抗擊打能力越強】61、按風(fēng)險的可預(yù)測性進行分類已知風(fēng)險日概率高，但后果輕微【目標(biāo)不明確，過分樂觀的進度計劃、變更或材料價格波動】可預(yù)測風(fēng)險可以預(yù)測，后果未知【業(yè)主不能及時審查批準(zhǔn)，分包商不能及時交工，機械出現(xiàn)故障】不可預(yù)測風(fēng)險不可預(yù)測【地震、百年不遇的暴雨、通貨膨脹、政策變化】62、風(fēng)險管理計劃包含什么方法論【實施風(fēng)險管理方法】角色與職責(zé)【風(fēng)險管理活動的領(lǐng)導(dǎo)、成員】預(yù)算【分配資源并估算風(fēng)險管理所需成本，納入成本基準(zhǔn)】時間安排【風(fēng)險管理活動的次數(shù)和頻率】風(fēng)險類別風(fēng)險概率和影響的定義概率和影響矩陣修改的項目干系人承受度跟蹤【記錄】63、SWOT分析法從優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)出發(fā)，對項目進行考察，從而更全面地考慮風(fēng)險64、風(fēng)險圖解技術(shù)因果圖（石川圖或魚骨圖），識別風(fēng)險成因系統(tǒng)或過程流程圖，對重要環(huán)節(jié)和薄弱之處進行調(diào)查和分析并確定控制點，通常有【多個原因和多個結(jié)果】影響圖，按【時間順序】排列的事件以及變量與結(jié)果之間的其他關(guān)系65、風(fēng)險登記冊內(nèi)容已識別出的風(fēng)險清單潛在的風(fēng)險應(yīng)對措施清單【初步】風(fēng)險的根本原因風(fēng)險類別更新【新風(fēng)險】66、風(fēng)險的應(yīng)對策略消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略回避采取行動，消除風(fēng)險【例如進度滯后，采用縮小范圍或增加工期】轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移給第三方【例如購買保險或外包】減輕降低風(fēng)險發(fā)生的概率或影響【例如采用專業(yè)測試人員或增加測試次數(shù)】接受主動/被動（是否建立應(yīng)急儲備）【別無它法或投入收益率較低】積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略開拓積極進取，確保機會實現(xiàn)【成熟資源】提高提高機會發(fā)生的概率或積極影響【增加資源】分享分享第三方，使項目得到更大好處【互惠互利】接受當(dāng)機會發(fā)生時樂于利用，但不主動追求機會【消極思想】應(yīng)急應(yīng)對策略針對特定的事件的應(yīng)對措施、應(yīng)急計劃或彈回計劃67、供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概念摒棄以企業(yè)為中心"的傳統(tǒng)管理模式，在相互信任的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而采取的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期合作關(guān)系意義可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性可以降低企業(yè)采購設(shè)備的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)提高采購設(shè)備的質(zhì)量可以加強與供應(yīng)商溝通，改善定單的處理過程，提高設(shè)備需求的準(zhǔn)確度可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平的提高68、采購管理【四過程、八步驟】需求確定與采購計劃的制訂供應(yīng)商的搜尋與分析定價擬定并發(fā)出定單定單的跟蹤和跟催驗收和收貨開票和支付貨款記錄管理69、轉(zhuǎn)包的情形中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的【部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成】接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任70、廢標(biāo)的情形符合專業(yè)條件的供應(yīng)商或者對招標(biāo)文件做實質(zhì)響應(yīng)的供應(yīng)商不足三家出現(xiàn)影響采購工作的違法、違規(guī)行為投標(biāo)人的報價均超過了采購預(yù)算、采購人不能支付因重大事故，采購任務(wù)取消71、違法投標(biāo)串標(biāo)的相關(guān)法律責(zé)任1投標(biāo)人相互串通投標(biāo)或與招標(biāo)人串通投標(biāo)的，投標(biāo)人以向招標(biāo)人或者評標(biāo)委員會成員行賄的手段謀取中標(biāo)的，中標(biāo)單位無效，處中標(biāo)項目金額千分之五以上千分之十以下的罰款2對單位直接負責(zé)主管人員和其他直接責(zé)任人員處單位罰款數(shù)額百分之五以上百分之十以下的罰款72、邀請招標(biāo)技術(shù)復(fù)雜，有特殊要求或受自然環(huán)境限制，只能從有限范圍供應(yīng)商采購的采用公開招標(biāo)方式的費用占政府采購項目總價值的比例過大的73、競爭性談判沒有供應(yīng)商投標(biāo)或沒有合格的投標(biāo)人技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或要求的家以上招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的不能事先計算出價格總額的74、可以不招標(biāo)的情形需要采用不可替代的專利或者專有技術(shù)采購人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供已通過招標(biāo)方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供需要向原中標(biāo)人采購工程、貨物或者服務(wù)，否則將影響施工或者功能配套要求國家規(guī)定的其他特殊情形75、單一來源采購只能從唯一供應(yīng)商處采購的【獨此一家、別無分號】發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況，不能從其他供應(yīng)商處采購的必須保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且總額不超過原合同采購金額百分之十的產(chǎn)品價格、質(zhì)量和服務(wù)77、采購計劃的作用為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)可以有效地規(guī)避風(fēng)險，減少損失有利于資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟效益78、采購工作說明書(SOW)【例】規(guī)格、參數(shù)、數(shù)量、質(zhì)量、時間等79、不合格產(chǎn)品的處理辦法退貨調(diào)換降級改作他用（需主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并在相關(guān)部門備案）80、采購貨物入庫的三個條件采購產(chǎn)品驗證完畢后，檢驗合格產(chǎn)品的《進貨檢驗記錄單》庫房核對采購設(shè)備對應(yīng)項目準(zhǔn)確無誤供應(yīng)商提供的運貨單或者到貨證明81、軟件維護的四種類型更正性維護【存在錯誤】預(yù)防性維護未雨綢繆【防止未來出現(xiàn)錯誤】完善性維護不存在錯誤【增加功能】適應(yīng)性維護不存在錯誤，為了適應(yīng)【環(huán)境變化】82、任務(wù)書與說明書的區(qū)別系統(tǒng)規(guī)劃階段【系統(tǒng)設(shè)計任務(wù)書】系統(tǒng)設(shè)計階段【系統(tǒng)設(shè)計說明書】83、確定與實現(xiàn)的區(qū)別系統(tǒng)分析階段【確定邏輯模型】=確定物理模型】84、結(jié)構(gòu)化方法的特點和缺點【特點】目標(biāo)清晰化，工作階段化，文檔規(guī)范化，設(shè)計方法結(jié)構(gòu)化（清晰表達）【缺點】開發(fā)周期長，難以適應(yīng)需求變化，很少考慮數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)【面向數(shù)據(jù)流】85、面向?qū)ο蠓椒ǖ奶攸c和缺點【特點】符合人們思維習(xí)慣，有利于系統(tǒng)開發(fā)過程中用戶與開發(fā)人員交流和溝通具有更好的復(fù)用性，能夠縮短開發(fā)周期【缺點】在大型項目開發(fā)上具有一定局限性，不能涉足系統(tǒng)分析以前的開發(fā)環(huán)節(jié)（可行性研究）86、面向服務(wù)的開發(fā)方法面向?qū)ο蠓椒ǖ纳壈妗?biāo)準(zhǔn)版?zhèn)鹘y(tǒng)方法、SO方法SO開發(fā)方法將【接口】的定義與實現(xiàn)進行【解耦】，并將跨構(gòu)件的功能調(diào)用暴露出來，滿足信息系統(tǒng)快速響應(yīng)需求與環(huán)境變化，組織內(nèi)部、組織之間各種應(yīng)用的相互通信要求，提高了系統(tǒng)可復(fù)用性、信息資源共享和系統(tǒng)之間的互操作性87、原型化方法的特點和缺點【特點】以用戶為中心，全過程參與系統(tǒng)開發(fā)、有利于驗收、降低風(fēng)險同時周期縮短，成本降低【缺點】開發(fā)環(huán)境要求高、管理水平要求高，不適宜技術(shù)層面的困難遠大于分析層面的系統(tǒng)88、OSI協(xié)議的網(wǎng)絡(luò)層、傳輸層和應(yīng)用層的協(xié)議主要有什么網(wǎng)絡(luò)層、IGMP、ARP、RARPIP:發(fā)送數(shù)據(jù)包ICMP:報告差錯(PING命令)ARP:獲取物理地址IP地址傳輸層【TCP】可靠、面向連接、全雙工的傳輸服務(wù)，用于【數(shù)據(jù)量少，可靠性高】【UDP】不可靠、無連接，用于【數(shù)據(jù)量大，可靠性不是很高，要求速度快】應(yīng)用層(超文本傳輸協(xié)議)Telnet(遠程登錄協(xié)議)FTP(文件傳輸協(xié)議)SMTP(簡單郵件傳輸協(xié)議)89、TCP/IP協(xié)議的應(yīng)用層主要有什么協(xié)議FTPSMTPTelnet2基于UDP協(xié)議TFTP(簡單文件傳輸協(xié)議)提供不復(fù)雜、開銷不大的文件傳輸服務(wù)DHCP(動態(tài)主機配置協(xié)議)SNMP(簡單網(wǎng)絡(luò)管理協(xié)議)DNS(域名系統(tǒng))90、網(wǎng)絡(luò)存儲技術(shù)(P23-P26)將存儲設(shè)備直接連接服務(wù)器，【不帶有任何存儲操作系統(tǒng)】，【難以擴展】(NAS)將存儲設(shè)備通過【網(wǎng)絡(luò)接口】連接服務(wù)器，【帶有NFS網(wǎng)絡(luò)文件系統(tǒng)CIFSG通用(TCP/IP協(xié)議)、小文件級共享存取3存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)(SAN)通過【專用交換機】連接服務(wù)器，帶有【專用存儲系統(tǒng)】，采用【塊級】存儲，【不采用】文件共享存取方式FC光纖通道，成本高和復(fù)雜性高】IP網(wǎng)絡(luò)，成本低和配置簡單】IB交換機，結(jié)構(gòu)設(shè)計緊密和緩解流量擁塞】91、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型的匯聚層主要任務(wù)是什么完成網(wǎng)絡(luò)訪問策略控制、數(shù)據(jù)包處理、過濾、尋址等任務(wù)(其存在與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模有關(guān))92、非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫有什么Cloudant、MongoDB、redis、HBase93、數(shù)據(jù)倉庫層次/體系結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)源（源自多個數(shù)據(jù)庫）數(shù)據(jù)存儲與管理4前端工具（查詢工具、報表工具）94、軟件需求層次有什么業(yè)務(wù)需求高層次的目標(biāo)要求，通常來自【項目投資人、客戶、管理部門及其人員】:why用戶需求具體目標(biāo)，描述系統(tǒng)必須能夠完成的任務(wù)what系統(tǒng)需求how【系統(tǒng)角度】【功能需求】需要用戶明確【非功能需求】不需要用戶明確軟件效率、容易維護等（Linux操作系統(tǒng)下）95、質(zhì)量功能部署概念將【用戶要求】轉(zhuǎn)化成【軟件需求】的技術(shù)【提升用戶滿意度】分類【常規(guī)需求】用戶認(rèn)為系統(tǒng)應(yīng)該達到的功能或性能【期望需求】無需用戶明確，系統(tǒng)就應(yīng)具備的功能或性能【意外需求】用戶要求范圍之外的功能或性能96、結(jié)構(gòu)化分析方法(SA)的需求分析1【數(shù)據(jù)模型】實體聯(lián)系圖(ER)表示2【功能模型】數(shù)據(jù)流圖(DFD)表示3【行為模型】狀態(tài)轉(zhuǎn)換圖(STD)表示97、面向?qū)ο蠓治龇椒?OOA)的【用例模型】描述系統(tǒng)需求的過程識別參與者合并需求獲得用例細化用例描述調(diào)整用例模型98、架構(gòu)風(fēng)格（慣用模式）數(shù)據(jù)流批處理序列（順序和管道/過濾器/返回風(fēng)格主/子程序（調(diào)用）、數(shù)據(jù)抽象和面向?qū)ο蠹皩哟谓Y(jié)構(gòu)獨立構(gòu)件風(fēng)格進程通信和事件驅(qū)動（注冊和觸發(fā)）虛擬機風(fēng)格基于規(guī)則和解釋器倉庫風(fēng)格超文本（超鏈接）、黑板系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)99、軟件架構(gòu)評估方式基于調(diào)查問卷（或檢查表）方式基于場景的評估方式（常用）基于度量的方式100、 面向?qū)ο蠓椒ǖ奶攸c繼承、封裝、多態(tài)三大特征101、面向?qū)ο蠓椒ǖ脑O(shè)計模式1【概念】前人經(jīng)驗的總結(jié)，人們可以方便地復(fù)用成功的軟件設(shè)計處理范圍類模式【靜態(tài)關(guān)系】（編譯時確定）對象模式【動態(tài)性】運行時變化)目的用途創(chuàng)建型模式結(jié)構(gòu)型模式行為型模式102-數(shù)據(jù)集成-控制集成-業(yè)務(wù)流程集成ofThings】關(guān)鍵技術(shù)】技術(shù)感知外部信息，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)竭h程的顯示設(shè)備，進行管理與監(jiān)控分析處理數(shù)據(jù)（像人類大腦）物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)感知層【二維碼、RFID標(biāo)簽、溫/濕度傳感器、光學(xué)攝像頭、GPS、生物識別】網(wǎng)絡(luò)層【互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)及云計算平臺】應(yīng)用層與行業(yè)需求結(jié)合，實現(xiàn)智能應(yīng)用（例如智慧農(nóng)業(yè)）1功能層物聯(lián)感知層各類傳感器、監(jiān)控攝像機、GPS終端等通信網(wǎng)絡(luò)層計算與存儲層數(shù)據(jù)及服務(wù)支撐層提供應(yīng)用所需的各種服務(wù)和共享資源例如智慧交通2支撐體系安全保障體系建設(shè)和運營管理體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系105、云計算服務(wù)類型1、IaaS(基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù))提供【計算機能力、存儲空間等】基礎(chǔ)設(shè)施2、PaaS(平臺即服務(wù))Web應(yīng)用等】平臺3、SaaS(軟件即服務(wù))CRM、辦公軟件等】106依托云計算的分布計算、存儲平臺技術(shù)、數(shù)據(jù)清洗和挖掘技術(shù)，流式計算、增量處理技術(shù)（如GFS、HDFS、HBase、MapReduce)107、人工智能【Artificialintellingence】的基本特點感知能力感知外部世界、獲取外部信息記憶和思維能力存儲外部知識、分析判斷決策學(xué)習(xí)能力和自適應(yīng)能力積累知識、適應(yīng)環(huán)境行為決策能力針對外界刺激作出反應(yīng)、傳達相應(yīng)的信息108Blockchain】的主要內(nèi)容本質(zhì)是不可篇改和不可偽造的【分布式】賬本一個【去中心化】的數(shù)據(jù)庫，同時作為比特幣的底層技術(shù)分布式數(shù)據(jù)存儲、點對點傳輸、共識機制、加密算法等計算機技術(shù)的新型應(yīng)用模式區(qū)塊鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)層封裝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本算法網(wǎng)絡(luò)層包括分布式組網(wǎng)、數(shù)據(jù)傳播和驗證機制等共識層封裝各類共識算法激勵層包括經(jīng)濟激勵機制合約層封裝各類腳本、算法和智能合約應(yīng)用層封裝應(yīng)用場景和案例109ITITSM的根本目標(biāo)(P109-P110)T服務(wù)提供高質(zhì)量、低成本的服務(wù)提供的服務(wù)可以計價110、大型信息系統(tǒng)的技術(shù)支撐通信技術(shù)和信息技術(shù)111、大型信息系統(tǒng)的特點（論文素材）規(guī)模龐大（子系統(tǒng)多）數(shù)據(jù)量大（內(nèi)容多樣且復(fù)雜）用戶多（使用者多）(OA、郵件、網(wǎng)絡(luò)會議)跨地域性（不集中、分布部署）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)復(fù)雜一般采用多級網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、跨域多個安全域、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系復(fù)雜、接口眾多112分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略信息系統(tǒng)規(guī)劃方案擬定總體構(gòu)架設(shè)計開發(fā)階段113第一個階段主要以數(shù)據(jù)處理為核心，圍繞職能部門需求進行規(guī)劃第二個階段主要以企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)為核心，圍繞企業(yè)整體需求進行規(guī)劃第三個階段主要以集成為核心，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略需求進行規(guī)劃114BSP規(guī)劃流程準(zhǔn)備過程定義企業(yè)過程定義數(shù)據(jù)類分析現(xiàn)有系統(tǒng)確定管理部門對系統(tǒng)的要求提出判斷和結(jié)論制定建議書和開發(fā)計劃成果報告115116、項目分包合同必須（同時）滿足的條件經(jīng)過買方認(rèn)可分包方必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件只能分包部分項目，而不能轉(zhuǎn)包整個項目分包的部分必須是項目非主體工作分包方不能再次分包117總價合同工作任務(wù)和范圍、目標(biāo)和驗收標(biāo)準(zhǔn)很明確，且項目設(shè)計已具備詳細細節(jié)工程量小、工期短(1年內(nèi))，施工環(huán)境因素變化小，工程條件穩(wěn)定如果賣方承擔(dān)成本風(fēng)險成本補償合同工作性質(zhì)、工作范圍都不清楚或項目存在較高風(fēng)險如果買方承擔(dān)成本風(fēng)險工料合同工作性質(zhì)清楚，但范圍下是很清楚，工作不復(fù)雜，又需要快速簽訂合同如果雙方分擔(dān)風(fēng)險單邊合同（訂購單）購買標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，且數(shù)量不大118(CPFF)為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本（即成本實報實銷），并向賣方支付一筆固定費用作為利潤【賣方缺乏激勵】為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本（即成本實報實銷），買方再憑自己的主觀感覺給賣方支付一筆利潤，完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用并且賣方通常無權(quán)申訴(CPIF)（即成本實報實銷），在賣方達到合同規(guī)定的績效目標(biāo)時，向賣方支付預(yù)先確定的激勵費用如果實際成本大于目標(biāo)成本，賣方可以得到的付款總數(shù)為“目標(biāo)成本+目標(biāo)費用+買方應(yīng)負擔(dān)的成本超支”；如果實際成本小于目標(biāo)成本，則賣方可以得到的付款總數(shù)為目標(biāo)成本+-買方應(yīng)享受的成本節(jié)約”119、合同內(nèi)容約定不明確的規(guī)定質(zhì)量要求不明確的，按照國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)履行：沒有國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，按照通常標(biāo)準(zhǔn)或者符合合同目的的特定標(biāo)準(zhǔn)履行價款或者報酬州不明確的，按照訂立合同時履行地的市場價格履行；依法應(yīng)當(dāng)執(zhí)行政府定價或者政府指導(dǎo)價的，按照規(guī)定履行履行地點不明確，給付貨幣的，在接受貨幣一方所在地履行；交付不動產(chǎn)的，在不動產(chǎn)所在地履行：其他標(biāo)的，在履行義務(wù)一方所在地履行履行期限不明確的，債務(wù)人可以隨時履行，債權(quán)人也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給對方必要的準(zhǔn)備時間履行方式不明確的，按照有利于實現(xiàn)合同目的的方式履行履行費用的負擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負擔(dān)120要約【希望和他人簽訂合同】，一經(jīng)對方承諾即成立，例如投標(biāo)人要約邀請【希望他人向自己發(fā)出要約】，自己如果承諾即成立，例如招標(biāo)人，廣告承諾同意、接受要約的全部條件，締結(jié)合同121、簽約各方對合同有一致理解的【建議】(P461)使用國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的合同格式為避免因條款的不完備或歧義而引起合同糾紛，賣方應(yīng)認(rèn)真審閱買方擬訂的合同條款對合同中質(zhì)量條款應(yīng)具體寫清規(guī)格、型號、適用的標(biāo)準(zhǔn)等，避免合同訂立后因為適用標(biāo)準(zhǔn)是采用國際、國家、地方、行業(yè)還是其他標(biāo)準(zhǔn)等問題產(chǎn)生糾紛對于合同中需要變更、轉(zhuǎn)讓、解除等內(nèi)容也應(yīng)詳細說明如果合同有附件，對于附件的內(nèi)容也應(yīng)精心準(zhǔn)備，并注意保持與主合同一致，不要相互之間產(chǎn)生矛盾對于既有投標(biāo)書，又有正式合同書、附件等包含多項內(nèi)容的合同，要在條款中列明適用順序為避免合同糾紛保證合同訂立的合法性、有效性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同到公證機關(guān)進行避免方案變更導(dǎo)致工程變更，從而引發(fā)新的誤解注意合同內(nèi)容的前后一致性122在解決合同爭議方法中的優(yōu)先順序：談判（協(xié)商）、調(diào)解、仲裁、訴訟按照慣例，仲裁和訴訟相互排斥，如果約定了仲裁目約定了仲裁裁決的終局性，就不能向法院訴訟123提出索賠要求【28天以內(nèi)，索賠通知書->監(jiān)理工程師】報送索賠資料【28天以內(nèi)，->監(jiān)理工程師】監(jiān)理工程師答復(fù)【28天以內(nèi)，應(yīng)答復(fù)】監(jiān)理工程師通期答復(fù)后果【28天以內(nèi)，未答復(fù)，即認(rèn)可】持續(xù)索賠【28日以內(nèi)，未答復(fù)，即成立】仲裁與訴訟行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調(diào)解或仲裁仲裁需由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行，仲裁實行一裁終局的制度，即裁決作出后。當(dāng)事人不能就同一糾紛再申請仲裁或者向人民法院起訴124(P468)開發(fā)文檔描述開發(fā)過程本身需求、功能、設(shè)計、開發(fā)、集成和測試可行性研究報告、項目任務(wù)書、質(zhì)量保證計劃產(chǎn)品文檔描述開發(fā)過程的產(chǎn)物培訓(xùn)、支持、參考、指南、產(chǎn)品等各類手冊管理文檔記錄項目管理的信息進度、職責(zé)、變更、配置、項目階段報告125最低限度文檔(1級文檔)適合開發(fā)工作星低于一個人月的開發(fā)者【自用程序】該文檔應(yīng)包括程序清單、開發(fā)記錄、測試數(shù)據(jù)和程序簡介內(nèi)部文檔(2級文檔)用于沒有與其他用戶共享資源的【專用程序】開發(fā)團隊內(nèi)部)1級文檔提供信息外，程序清單內(nèi)足夠的注釋以幫助用戶安裝和使用程序工作文檔(3級文檔)適合于由同一單位內(nèi)若干人【聯(lián)合開發(fā)】或可被其他單位使用的程序正式文檔(4級文檔)適合那些要【正式發(fā)行】供普遍使用的程序，關(guān)鍵性程序或重復(fù)管理應(yīng)用性質(zhì)（例如工資計算）4級文檔126基線配置項概念由一組配置項組成，構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的邏輯實體，并被“凍結(jié)”了，不能再被任何人隨意修改，包括【一個/多個基線】分類交付給外部顧客的基線構(gòu)造基線內(nèi)部開發(fā)使用的基線需求文檔、設(shè)計文檔和源程序等【重要性】，向開發(fā)人員開放讀取權(quán)限非基線配置項PM、CCB及相關(guān)人員開放127開發(fā)庫【動態(tài)庫/程序員庫】保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的文檔和代碼受控庫【主庫】包含已評審確定的文檔和代碼，納入基線及對基線的變更【階段成果】產(chǎn)品庫【靜態(tài)庫/發(fā)行庫】完成系統(tǒng)測試之后，作為最終產(chǎn)品存入產(chǎn)品庫，等待交付用戶或現(xiàn)場安裝【最終成果】128、配置標(biāo)識（配置識別）基本步驟識別需要受控的配置項為每個配置項指定唯一性的標(biāo)識定義每個配置項的重要特征確定每個配置項的所有者及其責(zé)任確定配置項進入配置管理的時間和條件建立和控制基線維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系129目的確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)了配置管理的最根本要求：不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象【又稱配置審核或配置評價】物理配置審計（審計配置項的完整性）要交付的配置項是否存在配置項中是否包含了所有必需的項目功能配置審計（審計配置項的一致性）配置項的開發(fā)已圓滿完成配置項已達到配置標(biāo)識種規(guī)定的性能和功能特征配置項的操作和支持文檔已完成并且是符合要求的130、配置管理的相關(guān)角色及職責(zé)(CCB)的工作負責(zé)對配置變更做出評估、審批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實施將變更申請的決議通知受此變更影響的每個干系人不必是常設(shè)機構(gòu)，完全可以根據(jù)工作的需要組成，小的項目可以只有一個人，甚至只是兼職人員項目經(jīng)理的配置工作確定受變更影響的關(guān)聯(lián)配置項和有關(guān)基線組織修改配置項，并在相應(yīng)的文檔或程序代碼中記錄變更信息(CMO)的工作將變更后的配置納入基線，并將變更內(nèi)容和結(jié)果通知相關(guān)人員P473-P474】131、知識管理工具的主要內(nèi)容知識生成知識獲取、知識合成、知識創(chuàng)新知識編碼知識編碼的困難在于，知識幾乎不能以離散的形式予以表現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移的障礙是時間差異，空間差異和社會差異132生產(chǎn)流程層、運作層、計劃層和戰(zhàn)略層133增值性分析為了從流程角度衡量流程的"瓶頸“活動，通過評價活動的三個參數(shù)：r(價值系數(shù))、f(貢獻)、（成本），衡量活動的運行效果【增值/浪費】流程設(shè)計的正確性檢驗業(yè)務(wù)流程方案的評價134、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的遵循原則以客戶為導(dǎo)向的原則以流程為中心的原則團隊管理原則135構(gòu)想（范圍）確定產(chǎn)品構(gòu)想、項目范圍、項目團隊以及團隊共同工作的方式推測（預(yù)計）制訂基于功能的發(fā)布計劃、里程碑和迭代計劃，確保交付構(gòu)想的產(chǎn)品探索（執(zhí)行）在短期內(nèi)提供經(jīng)測試的功能，致力于減少項目風(fēng)險和不確定性適應(yīng)（控制）審核提交的結(jié)果、當(dāng)前情況以及團隊的績效，必要時做出調(diào)整結(jié)束（收尾）終止項目、交流主要的學(xué)習(xí)成果并慶祝136、組織事業(yè)戰(zhàn)略類型【對外】防御者成熟組織，組織內(nèi)部產(chǎn)品線較窄，同時組織高層也【不愿意積極探索】熟知領(lǐng)域以外的機會（右）探索者組織注重【創(chuàng)新】，能夠發(fā)起其他組織沒有發(fā)現(xiàn)或不敢去嘗試的機會，通常會成為該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略標(biāo)桿（左）分析者組織在【規(guī)避風(fēng)險】的同時，又能夠提供【創(chuàng)新】產(chǎn)品和服務(wù)，在防御者和探索者之間平衡組織策略（中庸）反應(yīng)者既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機能137指揮型把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，【組織高層管理者制定戰(zhàn)略】，組織的一般管理者和員工只是執(zhí)行戰(zhàn)略變革型進行一系列的變革，采用【激勵手段和控制系統(tǒng)】以促進戰(zhàn)略的實施【例如新的組織機構(gòu)】3合作型克服了指揮型模式和變革型模式存在的局限性，不同目的的參與者【相互協(xié)商折中】的結(jié)果，戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性降低文化型運用組織文化手段，【動員全體成員】都參與戰(zhàn)略實施活動增長型【激勵一般管理人員】參與制定戰(zhàn)略138最佳實踐組織能力成果139項目集內(nèi)的所有項目通過共同的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，具有協(xié)調(diào)收益交付的管理特點【具有依賴性1+1>2】140、項目集和項目管理的關(guān)鍵區(qū)別項目集的戰(zhàn)略聚焦以及項目集確保組織收益的實現(xiàn)141保證項目集與組織愿景和目標(biāo)的一致性項目集批準(zhǔn)和啟動項目集籌資（一項重要職責(zé)）142項目集構(gòu)建項目集經(jīng)理一般在項目集的構(gòu)建被任命【制定項目集章程、路線圖】項目集準(zhǔn)備建立項目集治理結(jié)構(gòu)組建初始的項目集組織制訂項目集管理計劃143、項目組合管理的主要過程1【評估】項目組合管理過程的當(dāng)前狀態(tài)2【定義】項目組合管理的愿景和計劃3【實施】項目組合管理過程為項目組合管理過程的實施定義角色和職責(zé)溝通項目組合管理實施計劃定義和部署詳細的項目組合管理過程，并為參與人員和干系人提供培訓(xùn)4【改進】項目組合管理過程分析DIPP值是項目期望貨幣值和完工尚需成本之比，DIPP值越高，企業(yè)的資源利用率越高145、項目組合治理的主要過程制定項目組合管理計劃定義項目組合優(yōu)化項目組合批準(zhǔn)項目組合執(zhí)行項目組合監(jiān)督146、項目組合管理過程的核心授權(quán)與控制過程組147、項目組風(fēng)險管理的三個關(guān)鍵要素風(fēng)險計劃風(fēng)險評估風(fēng)險響應(yīng)148加密【確保數(shù)據(jù)的保密性，阻止對手的被動攻擊】認(rèn)證【確保身份的真實性和報文完整性，阻止對手的主動攻擊】149、數(shù)字簽名與非對稱加密的區(qū)別數(shù)字簽名【發(fā)送方的私鑰加密、公鑰解密】150數(shù)字簽名的驗證數(shù)據(jù)【公開（公鑰解密）】，認(rèn)證的數(shù)據(jù)【保密（用戶和密碼）】數(shù)字簽名允許【第三者驗證(CA認(rèn)證中心)】，認(rèn)證【不允許】數(shù)字簽名具有【發(fā)送方不能抵賴、接收方不能偽造，解決糾紛】，認(rèn)證【不一定】151(IDS)注重網(wǎng)絡(luò)安全狀況的監(jiān)管，通過監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)或系統(tǒng)資源，尋找違反安全策略行為或攻擊跡象IDS屬于被動行為(IPS)傾向于提供主動防護，注重對入侵行為的控制，預(yù)先對入侵活動和攻擊性網(wǎng)絡(luò)流量進行攔截，避免其造成損失152時間輪詢、核心內(nèi)嵌、事件觸發(fā)、文件過濾驅(qū)動等技術(shù)153Web內(nèi)容安全：電子郵件過濾、網(wǎng)頁過濾、反間諜軟件154、信息系統(tǒng)安全策略的核心內(nèi)容定方案、定崗、定位、定員、定目標(biāo)、定制度、定工作流程155、信息系統(tǒng)安全保護等級的要素受侵害的客體公民法人合法權(quán)益社會秩序和公共利益國家安全對客體的侵害程度損害嚴(yán)重損害特別嚴(yán)重損害156、信息系統(tǒng)安全保護等級的級別1【第一級】用戶自主保護級損害【合法權(quán)益】，不損害【社會秩序、公共利益和國家安全】適用于普通內(nèi)聯(lián)網(wǎng)用戶2【第二級】系統(tǒng)審計保護級嚴(yán)重損害【合法權(quán)益】損害【社會秩序、公共利益】，不損害【國家安全】適用于通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或國際網(wǎng)進行商務(wù)活動，需要保密的非重要單位3【第三級】安全標(biāo)記保護級嚴(yán)重損害【社會秩序、公共利益】損害【國家安全】適用于地方各級國家機關(guān)、金融單位機構(gòu)、郵電通信、能源與水源供給部門、交通運輸、大型工商與信息技術(shù)企業(yè)、重點工程建設(shè)等單位4【第四級】結(jié)構(gòu)化保護級特別嚴(yán)重損害【社會秩序、公共利益】嚴(yán)重損害【國家安全】適用中央級國家機關(guān)、廣播電視部門、重要物資儲備單位、社會應(yīng)急服務(wù)部門、尖端科技企業(yè)集團、國家重點科研單位機構(gòu)和國防建設(shè)等部門5【第五級】訪問驗證保護級特別嚴(yán)重損害【國家安全】適用于國防關(guān)鍵部門和依法需要對計算機信息系統(tǒng)實施特殊隔離的單位157、信息安全系統(tǒng)三維空間(P617)1X(安全機制)、Y(OSI網(wǎng)絡(luò)參考模型)、Z(安全服務(wù))三個軸組成2具有認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密和不可否認(rèn)五大要素（屬性）158、信息安全系統(tǒng)工程的實施過程(ISSE)工程過程風(fēng)險過程159指明用戶能夠訪問那些資源用戶可以自己的權(quán)限自主的授予他人(ACL)指明資源允許哪些用戶訪問【目前應(yīng)用最多的方式】(MAC)包含等級安全標(biāo)簽并且向下兼容【軍事和安全部門中應(yīng)用較多】用戶【許可證】與數(shù)據(jù)【加密級別】的對應(yīng)關(guān)系(RBAC)首先規(guī)定角色的權(quán)限，然后為用戶分配權(quán)限160對潛在的攻擊者起到或警告作用對于已經(jīng)發(fā)生的系統(tǒng)破壞行為提供有效的追糾證據(jù)為系統(tǒng)安全管理員提供有價值的系統(tǒng)使用日志，從而幫助系統(tǒng)安全管理員及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)入侵行為或潛在的系統(tǒng)漏洞系統(tǒng)安全管理員提供系統(tǒng)運行的統(tǒng)計日志，能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性能上的不足或需要改進與加強的地方Agent162V模型的優(yōu)缺點及對應(yīng)關(guān)系優(yōu)點將復(fù)雜的測試工作按階段劃分為各個小階段來實現(xiàn)從多角度測試系統(tǒng)找出更多的缺陷(4個階段/角度)缺點軟件測試容易誤導(dǎo)為軟件開發(fā)的最后一個階段需求、設(shè)計階段產(chǎn)生的問題不能很早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制和測試效率無高效發(fā)揮（相對模型）對應(yīng)關(guān)系單元測試【模塊內(nèi)部的測試】---集成測試【模塊之間的測試】---系統(tǒng)測試【模擬實際運行環(huán)境】---驗收測試【實際用戶運行環(huán)境】163等價類劃分法把所有可能的輸入數(shù)據(jù)，即程序的輸入域劃分為若干部分（子集），然后從每一個子集中選取少數(shù)具有代表性的數(shù)據(jù)作為測試用例邊界值分析法1）對輸入或輸出的邊界值進行測試的一種黑盒測試方法，通常作為對等價類劃分法的補充2）假定X為整數(shù)，10≤X≤100，X應(yīng)該?。?0、11、99、100為邊界值3）010001次、100次，作為測試用例164、測試執(zhí)行中的工作效率指標(biāo)執(zhí)行效率進度偏離度缺陷發(fā)現(xiàn)率165認(rèn)證：一個系統(tǒng)、部件或計算機程序符合其規(guī)定的需求，對操作使用是可接受的一種書面保證【例如系統(tǒng)屬于（第二級）系統(tǒng)審計保護級)鑒定：一個正式的過程，通過這個過程確定系統(tǒng)或部件是否符合它的規(guī)格說明【是否可在目標(biāo)環(huán)境中適合于操作使用】166、軟件工程中的三種基線是指什么分配基線功能基線產(chǎn)品基線167、技術(shù)評審和階段管理評審（技術(shù)規(guī)格要求是否合格）需求、分析、設(shè)計、代碼等文檔階段管理評審（計劃執(zhí)行情況是否合格）進度績效等是否存在偏差，是否可以進入下一階段168主要過程獲取過程供應(yīng)過程開發(fā)過程運作過程維護過程支持過程文檔編制過程配置管理過程質(zhì)量保證過程驗證過程確認(rèn)過程聯(lián)合評審過程審核過程問題解決過程易用性過程組織過程管理過程基礎(chǔ)設(shè)施過程改進過程人力資源過程資產(chǎn)管理過程重用大綱管理過程領(lǐng)域工程過程169(P857-85B)功能性適宜性準(zhǔn)確性互用性依從性安全性可靠性成熟性容錯性可恢復(fù)性可用性可理解性易學(xué)性可操作性效率時間特性資源特性可維護性可分析性可修改性穩(wěn)定性可測試性可移植性適應(yīng)性易安裝性一致性可替換性170、項目管理成熟度模型【組成部分】組織項目管理能力和相應(yīng)的結(jié)果提升能力的順序評估能力的方法171SMCI】標(biāo)準(zhǔn)化度量控制改進172CMMI階段式表示法(P48)描述組織的（總體）成熟度【選擇多個過程域進行改進】【1級】初始級日軟件過程雜亂無章，幾乎沒有定義過程【2級】已管理級計劃配置、監(jiān)督合同質(zhì)量、度量需求（除了需求開發(fā)）需求開發(fā)及其他【4級】已量化管理級定量性能改革因果173CMMI連續(xù)式表示法描述組織的過程（單個）MM過程域進行改進】【0級】不完整級【1級】已執(zhí)行級【2級】已管理級【3級】已定義級174、(22個)過程域分類項目管理集成項目管理項目監(jiān)督與控制項目計劃量化項目管理需求管理風(fēng)險管理供方協(xié)議管理過程管理組織級過程定義組織級過程關(guān)注組織級績效管理組織級過程性能組織級培訓(xùn)工程產(chǎn)品集成需求開發(fā)技術(shù)解決方案確認(rèn)驗證支持原因分析與解決配置管理決策分析與解決度量與分析過程與產(chǎn)品質(zhì)量保證信息系統(tǒng)項目管理師記憶方法大全YUKIwascompiledonthemorningofDecember16,2020信息系統(tǒng)項目管理師記憶方法大全一、UML包含靜態(tài)和動態(tài)（分類）（類圖、構(gòu)件圖、對象圖）復(fù)合生下部署圖（復(fù)合結(jié)構(gòu)圖、部署圖）還送一個小包圖（包圖）（用例圖、狀態(tài)圖、活動圖）（定時圖、順序圖、通信圖）二者交互制成品（交互概觀圖、制品圖）二、原創(chuàng)暴強的9（44）（44）受到啟發(fā)！91整體管理監(jiān)督和控制項目工作整體變更控制項目結(jié)尾2編范解認(rèn)制3義排資歷劃制4估定控（三國殺的古錠刀愛好者，