一、計提:非魁營人員計提的績效工資總額日非經(jīng)營人員職位工資總額乂績效工資總額操縱比例\績效考核系數(shù)績效績效非魁營人員計提的績效工資總額日非經(jīng)營人員職位工資總額乂績效工資總額操縱比例\績效考核系數(shù)績效績效績效考核系數(shù)=績效考核得分+100績效考核得分=(實現(xiàn)利潤額完成率乂40%+企業(yè)營業(yè)額完成率必0%+經(jīng)營中標(biāo)額完成率乂10%)、100+安全質(zhì)量情形考評分、20%二、考核分派：績效員工績效工資=員工職位工資系數(shù)乂考核系數(shù)x績效工資基數(shù)績效考核系數(shù)=考核得分+100績效工資基數(shù)=職位工資總額,績效分派總系數(shù)績效績效工資基數(shù)=職位工資總額,績效分派總系數(shù)績效養(yǎng)老金：單位20%,個人8%;失業(yè)金：單位2%,個人1%,住房公積金：單位10%,個人10%,醫(yī)保金：單位％,個人2%，生育保險：單位％，工傷保險％工會經(jīng)費：按工資總額的2%計提。二、績效獎金計算方式一、月度績效獎金計算方式：每一個月從個人該月大體工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額，按實際達(dá)到成效之好壞核算獎金金額計算方式:個人績效獎金二該月大體薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核品級系數(shù).二年度績效獎金計算方式：計算公式為:年關(guān)獎金=(系數(shù)*持續(xù)工作月數(shù)*大體工資)/12*評分百分率3、在公司任期不滿1年者,其年關(guān)獎考核以持續(xù)工作月數(shù)計發(fā)績效考核經(jīng)常使用計算公式一、績效考核得分一、績效考核計算公式二KPI績效(50%)+360度考核(30%)+個人行為鑒定20%二、績效換算比例：KPI績效共計100分占50%；360度考核共計200分占百分的30%；個人行為鑒定共計占20%。四、 個人績效分值的計算為使員工工作績效彼其間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采納績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情形。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=J（KPIi績效分值xKPIi權(quán)重）xKPI總權(quán)重+2（工作目標(biāo)完成份值x權(quán)重片工作目標(biāo)總權(quán)重五、 績效獎金二治理單元綜合考核系數(shù)x個人考核系數(shù)x獎金基數(shù)六、 若是員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資第一需要依照部門考核成績在部門間進(jìn)行一次分派，然后再依照員工考核情形在部門內(nèi)進(jìn)行二次分派。（一） 部門績效工資分派（一次分派）部門月度績效工資總額=公司可分派月度績效工資總額/[2（部門加權(quán)價值x部門月度考核系數(shù)）]x某部門加權(quán)價值x該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額（二） 員工績效工資分派（二次分派）員工月度實得績效工資二部門可分派月度績效工資總額/[2（員工職位價值系數(shù)x該職位員工人數(shù)乂員工月度考核系數(shù)）]x某職位價值系數(shù)x該職位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同職位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工職位價值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=1(該部門員工職位價值系數(shù)X該職位員工人數(shù)職位價值系數(shù)需要通過職位評判產(chǎn)生，而職位評判是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要依照職位價值系數(shù)進(jìn)行職位工資定級)，不屬考核體系的范圍。未做專門評判之前，可采納"職位價值系魏員工工資『人均工資"來計算。若是公司以為現(xiàn)有員工工資額度和據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過從頭進(jìn)行薪資設(shè)計加以解決。在該方案中，公司將績效工資第一分派到部門，再由部門分派到員工。同前面的方案相較，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門領(lǐng)導(dǎo)與員工的考核和績效工資分開進(jìn)行。通常，部門領(lǐng)導(dǎo)均是與員工一路分派獎金，如此容易致使部門領(lǐng)導(dǎo)在考核員工和處置個人利益時左右為難。那么，將部門領(lǐng)導(dǎo)的考核和分派放到公司層，使之與員工考核和分派分開，能夠讓部門領(lǐng)導(dǎo)的利益與員工利益分開，有利于部門領(lǐng)導(dǎo)客觀公正、放開手腳來治理、評判和考核員工。該方案中，公司需要從每一個月可分派的績效工資總額中拿出必然比例(a%)的額度作為部門領(lǐng)導(dǎo)的績效工資來分派。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分派。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分派法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。績效不同調(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作不同，以增進(jìn)員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜而細(xì)致的工作，在實施的進(jìn)程中，由于各類因素的阻礙，會致使考核結(jié)果的誤差，從而阻礙考核的成效。下面，筆者將就考核當(dāng)中的部門間非績效不同及其調(diào)整方法做簡要的介紹。部門間非績效不同要緊有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門領(lǐng)導(dǎo)對考核尺度的明白得和把握不一造成的，比如某個部門領(lǐng)導(dǎo)對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個部門的領(lǐng)導(dǎo)對員工考核要求不高。有觀點以為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度不同而帶來的績效不同，在績效指標(biāo)設(shè)置的進(jìn)程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平穩(wěn)。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平穩(wěn)的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平穩(wěn)還會致使對某些部門工作要求的降低，無益于工作改良。為簡便而且有效解決這一問題，能夠采納以下方式：⑴方式一:在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)"完成難度"這一項指標(biāo)，并給予必然的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情形下銷售人員"完成難度"一項就能夠夠取得較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使整體得分更為客觀。(2)方式二:這種方式是將"完成難度"以"難度系數(shù)”的形式單獨設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為，則其最終得分為80*=96分。也能夠考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置"難度系數(shù)"。通過上述調(diào)整，能夠幸免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)到難度的現(xiàn)象，并有利于增進(jìn)員工不斷改良工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門領(lǐng)導(dǎo)對考核尺度的明白得和把握不一造成的非績效不同要緊有以下幾種方法：⑴方式一:設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分(能夠是全部員工績效考核的平均麴，對各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門不同調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準(zhǔn)分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門不同分及為D=C-A，依照部門不同調(diào)整員工績效考核得分為B1二B-D，員工績效考核系數(shù)能夠相應(yīng)的定為B2=B1/A這種調(diào)整方式是假定部門績效均維持在一致的水平上使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍維持原由的業(yè)績不同結(jié)構(gòu)。示例：某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數(shù)可確信為B2=B1/A=85/75二.與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門領(lǐng)導(dǎo)對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75二.(2)方式二:在實行部門考核的公司，為了表現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還能夠按以下方法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門績效給予必然的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：員工調(diào)整后考核得分二實際得分*80%+部門考核得分*20%關(guān)于部門領(lǐng)導(dǎo)等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的職位，能夠適當(dāng)加大部門考核得分的比重。第二，可采納員工考核得分加部門修正值的方法修正。調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值部門修正值二部門考核得分-部門員工考核平均得分若是公司的職位評判比較完善，那么部門修正值能夠按加權(quán)平均計算，即：部門修正值二部門考核得分-￡部門員工考核得分*員工職位系數(shù)/￡部門員工職位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核依照的系數(shù)修正。若是該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)劑程度能夠高于一般員工，以表現(xiàn)責(zé)任重者要經(jīng)受高風(fēng)險，享受高鼓勵。比如，當(dāng)一般員工的考核系數(shù)為時，部門領(lǐng)導(dǎo)為;當(dāng)部門績效不佳，一般員工調(diào)劑系數(shù)為時，部門領(lǐng)導(dǎo)為.(3)方式三：通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效不同。員工考核能夠在部門考核終止，而且部門考核結(jié)果取得確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作盡力而取得的，部門領(lǐng)導(dǎo)在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可依照本部門的考核結(jié)果來把握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。如此，也能夠使員工績效與部門績效維持一致性。hr人員經(jīng)常使用的統(tǒng)計分析公式(那個地址面，其中有幾個公式是錯誤的，請你把它們找出來一、招聘分析經(jīng)常使用計算公式一、 招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù)『應(yīng)聘的所有人數(shù)X100%。二、 月平均人數(shù)：(月初人數(shù)+月底人數(shù)片23、 月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù)『月平均人數(shù)X100%4、 月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù)『月平均人數(shù)X100%五、 月員工留存率：月底留存的員工人數(shù)『月初員工人數(shù)X100%六、 月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù)『月初員工人數(shù)X100%7、月員工進(jìn)出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù)『整月離職員工總?cè)藬?shù)X100%二、 考勤經(jīng)常使用的統(tǒng)計分析公式一、個人出勤率：出勤天數(shù)『規(guī)定的月工作日X100%二加班強(qiáng)度比率：當(dāng)月加班時數(shù)！當(dāng)月總工作時數(shù)X100%3、 人員出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù)『當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%4、 人員缺勤率：當(dāng)天缺勤員工人數(shù)