（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）編輯整理:尊敬的讀者朋友們：這里是精品文檔編輯中心，本文檔內(nèi)容是由我和我的同事精心編輯整理后發(fā)布的，發(fā)布之前我們對文中內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)校對，但是難免會有疏漏的地方，但是任然希望（（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案））的內(nèi)容能夠給您的工作和學(xué)習(xí)帶來便利。同時(shí)也真誠的希望收到您的建議和反饋，這將是我們進(jìn)步的源泉，前進(jìn)的動力。本文可編輯可修改，如果覺得對您有幫助請收藏以便隨時(shí)查閱，最后祝您生活愉快業(yè)績進(jìn)步，以下為（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）的全部內(nèi)容。（完整）內(nèi)嘀物控制習(xí)毓）第一章（一）單項(xiàng)選擇題.內(nèi)部控制的基本概念是從早期（ ）思想的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的.A.科學(xué)管理 B.內(nèi)部牽制c.內(nèi)部審計(jì) D.管理控制.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段又稱三要素階段，其中不包括（）要素。A.控制環(huán)境 B.風(fēng)險(xiǎn)評估c.會計(jì)系統(tǒng) D.控制程序.COSO著名的《內(nèi)部控制--整合框架》是在（ ）發(fā)布的，該報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑.A.20世紀(jì)80年代 B.1992年C.2002年 D.2004年.（）是指主體對所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的措施，以保證其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。A.控制環(huán)境 B.風(fēng)險(xiǎn)評估C.控制活動 D.信息與溝通.2002年美國國會通過的《薩班斯―奧克斯利法案》第404條款（SOX404）及相關(guān)規(guī)則采用的是（ ）。A.內(nèi)部控制體系 B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)c.內(nèi)部控制整合框架 D.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架.相對《內(nèi)部控制——整合框架》，ERM框架的創(chuàng)新之處不包括（ ）。A.新提出了一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標(biāo),同時(shí)還擴(kuò)大了報(bào)告的范疇.新增加了目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個管理要素c.提出了兩個新概念—-風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度D.提出了風(fēng)險(xiǎn)評估概念.建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制是（）的責(zé)任。A.董事會 B.高級管理層C.注冊會計(jì)師 D.內(nèi)審部門.在COSO內(nèi)部控制框架中，控制活動的類別可分為（ ）.A.經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個類別B.經(jīng)營、信息及合規(guī)三個類別c.信息、財(cái)務(wù)報(bào)告及監(jiān)察三個類別D.經(jīng)營、信息及監(jiān)察三個類別.在COSO內(nèi)部控制框架中，屬于其他內(nèi)部因素根基的是（）。A.信息與溝通 B.監(jiān)察C.控制環(huán)境 D.控制活動.代表了成熟階段的研究成果，堪稱內(nèi)部控制發(fā)展史上的里程碑的是（）.A.美國注冊會計(jì)師協(xié)會的《企業(yè)準(zhǔn)則公告第55號》B.英國《綜合守則》c.cOs0委員會的《內(nèi)部控制——整合框架》D.特恩布爾委員會的特恩布爾報(bào)告.內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義不包括（）.A.實(shí)施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平B.實(shí)施內(nèi)部控制有助于降低企業(yè)的經(jīng)營成本c.實(shí)施內(nèi)部控制有助于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防御能力D.實(shí)施內(nèi)部控制有助于維護(hù)社會公眾的利益.關(guān)于我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系，下列說法錯誤的是（ ）。A.我國目前內(nèi)部控制規(guī)范框架是由基本規(guī)范、應(yīng)用指引、評價(jià)指引和審計(jì)指引四部分組成的B.內(nèi)部控制應(yīng)用指引是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用C.內(nèi)部控制評價(jià)指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價(jià)提供的指引D.內(nèi)部控制審計(jì)指引是注冊會計(jì)師和會計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則.關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引，下列說法錯誤的是（）。A.內(nèi)部控制應(yīng)用指引由三大類組成，即內(nèi)部環(huán)境類指引、控制業(yè)務(wù)類指引、控制手段類指引B.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),包括人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化等c.控制業(yè)務(wù)類應(yīng)用指引是對各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動實(shí)施的控制，此類指引包括資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理D.控制手段類應(yīng)用指引偏重于“工具”性質(zhì)，往往涉及企業(yè)整體（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）業(yè)務(wù)或管理，此類指引包括擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包.基于我國內(nèi)部控制法規(guī)的發(fā)展，下列說法不正確的是（）。1985年《會計(jì)法》對會計(jì)稽核所作出的規(guī)定，是我國首次在法律文件上對內(nèi)部牽制提出的明確要求2001年1月，證監(jiān)會發(fā)布了《證券公司內(nèi)部控制指引》，要求所有的證券公司建立和完善內(nèi)部控制機(jī)制和內(nèi)部控制制度c.2005年10月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)了證監(jiān)會發(fā)布的《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》，要求上市公司對內(nèi)部控制制度的完整性、合理性及其實(shí)施的有效性進(jìn)行定期檢查和評估D.2010年出臺的應(yīng)用指引、評價(jià)指引和審計(jì)指引要求在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司于2011年1月1日起施行15.依據(jù)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的內(nèi)容，下面有關(guān)內(nèi)部控制的說法中錯誤的是（ ）.A.內(nèi)部控制的思想是以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的控制B.內(nèi)部控制是控制的一個過程，這個過程需要全員的參與，包括董事會、管理層、監(jiān)事會都需要參與進(jìn)來，但不包括員工C.內(nèi)部控制是一種管理，是對風(fēng)險(xiǎn)的管理D.內(nèi)部控制是一種合理保證16.下列關(guān)于內(nèi)部控制特征的論述，不正確的是（）.A.內(nèi)部控制是.個不斷發(fā)展、完善的過程，隨著企業(yè)經(jīng)營管理的新情況適時(shí)改進(jìn)B.內(nèi)部控制由組織中各個階層的人員共同實(shí)施c.內(nèi)部控制從形式上表現(xiàn)為一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法、措施和程序口；制定了嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度,就能確保一個企業(yè)必定成功（二）多項(xiàng)選擇題.有關(guān)內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)，下列說法正確的是（）。A.內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架等四個不同的階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架交融發(fā)展的趨勢B.內(nèi)部控制的第二階段為內(nèi)部控制系統(tǒng)階段，該階段將內(nèi)部控制一分為二，由此內(nèi)部控制進(jìn)入“制度二分法”或“二要素”階段c.1992年9月，cosO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制——整合框架》提出了一個概念、三個目標(biāo)和五個要素D.《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理--整合框架》晚于《內(nèi)部控制—-整合框架》產(chǎn)生.目前已經(jīng)替代了后者E.風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來認(rèn)識.下列屬于內(nèi)部控制整合框架構(gòu)成要素的是（）。A.控制環(huán)境 B.風(fēng)險(xiǎn)評估c.控制活動 D.信息與溝通 E監(jiān)控.下列屬于內(nèi)部控制整合框架中提出的目標(biāo)是（ ）。A.戰(zhàn)略目標(biāo) B.經(jīng)營目標(biāo)c.報(bào)告目標(biāo) D.合規(guī)目標(biāo)E.發(fā)展目標(biāo).相對《內(nèi)部控制—-整合框架》，ERM框架的創(chuàng)新在于（）。A.新提出了一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，同時(shí)還擴(kuò)大了報(bào)告的范疇B.增加了目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個管理要素C.對內(nèi)部控制提出了一個迄今為止最為權(quán)威的定義D.提出了兩個新概念一一風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度E.提出了一個新的觀念—-風(fēng)險(xiǎn)組合觀.下列屬于2013年cos0新修訂的《內(nèi)部控制--整合框架》中與原框架相比發(fā)生重大變化的有（）。 A.關(guān)注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化B.增加了戰(zhàn)略目標(biāo)和資產(chǎn)安全目標(biāo)c.擴(kuò)充了經(jīng)營目標(biāo)和報(bào)告目標(biāo)D.將支撐五個要素的基本概念提煉成原則E.針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)提供了補(bǔ)充的方法和實(shí)例.關(guān)于我國內(nèi)部控制法規(guī)發(fā)展和完善正確的說法是（）。2001年1月，證監(jiān)會發(fā)布了《證券公司內(nèi)部控制指引》，要求所有的證券公司建立和完善內(nèi)部控制機(jī)制和內(nèi)部控制制度2001年6月，財(cái)政部發(fā)布了《內(nèi)部會計(jì)控制--基本規(guī)范（試行）》，并相繼發(fā)布了一系列試行規(guī)范，這些規(guī)定明確了單位建立和完善內(nèi)部會計(jì)控制體系的基本框架和要求c.2006年6月，上交所發(fā)布了《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，同年9月，深交所發(fā)布了《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，對上市公司保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的完整性、合理性和有效性進(jìn)行了規(guī)定2008年5月，財(cái)政部等5部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求2009年7月1日起（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）在上市公司范圍內(nèi)施行，并且鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范2010年4月15日，財(cái)政部等5部委出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號--組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》.屬于《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四條規(guī)定的企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的原則有（）。A.全面性原則 B.重要性原則C.成本效益原則 D.適應(yīng)性原則E.制衡性原則TOC\o"1-5"\h\z.中國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系包括（ ）。A.企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引 B.企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引C.企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督指引 D.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范E.企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引.2004年9月，COSO根據(jù)薩班斯法案要求，頒布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，該框架的構(gòu)成要素包括（ ）.A.內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定 B.事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估c.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動 D.信息與溝通、監(jiān)控E.控制環(huán)境、監(jiān)督.下列有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的表述中，正確的有（ ）。A.內(nèi)部控制是一個過程內(nèi)部控制是由企業(yè)的董事會和管理層實(shí)施的c.有效的內(nèi)部控制可以絕對保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)D.內(nèi)部控制的目標(biāo)包括企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、企業(yè)利潤最大化、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整等E.內(nèi)嘴制不僅僅是制度和手冊，而是滲透到企業(yè)活動之中的一系列行為TOC\o"1-5"\h\z.內(nèi)部控制系統(tǒng)階段是內(nèi)部控制發(fā)展的第一階段。 （）.根據(jù)《柯勒會計(jì)辭典》的解釋，內(nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制. （ ）.內(nèi)部控制二要素階段是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。 （）.內(nèi)部控制整合框架階段中明確了內(nèi)部控制的五個構(gòu)成要素，這五個要素分別為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。（ ）.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度是在內(nèi)部控制整合框架中提出來的。（）.合規(guī)目標(biāo)是在《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—-整合框架》新提出來的內(nèi)部控制目標(biāo)。（）.內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義是有助于企業(yè)提升自身管理水平、提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力、維護(hù)社會公眾利益，最終服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的終極目標(biāo)。 （ ）.我國內(nèi)部控制規(guī)定起步的標(biāo)志是1985年1月頒布的《中華人民共和國會計(jì)法》 （ ）.2013年5月，cos0更新了《內(nèi)部控制——整合框架》（1992）,對原框架的許多重要原則和概念進(jìn)行了革命性修正。 （）.目前我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系是由《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》組成的. （ ）.基本規(guī)范第五條規(guī)定了內(nèi)部控制的五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。（ ）.應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制原則和內(nèi)部控制五要素建立、健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位。 （ ）.組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源屬于內(nèi)部環(huán)境應(yīng)用指引內(nèi)容，而合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)屬于控制業(yè)務(wù)類應(yīng)用指引。（ ）.內(nèi)部控制評價(jià)指引主要內(nèi)容包括：實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)應(yīng)遵循的原則、內(nèi)部控制評價(jià)的內(nèi)容、內(nèi)部控制評價(jià)的程序、內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定以及內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告。 （）.內(nèi)部控制應(yīng)用指引、評價(jià)指引和審計(jì)指引之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)整體。（）（四）簡答題1.請簡述內(nèi)部控制理論的產(chǎn)生與發(fā)展歷經(jīng)的階段，并指出每一階段的特點(diǎn)。1.答：內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架四個不同的階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架演變的趨勢。（1）內(nèi)部控制是從內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，內(nèi)部牽制是指：“以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生為目的的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制?！庇纱丝梢?，內(nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制。這一階段的不足之處在于人們還沒有意識到內(nèi)部控制的整體性,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部牽制機(jī)能的簡單運(yùn)用，不夠系統(tǒng)和完善。（2）內(nèi)部控制的第二階段為內(nèi)部控制系統(tǒng)階段,從時(shí)間上看大致為20世紀(jì)40年代至80年代。該階段將內(nèi)部控制一分為二.由此內(nèi)部控制正式被納入制度體系之中，同時(shí)管理控制成為內(nèi)部控制的一個重要組成部分。

(完整)內(nèi)部控制習(xí)題及案例(帶答案)(3)20世紀(jì)80年代進(jìn)人到內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由下列三個要素組成：控制環(huán)境，會計(jì)系統(tǒng)和控制程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段對于內(nèi)部控制發(fā)展的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，首次將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制的范疇。其二，不再區(qū)分會計(jì)控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。(4)1992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制—-整合框架》.該報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑，它對內(nèi)部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻(xiàn)在于它對內(nèi)部控制下了一個迄今為止最權(quán)威的定義，同時(shí)還提出了內(nèi)部控制的三個目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，以及構(gòu)成的五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。(5)2004年9月，COSO發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整合框架》。這一階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來認(rèn)識?；谶@一認(rèn)識，COSO提出了戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)四類目標(biāo)，并指出風(fēng)險(xiǎn)管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。2.《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整合框架》 (ERM框架)與《內(nèi)部控制——整合框架》相比具有哪些進(jìn)步？(1)從目標(biāo)上看，ERM框架不僅涵蓋了內(nèi)部控制框架中的經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告和合規(guī)三個目標(biāo)，而且還新提出了一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標(biāo),同時(shí)還擴(kuò)大了報(bào)告的范疇.ERM框架指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行過程，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證.(2)從內(nèi)容上看,ERM框架除了包括內(nèi)部控制整合框架中的五個要素外，還增加了目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個管理要素。目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的完整過程。此外，對原有要素也進(jìn)行了深化和拓展，如引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)文化，將原有的“控制環(huán)境”改為“內(nèi)部環(huán)境”.(3)從概念上看，ERM框架提出了兩個新概念一風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度.風(fēng)險(xiǎn)偏好是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對差異的可接受程度和可容忍限度。(4)從觀念上看，ERM框架提出了一個新的觀念—-風(fēng)險(xiǎn)組合觀.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)管理層以風(fēng)險(xiǎn)組合驢念述姍新頒幫泗企建潞制獴嬲使企膘承微風(fēng)險(xiǎn)嵋制子的范圍內(nèi)答:基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用。它描述了建立與實(shí)施內(nèi)部控制體系必須建立的框架結(jié)構(gòu)，規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、目標(biāo)、原則、要素等基本要求，是制定應(yīng)用指引、評價(jià)指引、審計(jì)指引和企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本依據(jù).基本規(guī)范主要明確了內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則和要素.內(nèi)部控制目標(biāo)規(guī)定了五個方面，即合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告汲相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略?；疽?guī)范同時(shí)規(guī)定了企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則：一是全面性原則；二是重要性原則；三是控要概括我息企業(yè)內(nèi)部控監(jiān)瓢的框架體系險(xiǎn)評估、控要概括我息企業(yè)內(nèi)部控監(jiān)瓢的框架體系險(xiǎn)評估、4.。答：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系是由《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》組成的.基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用；應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制原則和內(nèi)部控制五要素建立、健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位；企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價(jià)提供的指引；企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引是注冊會計(jì)師和會計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)整體..你畢業(yè)后被一家上市企業(yè)聘用。這家上市企業(yè)發(fā)展速度很快，但是你發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)有待完善。你應(yīng)該如何從內(nèi)部控制理論角度出發(fā)勸說你的經(jīng)理意識到完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性？.你認(rèn)為內(nèi)部控制產(chǎn)生和發(fā)展的動因是什么？你認(rèn)為未來內(nèi)部控制發(fā)展的方向應(yīng)是什么，并說明理由。(五)案例分析題2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管雙匯宣稱“十八道檢驗(yàn)、十八個放心"，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗(yàn)并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司。該公司市場部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說，原料在人廠前都會經(jīng)過官方檢驗(yàn)，央視所曝光的“瘦肉精”事件，公司正在進(jìn)行調(diào)查核實(shí)?！笆萑饩笔锣▍R管大受案例:患鹿之后部控制內(nèi)企業(yè)橘要臨第前的危部控制的現(xiàn)實(shí)意義。(1)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實(shí)施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程?？梢姡粋€健全的內(nèi)部控制體系是由多方實(shí)施，為了多方利益的一個過程.雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點(diǎn)或漏洞，才造成了目前這種境況。形同虛設(shè)的檢測程序只會成為不法分子的通道，因此一個企業(yè)要想做大做強(qiáng)，一個健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因?yàn)槎唐诶娑鵂奚髽I(yè)長久的發(fā)展。只有這樣才能避免類似案件的再次發(fā)生，真正為企業(yè)、為更多利益相關(guān)者帶來真實(shí)的益處.(2)實(shí)施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）而內(nèi)部控制體系的建設(shè)也是提升管理水平的有效手段。雙匯擁有18道安檢程序，卻沒有對瘦肉精的檢驗(yàn)，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設(shè)。這說明從企業(yè)管理層內(nèi)部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高.嚴(yán)格管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，促進(jìn)傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡，加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學(xué)方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。（3）實(shí)施內(nèi)部控制有助于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防御能力。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，防范企業(yè)經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標(biāo)的一切可能性。正是在安檢這個最重要的風(fēng)險(xiǎn)防范點(diǎn)上出現(xiàn)了問題，才造成雙匯成為了眾矢之的。如果一個企業(yè)擁有健全的防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯都會得到很好的監(jiān)控，更不會造成如此大的影響和損失。（4）實(shí)施內(nèi)部控制有助于維護(hù)社會公眾的利益。在整個瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會公眾.曾經(jīng)生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾為此買過單，成為了無辜的受害者。更重要的是，這又一次給社會公眾帶來了恐慌,無法信任身邊的產(chǎn)品.止匕外,對于雙匯的投資者來說，資本市場更是給他們帶來了巨大的損失，而這一切正是內(nèi)部控制缺失帶來的.由此可見，社會公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關(guān).第二章（一）單項(xiàng)選擇題.對內(nèi)部控制是一種全員控制理解錯誤的是（ ）。A.內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)全員參與，人人有責(zé)B.企業(yè)的各級管理層和全體員工都應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識C.以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實(shí)施,并主動承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任D.被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定.下列選項(xiàng)中不屬于內(nèi)部控制參與主體的是（ ）。A.企業(yè)董事會 B.企業(yè)監(jiān)事會c.政府對企業(yè)進(jìn)行審計(jì)的審計(jì)人員D.企業(yè)全體員工.關(guān)于內(nèi)部控制只能為控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供“合理保證”，而不是“絕對保證”的理解錯誤的是（ ）。A.內(nèi)部控制對控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作用不大B.企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)除了受制于企業(yè)自身限制外，還會受到外部環(huán)境的影響C.內(nèi)部控制無法作用于外部環(huán)境D.內(nèi)部控制本身也存在一定的局限性.內(nèi)部控制是一種全程控制，從時(shí)間順序上來看不包括（ ）。A.事前控制B.制度設(shè)計(jì)、制度執(zhí)行與監(jiān)督評價(jià)。.事中控制D.事后控制.在下列內(nèi)部控制目標(biāo)中，屬于企業(yè)獲利的基礎(chǔ)，同時(shí)也是持續(xù)經(jīng)營基礎(chǔ)的是（）。A.資產(chǎn)安全目標(biāo) B.經(jīng)營目標(biāo)C.合規(guī)目標(biāo) D.戰(zhàn)略目標(biāo).下列關(guān)于內(nèi)部控制目標(biāo)之間關(guān)系的說法錯誤的是（ ）.A.戰(zhàn)略目標(biāo)是最高目標(biāo)，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標(biāo)B.經(jīng)營目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解與落實(shí)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化和具體化C.資產(chǎn)安全目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)前提D.報(bào)告目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保證.企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提是（）。A.財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整B.保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整c.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定D.提高經(jīng)營的效率和效果.內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)是（）.A.資產(chǎn)安全目標(biāo) B.報(bào)告目標(biāo)c.經(jīng)營目標(biāo) D.戰(zhàn)略目標(biāo).內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)是（ ）。A.資產(chǎn)安全目標(biāo) B.報(bào)告目標(biāo)c.經(jīng)營目標(biāo) D.戰(zhàn)略目標(biāo).內(nèi)部控制的核心目標(biāo)是（）。A.資產(chǎn)安全目標(biāo) BJ報(bào)告目標(biāo)C.經(jīng)營目標(biāo) D.戰(zhàn)略目標(biāo).在下列原則中，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的是（）。A.全面性原則 B.重要性原則C.制衡性原則 D.成本效益原則（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）.建立和實(shí)施內(nèi)部控制的核心理念是（ ）。A.全程控制 B.監(jiān)督檢查C.相互制衡 D.全面控制.中央在國企推行“三重一大”制度中的“三重”不包括（）。A.重大決策 B.重大政策變更c(diǎn).重大事項(xiàng) D.重要人事任免.內(nèi)部控制適應(yīng)性原則的理論依據(jù)是（）。A.最優(yōu)化理論 B.行為科學(xué)理論C.需要層次理論D.權(quán)變理論.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，在內(nèi)部環(huán)境的諸多方面中，重中之重的是（ ）。A.治理結(jié)構(gòu) B.機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配c.內(nèi)部審計(jì) D.人力資源政策.企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是（ ）。A.內(nèi)部環(huán)境 B.內(nèi)部監(jiān)督C.控制活動 D.信息與溝通.在下列內(nèi)部控制要素中，被稱為對內(nèi)部控制的控制，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證的是（）。A.內(nèi)部環(huán)境 B.內(nèi)部監(jiān)督C.控制活動 D.風(fēng)險(xiǎn)評估.在內(nèi)部控制五要素之間的關(guān)系中，處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位的要素是（ ）。A.內(nèi)部環(huán)境 B.內(nèi)部監(jiān)督c.控制活動 D。信息與溝通.下列選項(xiàng)中不屬于信息與溝通的主要環(huán)節(jié)的是（）。A.確認(rèn)、計(jì)量、記錄有效的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)B.在財(cái)務(wù)報(bào)告中恰當(dāng)揭示財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量c.保證管理層與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通D.采取相應(yīng)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi).內(nèi)部控制僅僅為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對保證，原因就在于（）.A.內(nèi)部控制人員的執(zhí)行不力B.內(nèi)部控制的目標(biāo)制定不合理C.內(nèi)部控制本身具有一定的局限性仁除嬲翦制度有待完善.關(guān)于內(nèi)部控制的定義說法正確的是（ ）.A.內(nèi)部控制是一種全員控制.內(nèi)部控制是一種全面控制c.內(nèi)部控制是一種全程控制D.內(nèi)部控制是由董事會實(shí)施的E.內(nèi)部控制是由除了員工以外的管理層實(shí)施的.內(nèi)部控制是一種全程控制，從內(nèi)容上看包括（ ）。A.制度設(shè)計(jì) B.制度監(jiān)督c.制度執(zhí)行 D.監(jiān)督評價(jià) E.流程再造內(nèi)部控制的參與主體包括（）。人.董事會 B.監(jiān)事會c.經(jīng)理層 D.全體員工E.普通員工內(nèi)部控制的目標(biāo)有（）。A.合規(guī)目標(biāo) B.資產(chǎn)安全目標(biāo)c.報(bào)告目標(biāo) D.經(jīng)營目標(biāo) E.戰(zhàn)略目標(biāo)資產(chǎn)安全目標(biāo)包括（）。A.確保資產(chǎn)在外形上的完整性B.確保資產(chǎn)在使用價(jià)值上的完整性c.確保資產(chǎn)在價(jià)值量上的完整性D.確保資產(chǎn)在價(jià)值上的完整性E.確保資產(chǎn)在數(shù)量上的完整性要確保財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整應(yīng)該做到（）。A.按照企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的有關(guān)會計(jì)制度如實(shí)地核算經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)B.不相容職務(wù)分離c.防止資產(chǎn)流失D.日常信息核對E.懲罰制度（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）下列控制措施中，貫徹了制衡性原則的有（）。A.不相容職務(wù)分離控制 B.輪崗制度c.會計(jì)系統(tǒng)控制D.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制 E.強(qiáng)制休假制度內(nèi)部控制的原則包括（）。A.全面性原則B.重要性原則c.制衡性原則D.適應(yīng)性原則E.成本效益原則中央在國企推行“三重一大”制度中的“三重一大’’是指（）。A.重大問題決策 B.重大政策變更C.重大項(xiàng)目安排 D.大額資金使用E.重要人事任免.內(nèi)部控制的成本主要體現(xiàn)（）A.內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)成本 B.內(nèi)部控制的時(shí)間成本C.內(nèi)部控制的實(shí)施成本 D.內(nèi)部控制的鑒證成本E.內(nèi)部控制的計(jì)量成本.成本效益原則的要義包括（）。A.努力降低內(nèi)部控制的成本B.在管理中要依據(jù)環(huán)境和內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變c.合理確定內(nèi)部控制帶來的經(jīng)濟(jì)利益D.內(nèi)部控制過程中的相互制約、相互監(jiān)督E.在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn).內(nèi)部控制的要素包括（ ）。A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評估c.控制活動D.信息與溝通 E.內(nèi)部監(jiān)督.風(fēng)險(xiǎn)評估的主要環(huán)節(jié)包括（ ）。A.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督B.目標(biāo)設(shè)定c.風(fēng)險(xiǎn)識別D.風(fēng)險(xiǎn)分析 E.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對.信息與溝通的主要環(huán)節(jié)包括（）。A.確認(rèn)、計(jì)量、記錄有效的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)B.在財(cái)務(wù)報(bào)告中恰當(dāng)揭示財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量c.保證管理層與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通D.采取相應(yīng)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)E.對固有風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失程度進(jìn)行評估TOC\o"1-5"\h\z.內(nèi)部控制的局限性可以概括為（ ）。A.管理人員徇私舞弊 B.越權(quán)操作c.合謀串通 D.成本限制（芻躺計(jì)人員審計(jì)不力.內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層實(shí)施的，和普通員工沒有關(guān)系. （）.內(nèi)部控制的“全員控制”與董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)部控制的建設(shè)和實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用是矛盾的。 （）.內(nèi)部控制的覆蓋范圍廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，包含每個層級和環(huán)節(jié)。 （）.內(nèi)部控制從時(shí)問順序上看，包括事前控制和事后控制.（）.經(jīng)營管理合法合規(guī)不僅僅是獲利的基礎(chǔ)，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。 （ ）.內(nèi)部控制的目標(biāo)是彼此孤立的，并沒有實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。（ ）.經(jīng)營目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。 （ ）.內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)兼顧全面體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面性原則,所以在實(shí)際工作中不需要突出重點(diǎn)。 （ ）.內(nèi)部控制制度的建設(shè)與時(shí)俱進(jìn)，符合適應(yīng)性原則. （ ）.內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施中貫徹適應(yīng)性原則有利于防止出現(xiàn) “道高一尺魔高一丈”的現(xiàn)象。（ ）.對“三重一大”事項(xiàng)實(shí)行集體決策審批控制符合重要性原則。（ ）.在內(nèi)部控制的五個要素中，內(nèi)部監(jiān)督在最高部，這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的，是自上而下的單向檢查，是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)的過程. （ ）.內(nèi)部控制制度在促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方面具有一定的作用，但內(nèi)部控制僅僅為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證一，而不是絕對保證。（）.越權(quán)操作屬于內(nèi)部控制的局限性之一。 （）.合謀串通的方式有兩人串通和多人串通，兩人串通的危害極大，往往會形成造假一條龍，不易識別,濫簡答題東以及外界的利益相關(guān)者帶來巨大的損失. （）1.如何理解內(nèi)部控制的定義？

(完整)內(nèi)部控制習(xí)題及案例(帶答案)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。對于這一的各級管理層和全體員工都應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實(shí)施，并主動承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。二是內(nèi)部控制是一種全面控制，定義，可從三方面進(jìn)行理解：一是內(nèi)部控制是一種全員控制，即內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)全員參與，人人有責(zé)。企業(yè)這是指內(nèi)部控制的覆蓋范圍要足夠廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，包含每個層級和環(huán)節(jié)，而且還要體現(xiàn)多重控制目內(nèi)部求鬲目內(nèi)幽幾濯次露個,目標(biāo)部控制的各級管理層和全體員工都應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實(shí)施，并主動承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。二是內(nèi)部控制是一種全面控制，(1)合規(guī)目標(biāo)。合規(guī)目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)在國家法律和法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，嚴(yán)禁違法經(jīng)營.(2)資產(chǎn)安全目標(biāo)。資產(chǎn)安全目標(biāo)主要是為了防止資產(chǎn)流失.保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整是企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提.(3)報(bào)告目標(biāo)。財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)提供了真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息及其他信息。(4)經(jīng)營目標(biāo)。提高經(jīng)營的效率和效果是內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)。(5)戰(zhàn)略目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。內(nèi)部控制的五個目標(biāo)不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系的，共同構(gòu)成了一個完整的內(nèi)部控制目標(biāo)體系。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是最高目標(biāo)，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標(biāo)；經(jīng)營目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解與落實(shí)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化與具體化，是內(nèi)部控制的核心目標(biāo)；資產(chǎn)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)前提；報(bào)告目標(biāo)犍實(shí)現(xiàn)經(jīng)些哪有端!原則犍實(shí)現(xiàn)經(jīng)些哪有端!原則、重要性原則與成本效益原則具有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系3.企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控尸、重要性原則與成本效益原則具有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系:企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)把握的原則包括：(1)全面性原則。全面性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng).(2)重要性原則。內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，針對重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。(3)制衡性原則。內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。(4)適應(yīng)性原則。建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。(5)成本效益原則。成本效益原則要求實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制.全面性原則強(qiáng)調(diào)全程控制、全員控制和全面控制，重要性原則要求在全面性原則的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的同時(shí)也要考慮實(shí)施的成本，即成本效益原則4.間述“二重一大”制度?！叭匾淮蟆?，是指"重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用”?！叭匾淮蟆笔马?xiàng)應(yīng)堅(jiān)持集體決策原則。任何個人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全議事規(guī)則，明確“三重一大我1項(xiàng)然淵翳控罪本規(guī)整輔定專部控制健體決器要翦它們之間具有怎樣的聯(lián)系？(1)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。(2)風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是指企業(yè)及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。(3)控制活動?？刂苹顒邮侵附Y(jié)合具體業(yè)務(wù)和1項(xiàng)，運(yùn)用相應(yīng)的控制政策和程序，或稱控制手段去實(shí)施控制。(4)信息與溝通.信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。(5)內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況的監(jiān)督檢查，企業(yè)應(yīng)評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部環(huán)境在最底部，這說明內(nèi)部環(huán)境屬于內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對其他要素產(chǎn)生影響。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制其他要素能否有效運(yùn)行。內(nèi)部監(jiān)督在最頂部，這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的，是自上而下的單向檢查，是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)的過程.由于企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)需要通過一定的技術(shù)手段找出那些會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有利和不利因素，并對其存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行定量和定性分析，從而確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，這就是風(fēng)險(xiǎn)評估，它是采取控制活動的根據(jù).根據(jù)明確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，企業(yè)需要及時(shí)采取控制措施，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，盡量降低企業(yè)的損失,這就是控制活動要素.(完整)內(nèi)部控制習(xí)題及案例(帶答案)信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風(fēng)險(xiǎn)評估、’控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實(shí)施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通，內(nèi)部控制其他內(nèi)部控制能無法保些局限罌系，整合框架也就不再是一個有機(jī)的整體。(1).越權(quán)操作。內(nèi)部控制制度的重要實(shí)施手段之一是授權(quán)批準(zhǔn)控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務(wù)處理和決定權(quán)限，但是當(dāng)內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時(shí)，越權(quán)操作就成為了可能.一旦發(fā)生越權(quán)操作，內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用，內(nèi)部控制制度也就形同虛設(shè)了。(2)合謀串通。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念，因?yàn)橄嗷ビ辛酥坪?；在?jīng)辦一項(xiàng)交易或事項(xiàng)時(shí)，兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大劃、于一個人或部門。兩個或兩個以上人員或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門。正是基于這樣的思想，才有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強(qiáng)制休假制度等。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想，削弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效.(3)成本限制。根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行是要花費(fèi)代價(jià)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分權(quán)衡實(shí)施內(nèi)部控制帶在實(shí)施路端成時(shí):源幽發(fā)生越權(quán)操作的目必有1越權(quán)操作制點(diǎn)害現(xiàn)有效控制:越權(quán)操作的危害極大，不僅打亂了正常的工作秩序和工作流程，而且還會為徇私舞弊、違法違規(guī)創(chuàng)造一定的條件。如果越權(quán)操作行為發(fā)生在基層，往往會引發(fā)資產(chǎn)流失、挪用公款等案件；如果發(fā)生在高層，則往往形成“內(nèi)部人控制"，籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等重大事項(xiàng)的決策權(quán)都掌握在公司的經(jīng)營者手中，股東很難對其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督。由于權(quán)力過分集中，經(jīng)理人發(fā)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性就較高，這就導(dǎo)致了國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)重、會計(jì)信息嚴(yán)重失真、短視行為泛濫等問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。(五)案例分析題.為符合上市要求和監(jiān)管規(guī)定，某公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理班子.但其董事長由集團(tuán)公司法人兼任，是典型的“控股股東當(dāng)家”。該公司的11名董事中，有9名來自大股東和公司內(nèi)部，經(jīng)理層人員普遍兼任董事會成員，形成事實(shí)上的“內(nèi)部人控制”。董事會和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績的擴(kuò)張，對科學(xué)決策和資金運(yùn)作中的“業(yè)務(wù)流程控制”既要求白也不重視，更不愿實(shí)施，最終該公司因經(jīng)營失敗和會計(jì)造假被取消上市資格。(右內(nèi)部控制的定義是什么？簡要解釋一下，并說明該案例中的公司違背了內(nèi)部控制的哪一條屙陛？(2)內(nèi)部控制的局限性體現(xiàn)在哪幾個方面？試用內(nèi)部控制的局限性來解釋案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象(1)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程.內(nèi)部控制定義可以從三方面來理解：內(nèi)部控制是一種全員控制；內(nèi)部控制是一種全面控制；內(nèi)部控制是一種全程控制。該案例中公司違背了內(nèi)部控制是一種全員控制的要求，僅僅由公司的董事會來執(zhí)行，形成了“內(nèi)部人控制"。(2)內(nèi)部控制的局限性包括越權(quán)操作、合謀串通、成本限制.該案例中主要體現(xiàn)了其中的越權(quán)操作，結(jié)合案例說明。.2004年12月初，全球的財(cái)經(jīng)媒體都在錯愕中將注意力聚焦在一起爆炸性的事件：一家被譽(yù)為新加坡最具透明度的上市公司，卻因從事投機(jī)行為造成5.54億美元的巨額虧損；一個在層層光環(huán)籠罩之下的海外國企“經(jīng)營奇才”，卻淪為干夫所指的罪那塘分析中航油新加坡公司發(fā)生巨虧的主要原因。(2)這一案例反映了內(nèi)部控制存在何種局限性？如何克服這一局限性？(3)中航油作為母公司應(yīng)從這一案例中吸取哪些教訓(xùn)？(1)原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善(總裁一手遮天大權(quán)獨(dú)攬)；②忽視衍生金融工具的交易風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制未發(fā)揮應(yīng)有作用；③授權(quán)審批制度形同虛設(shè)；④內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力。(2)這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性.采取以下措施解決這一局限性：①完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)防范越權(quán)操作的組織保障與機(jī)制保障；②建立并實(shí)施授權(quán)審批制度，尤其是國企必須要推行“三重一大”事項(xiàng)的集體決策審批制度；③建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評價(jià)制度.(3)該事件是一個國企監(jiān)管不到位的典型案例。母公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng).某集團(tuán)公司從以下幾個方面保證內(nèi)部控制的全面性、重要性和客觀性：在保持客觀性方面，制定了完整的內(nèi)部控制評價(jià)體系，建立了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和組織體系、操作程序和規(guī)范，保證組織有章、10（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）程序科學(xué)、評價(jià)有依、記錄規(guī)范。董事會審計(jì)委員會每季度聽取內(nèi)部控制方面的匯報(bào)（常和內(nèi)審工作一起匯報(bào)），并強(qiáng)調(diào)和督促在內(nèi)部控制呼內(nèi)部控制客觀如有哪些？并加以解釋.（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的哪些原則？并加以簡要說明。 （1）內(nèi)部控制的原則包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。解釋見本章第三節(jié)內(nèi)部控制的原則。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面性原則和重要性原則,結(jié)合案例說明即可.4.義義公司信息部門負(fù)責(zé)信息收集、傳遞及信息化建設(shè)，該信息部門制定有關(guān)信息資源管理制度，明確了各部門信息收集和傳遞的職責(zé)及權(quán)限，確定商業(yè)秘密范圍，以加強(qiáng)信息管理。主要包括以下方面：（1）財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等信息的溝通；（2）行政管理和人力資源政策等信息的溝通；（3）保密信息與溝通，包括確定保密信息的等級；（4）審計(jì)信息溝通；（5）雇員提供的信息；（6）報(bào)告信息；（7）專業(yè)信息以及從客戶、供應(yīng)商、經(jīng)營伙伴、投資者處獲得的信息8）管理層與董事會以及職能部門間的溝通；9）與客戶、供應(yīng)商、律師、股東、監(jiān)管者、外部審計(jì)師的溝通；10）明確審計(jì)內(nèi)部抑的I務(wù)等包！哪些？并加HIM（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的哪個要素？該要素在五個內(nèi)部控制要素中地位和作用是什么？（1）內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督解釋見本章。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的信息與溝通要素。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實(shí)施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通，內(nèi)部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個有機(jī)的整體。5.38歲的程某是錦化化工集團(tuán)氯堿股份有限公司聚醚分廠八萬噸環(huán)氧丙烷車間工段長.程某在任職期間,發(fā)現(xiàn)在對本廠丙烯（環(huán)氧丙烷原料）回收裝置的尾氣排放進(jìn)行控制后，可使丙烯消耗降低，進(jìn)而提高環(huán)氧丙烷產(chǎn)量，產(chǎn)生超過公司計(jì)劃的“余量”。為此，程某曾問過企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人：“我們超額完成生產(chǎn)計(jì)劃，能不能多發(fā)點(diǎn)獎金？"得到的回答是：“我沒有這個權(quán)力.”這就造成了一種局面：一方面，職工超額完成產(chǎn)量的積極性得不到鼓勵；另一方面，節(jié)能回收裝置長期得不到有效利用，大量的環(huán)氧丙烷隨著尾氣排放消耗掉。于是，程某就從生產(chǎn)的源頭開始，買通了車間主任、段長、班長，為其提供貨源；對計(jì)量人員、門衛(wèi)施以小恩小惠，用空車票充當(dāng)重車票出廠；買通監(jiān)控人員，刪除監(jiān)控錄像.這樣，自2002年3月到2006年1月問，以程某為首的犯罪團(tuán)伙先后作案100余起,共盜竊本單位環(huán)氧丙烷和聚醚3500余噸，價(jià)值3900多萬元.他們根據(jù)每名成員在作案中所起的作用分贓，每人每次所得少則數(shù)千元，最高達(dá)到15萬元?？梢姡棠车热说暮现\串通行為形成“侵占國有第一條部控制儲鄙播可控雌為幾個部瑞制度形同虛設(shè)。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的哪方面局限性，請結(jié)合案例加以解釋。5.分析提示：（1）內(nèi)部控制的局限性可以概括為越權(quán)操作、合謀串通、成本限制。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制合謀串通的局第三章結(jié)合案例說明即可。（一）單項(xiàng)選擇題.企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設(shè)立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心，獨(dú)立地進(jìn)行日常經(jīng)營決策，各事業(yè)部都相當(dāng)于一個U型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A.u型結(jié)構(gòu) B.M型結(jié)構(gòu).H型結(jié)構(gòu) D.矩陣型結(jié)構(gòu).分別設(shè)置不同層次的管理人員及由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價(jià)的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，是保證業(yè)務(wù)順利開展的支撐平臺，這指的是企業(yè)（）。A.內(nèi)部機(jī)構(gòu) B.治理結(jié)構(gòu)c.管理機(jī)構(gòu) 口.董事會.國有獨(dú)資企業(yè)的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，有決定權(quán)的是（）。A.股東大會B.董事會c.總經(jīng)理D.國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu).戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議，戰(zhàn)略委員會的主席由（）擔(dān)任.A.董事長B.總經(jīng)理C.獨(dú)立董事 D.監(jiān)事會主席11

（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）.在內(nèi)部資源的分析中，對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析是（ ）。A.企業(yè)資源分析 B.企業(yè)能力分析。.核心競爭力分析 D.企業(yè)資金結(jié)構(gòu)分析.為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑,這指的是（）。A.發(fā)展目標(biāo) B.戰(zhàn)略規(guī)劃C.企業(yè)規(guī)劃 D.企業(yè)戰(zhàn)略.審議戰(zhàn)略委員會的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案應(yīng)提交給（）。A.股東大會 B.董事會。.監(jiān)事會 D.總經(jīng)理.企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和一般員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和，這指的是（）。A.人力資源 B.企業(yè)勞動力c.企業(yè)員工 D.人脈資源.企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)造者和維護(hù)者是（ ）。A.股東 B.高管人員c.專業(yè)技術(shù)人員 D.一般員工.對企業(yè)社會責(zé)任管理體系構(gòu)建起到關(guān)鍵作用的是（ ）.A.企業(yè)高管人員 B.企業(yè)的全體員工c.政府的強(qiáng)制要求 D。社會的呼吁.企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅(jiān)守的理念，這說的是（）。A.企業(yè)的管理理念 B.總經(jīng)理的信念c.企業(yè)的核心價(jià)值觀 D.法律、法規(guī).為企業(yè)提供精神支柱，提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證的是).A.A.企業(yè)的規(guī)章制度C.管理層的管理理念（二）多項(xiàng)選擇題B.企業(yè)文化D.管理者與員工的關(guān)系內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系是（ ）。A.內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)B.內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存C.內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡D.內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境是互動關(guān)系E.內(nèi)部環(huán)境制約著內(nèi)部控制內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，具體包括（ ）。A.企業(yè)文化 B.內(nèi)部審計(jì)C.人力資源政策 D.公司治理結(jié)構(gòu)E.機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則包括（ ）.A.符合法律法規(guī)要求 B.符合發(fā)展戰(zhàn)略要求c.符合管理控制要求 D.符合內(nèi)外環(huán)境要求E.符合公司章程要求治理結(jié)構(gòu)可以分為（）.A.決策機(jī)構(gòu) B.執(zhí)行機(jī)構(gòu)c.管理機(jī)構(gòu) D.監(jiān)督機(jī)構(gòu) E.生產(chǎn)機(jī)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式包括（ ）。A.U型結(jié)構(gòu) B。M型結(jié)構(gòu)c.H型結(jié)構(gòu) D.矩陣型結(jié)構(gòu) E.V型結(jié)構(gòu)具體而言，上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面包括（）。A.獨(dú)立董事制度的設(shè)立 B.董事會專業(yè)委員會的設(shè)置C.設(shè)立董事會秘書 D.國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)E.監(jiān)事會的設(shè)置國有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)反映的特點(diǎn)包括（ ）。A.國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)B.國有獨(dú)資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表,董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派c.國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派，但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生12（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）D.監(jiān)事會主席由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生E.國有獨(dú)資企業(yè)董事應(yīng)由企業(yè)職工選取內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿足的要求包括（）.A.明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系c.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指弓l等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)D.企業(yè)對機(jī)構(gòu)的職能無需進(jìn)行科學(xué)合理的分解，而是要體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)E.對于不相容的職務(wù)企業(yè)可以不進(jìn)行分解，派一個人兼任即可影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素包括（ ）.A.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的風(fēng)險(xiǎn)B.科學(xué)技術(shù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)C.走向國際化的風(fēng)險(xiǎn) D.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)E.資本運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn).企業(yè)制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義體現(xiàn)在（）。A.發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位B.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南c.發(fā)展戰(zhàn)略也是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)D.沒有發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)就不會成功E.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ).企業(yè)A要制定本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它要做的工作有（ ）。A.建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)B.分析評價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素c.科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略D.保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施E.將發(fā)展戰(zhàn)略分解成各個部門的目標(biāo).企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩。在制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注（）。A.發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè).在編制發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)突出主業(yè)，只有集中精力做強(qiáng)主業(yè)，才能增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領(lǐng)和帶頭作用發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際c.發(fā)展目標(biāo)不能過于保守,否則會喪失發(fā)展機(jī)遇和動力D.發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)組織多方面的專家和有關(guān)人員進(jìn)行研究論證E.發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧企業(yè)的非主營業(yè)務(wù),不能過分損害企業(yè)的非主營業(yè)務(wù).企業(yè)人力資源的組成部分包括（ ）。A.股東B.高管人員c.專業(yè)技術(shù)人員 D.一般員工E.負(fù)責(zé)公司年審的外部會計(jì)師事務(wù)所人員.人力資源管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)工作包括（ ）。A.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)B.人力資源使用不恰當(dāng)導(dǎo)致物不能盡其用，人不能盡其責(zé)c.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損D.人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露E.人力資源引進(jìn)時(shí),只注重企業(yè)短期利益，未考慮企業(yè)的實(shí)際需要.人力資源管理審計(jì)是預(yù)防和控制高管人員使用和退出風(fēng)險(xiǎn)的最有效機(jī)制之一，其具體內(nèi)容包括（）.A.檢查和評價(jià)與人力資源管理有關(guān)的內(nèi)部控制制度的適當(dāng)性與有效性B.利用會計(jì)指標(biāo)和非會計(jì)指標(biāo)判斷人力資源管理信息的可靠性和有效性c.對企業(yè)人力資源管理者的責(zé)任審計(jì)，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)的人力資源資產(chǎn)的增減變動情況,任期內(nèi)人力資源資產(chǎn)有關(guān)增長指標(biāo)的完成情況，人力資源資產(chǎn)的利用情況等D.人力資源管理效益審計(jì)E.企業(yè)高管人員（尤其是第一責(zé)任人）離職前，不需要根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計(jì).關(guān)于企業(yè)人力資源管理內(nèi)部控制，下列說法錯誤的有（ ）。A.企業(yè)在選拔員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)切實(shí)做到因人設(shè)崗、以人選崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責(zé)要求B.企業(yè)對經(jīng)考核確定不能勝任崗位要求的員工,應(yīng)直接解除勞動合同13

（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）c.企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)包括人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對年度人力資源計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估.企業(yè)社會責(zé)任包括（ ）.A.安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）B.環(huán)境保護(hù) C.促進(jìn)就業(yè)D.員工權(quán)益保護(hù)E.資源節(jié)約.企業(yè)在發(fā)展過程中履行社會責(zé)任的意義是（）。A.履行社會責(zé)任是政府的強(qiáng)制要求B.企業(yè)是在價(jià)值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任c.履行社會責(zé)任可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益D.履行社會責(zé)任可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展E.履行社會責(zé)任必然會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降，但會提高企業(yè)的社會形象.企業(yè)履行社會責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括（）.A.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故B.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)c.環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償，缺乏發(fā)展后勁,甚至停業(yè)D.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定E.企業(yè)承擔(dān)過多社會責(zé)任,影響企業(yè)的正常發(fā)展20。企業(yè)在保護(hù)員工合法權(quán)益方面的主要風(fēng)險(xiǎn)包括（ ）。A.侵犯員工民主權(quán)利的風(fēng)險(xiǎn) B。侵犯員工人身權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)c.薪酬管理風(fēng)險(xiǎn) D.員工發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)等 E.缺乏足夠工作崗位.企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括（ ）.A.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力B.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展c.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)D.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突,可能導(dǎo)致并購重組失敗E.企業(yè)文化只存在于企業(yè)紙面上,沒有落實(shí)到企業(yè)的日常工作中.企業(yè)文化建設(shè)過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（）。A.塑造企業(yè)核心價(jià)值觀B.充分體現(xiàn)以人為本的理念，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任C.高度重視并購重組中的文化整合D.推進(jìn)文化創(chuàng)新E.打造以主業(yè)為核心的品牌.下列各項(xiàng)中，表明內(nèi)部控制環(huán)境存在缺陷的有（ ）.A.甲企業(yè)為上市公司，其關(guān)鍵管理人員在母公司兼職，在該人員的指令下，上市公司承擔(dān)了本應(yīng)由母公司承擔(dān)的捐款任務(wù)B.乙企業(yè)為降低生產(chǎn)成本，減少環(huán)保投入，致使大量污水排入周邊水域，造成環(huán)境污染c.丙企業(yè)設(shè)立審計(jì)委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評價(jià)情況企業(yè)文化是“不惜切代價(jià)做大市場”丁企業(yè)的企業(yè)（三）判斷題D.TOC\o"1-5"\h\z企業(yè)文化是“不惜切代價(jià)做大市場”丁企業(yè)的企業(yè)（三）判斷題D..完善的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的保障，有效的內(nèi)部控制又將推進(jìn)內(nèi)部環(huán)境的不斷完善。（ ）.不良的內(nèi)部環(huán)境,必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏一套行之有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，但是即使內(nèi)部環(huán)境不佳，也不會影響內(nèi)部控制發(fā)揮其最大效用.（ ）.一個企業(yè)的組織架構(gòu)存在缺失或缺陷，其他一切生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動都會受到影響。 （ ）.狹義公司治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)公司所有權(quán)益主體之間的制衡關(guān)系的體系。因此，它包括內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與外部治理結(jié)構(gòu).外部治理結(jié)構(gòu)是指公司與外部各權(quán)益主體之問權(quán)益制衡關(guān)系的體系. （）.治理結(jié)構(gòu)主要服務(wù)于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營合法合規(guī)；而內(nèi)部機(jī)構(gòu)則主要服務(wù)于另外三類控制目標(biāo)，即保證企業(yè)資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果。因此二者是相互區(qū)別的，并沒有聯(lián)系。（）.企業(yè)董事會及戰(zhàn)略委員會可以聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。 （ ）.M型結(jié)構(gòu)是一種在公司總部下設(shè)立若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任的組織結(jié)構(gòu)。 （）.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃. （）14（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）TOC\o"1-5"\h\z.經(jīng)營環(huán)境分析最常用的工具是五力分析模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率. （）.宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析企業(yè)所面臨的狀況。 （）.要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)董事會作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者。 （）.發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策對發(fā)展戰(zhàn)略卻不具有積極的促進(jìn)作用。（）.人力資源管理主要包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個方面。（）.社會責(zé)任只會增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)不會給企業(yè)帶來任何經(jīng)濟(jì)利益。（ ）.2008年1月，國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)履行社會責(zé)任的指導(dǎo)意見》，要求有條件的企業(yè)必須要定期發(fā)布社會責(zé)任報(bào)告. （）.企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。 （）.可能導(dǎo)致并購重組失敗的一個重要原因是忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突。 （ ）.員工終止雇傭關(guān)系后就不再和原受雇公司有任何關(guān)系，因此，也就沒有義務(wù)再保護(hù)原受雇公司的機(jī)密信息. （）.當(dāng)與業(yè)務(wù)相關(guān)時(shí)，偶爾贈送非政府雇員價(jià)值較低的商業(yè)禮物的做法是可以接受的，就算未得到道德委員會事篇答也是可以的.（）.內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容是什么？內(nèi)部環(huán)境因素主要內(nèi)容作用公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計(jì)委員會、內(nèi)部機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分保障性作用內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性基礎(chǔ)性作用人力資源政策員工聘用、培訓(xùn)、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、物征箋大心等基礎(chǔ)性作用企業(yè)文化價(jià)值觀、社會責(zé)任感、風(fēng)險(xiǎn)意識、法制觀念關(guān)鍵性作用.現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括哪幾種基本形式?現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括四種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu).U型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。它同時(shí)設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機(jī)構(gòu)和橫向的參謀咨詢機(jī)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性.而缺點(diǎn)是上下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門間條塊分割,互通情報(bào)少,不能集思廣益地做出決策.M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設(shè)立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心,獨(dú)立地進(jìn)行日常經(jīng)營決策，各事業(yè)部都相當(dāng)于一個U型企業(yè).控股型組織結(jié)構(gòu)簡稱H型組織結(jié)構(gòu)，是指在公司總部下設(shè)立若干個子公司,公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股,承擔(dān)有限責(zé)任.母公司對子公司既可以通過控股性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過子公司董事會來進(jìn)行控制。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門和按任務(wù)特點(diǎn)（產(chǎn)品和項(xiàng)目）劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu).如前所述,職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn).人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個方面。企業(yè)在人力資源管理的過程中至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、4商請簡密*業(yè)履密社會法g）意義資源退出機(jī)制不當(dāng)，，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損.（1）企業(yè)是在價(jià)值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任。通過價(jià)值創(chuàng)造，不斷通過稅收、紅利、工資和產(chǎn)品等形式為國家、股東、員工以及消費(fèi)者提供財(cái)富，其本質(zhì)就是在履行社會責(zé)任。（2）履行社會責(zé)任可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，并不必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象、吸引更多的客戶，同時(shí)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？梢?，企業(yè)將履行社會責(zé)任融人產(chǎn)品之中會為企業(yè)帶來額外的收益。（3）履行社會責(zé)任可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。社會責(zé)任的履行可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風(fēng)險(xiǎn)，贏得品牌和聲譽(yù)，贏得公信力和商機(jī)，得到社會尊敬的企業(yè)才能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)；這15

、一、 (完整)內(nèi)部控制習(xí)題及案例(帶答案)也是實(shí)現(xiàn)可將長遠(yuǎn)是犒根素本所在的內(nèi)部環(huán)境，有人認(rèn)為正是因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境不好，企業(yè)才需要建立內(nèi)部控制，因此企業(yè)無需改善內(nèi)部環(huán)境.你認(rèn)為這種說法正確嗎？如果不正確，請說明理由并說明二者的關(guān)系；如果正確，請敘述你的理由。這種說法不正確。因?yàn)橥晟频膬?nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的保障，有效的內(nèi)部控制又將推進(jìn)內(nèi)部環(huán)境的不斷完善.企業(yè)建立內(nèi)部控制并不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境不佳，二者不存在因果關(guān)系.的主從關(guān)系，或簡單的6.社會責(zé)任K針有根人認(rèn)為既關(guān)企業(yè)的目標(biāo)是獲得更大的利潤，(1)內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制各要素中的一個非常關(guān)鍵的要素，它直接影響著內(nèi)部控制的價(jià)值觀念、-風(fēng)險(xiǎn)偏好、組織形式和管理風(fēng)格，也是企業(yè)內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施以及職能的發(fā)揮產(chǎn)生重大、持久的影響。(2)內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存。作為環(huán)境和制度，二者相互區(qū)別，但在內(nèi)容上相互聯(lián)系。同時(shí)，二者也相互影響.內(nèi)部環(huán)境功能作用的有效發(fā)揮，需要以健全完善的內(nèi)部控制有效運(yùn)行來推動，唯有健全的制度才能彌補(bǔ)“道德約束”的不確定性。(3)內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡。內(nèi)部牽制既是內(nèi)部控制的一個基本的原則，也是內(nèi)部控制的一個基本內(nèi)容，事實(shí)上，早期的內(nèi)部控制概念發(fā)端于內(nèi)部牽制.的主從關(guān)系，或簡單的6.社會責(zé)任K針有根人認(rèn)為既關(guān)企業(yè)的目標(biāo)是獲得更大的利潤，而履行社會義務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益流出，企業(yè)不應(yīng)該負(fù)擔(dān)這項(xiàng)義務(wù)。還有人認(rèn)為履行社會責(zé)任從長遠(yuǎn)來看會提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益.你認(rèn)為這兩種觀點(diǎn)哪種正確并說明理由？答：第二種觀點(diǎn)正確。(1)企業(yè)是在價(jià)值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任。通過價(jià)值創(chuàng)造，不斷通過稅收、紅利、工資和產(chǎn)品等形式為國家、股東、員工以及消費(fèi)者提供財(cái)富，其本質(zhì)就是在履行社會責(zé)任。(2)履行社會責(zé)任可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益.企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，并不必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象、吸引更多的客戶，同時(shí)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？梢?，企業(yè)將履行社會責(zé)任融人產(chǎn)品之中會為企業(yè)帶來額外的收益。(3)履行社會責(zé)任可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.社會責(zé)任的履行可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風(fēng)險(xiǎn)，贏得品牌和聲譽(yù)，贏得公信力和商機(jī)，得到社會尊敬的企業(yè)才能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，這也是實(shí)卦持續(xù)長分發(fā)展的根本所在。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營之道。約翰?科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也位居前列(排名第二)。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪?shù)奈幕鸵蚱湮幕奂膱F(tuán)隊(duì)起了重要的作用.在美國管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一和最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪文化打造的團(tuán)隊(duì)是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的肥沃土壤。張瑞敏說，海爾的核心競爭力就是海爾文化，海爾的什么東西別人都可以復(fù)制，唯獨(dú)海爾文化無法復(fù)制.我們看看歷史悠久、卓越不凡的團(tuán)隊(duì)如IBM,他們的產(chǎn)品在不斷地更新?lián)Q代，經(jīng)營模式在不斷地改變，cE0也經(jīng)歷了很多代人，但它始終能抓住機(jī)遇。為什么?如何理它企業(yè)文化的、獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)文化。(2)企業(yè)文化的意義？(1)在今天的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,和諧的團(tuán)隊(duì)文化對團(tuán)隊(duì)的成功、成就高效團(tuán)隊(duì)具有舉足輕重的意義。“要辦大事，就得有很多人；人多了，就要有組織；要維系這個組織，就要有信仰?！边@是唐浩明的小說《曾國藩》中描述楊秀清內(nèi)心的一段話，很耐人尋味.“如果你想讓列車時(shí)速再快10公里，只需要加一加馬力；若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。"這是杰克?韋爾奇的名言。團(tuán)隊(duì)文化是在對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同的前提下，形成一種積極、易溝通、學(xué)習(xí)的精神狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)體制的一個非常重要的組成部分，如果把治理結(jié)構(gòu)、管理制度看做團(tuán)隊(duì)體制中的“硬件”，那么團(tuán)隊(duì)文化就是“軟件”，它會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力和持久力，并最大限度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，從而確保團(tuán)隊(duì)工作取得巨大成效，最終促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長和發(fā)展.因此，要想成為高效團(tuán)隊(duì)，就必須要有自身的團(tuán)隊(duì)文化?！叭髌髽I(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。"如今社會已經(jīng)進(jìn)入文化制勝的時(shí)代，用團(tuán)隊(duì)文化打造和提升團(tuán)隊(duì)核心競爭力已成為團(tuán)隊(duì)的最佳選擇.(2)意義一：團(tuán)隊(duì)文化維系團(tuán)隊(duì)的向心力。相同的文化理念，共同的價(jià)值、信念及利益追求，對團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都具有一種無形的巨大感召力，把團(tuán)隊(duì)全體成員凝聚在一起，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。和諧的團(tuán)隊(duì)文化作為共同價(jià)值觀念和共同利益的表現(xiàn)，決定了團(tuán)隊(duì)行為的方向，規(guī)定著團(tuán)隊(duì)的行動目標(biāo)。在和諧的團(tuán)隊(duì)文化的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)建立起反映團(tuán)隊(duì)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度，進(jìn)而引導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)及其創(chuàng)業(yè)成員朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。意義二：團(tuán)隊(duì)文化維系團(tuán)隊(duì)的溝通力。和諧的文化營造良好的溝通，和諧的文化打造卓越的團(tuán)隊(duì)。如果僅僅只是單個團(tuán)隊(duì)成員之間的技巧和經(jīng)驗(yàn)，而忽略、忽視了溝通，那么團(tuán)隊(duì)終會成為一盤散沙，重蹈16（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）“三個和尚沒水吃”的覆轍。只有時(shí)時(shí)刻刻重視建設(shè)和諧的團(tuán)隊(duì)文化，才能改善溝通渠道，為團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通創(chuàng)造良好的環(huán)境，才能適時(shí)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，產(chǎn)生1+1>2的效果，才能使團(tuán)隊(duì)在激烈的市場競爭中處變不驚，決勝市場。意義三：團(tuán)隊(duì)文化維系團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。每一種管理制度都往往反映了團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，和諧的團(tuán)隊(duì)文化反映在管理制度上，是管理制度的升華，它通過把外在的制度約束內(nèi)化為自覺的行為，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員自覺執(zhí)行任務(wù)。而執(zhí)行的落實(shí)與否，則是團(tuán)隊(duì)文化的展現(xiàn)。因此，和諧的團(tuán)隊(duì)文化中的獎懲杠桿、行之有效的制第四章丁造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的兩大法寶。（一）單項(xiàng)選擇題.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估的起點(diǎn)是（）。A.目標(biāo)設(shè)定 B.風(fēng)向識別C.風(fēng)險(xiǎn)分析 D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對.下列各項(xiàng)中，企業(yè)最高層次的目標(biāo)是（ ）。A.經(jīng)營目標(biāo) B.資產(chǎn)目標(biāo)C.戰(zhàn)略目標(biāo)D.報(bào)告目標(biāo).下列各項(xiàng)中，可以作為一個可行的戰(zhàn)略目標(biāo)的是（ ）。A.逐步擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率.逐步將銷售收入提高18%如在三年內(nèi)使企業(yè)的市場占有率達(dá)到24%D.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位產(chǎn)品成本TOC\o"1-5"\h\z.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定原則的是（ ）。A.及時(shí)性 B.可計(jì)量性c.相關(guān)性 D.可替代性.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略目標(biāo)中能力目標(biāo)的是（ ）。A.附加價(jià)值增長率B.盈虧平衡點(diǎn)c.新產(chǎn)品比率 D.市場占有率.下列各項(xiàng)中，屬于資產(chǎn)保護(hù)目標(biāo)的是（ ）.A.保護(hù)資產(chǎn)的完整性 B.實(shí)現(xiàn)利潤的最大化c.執(zhí)行控制完成 D.執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的是（ ）.A.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn) B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)c.社會政治風(fēng)險(xiǎn) D.技術(shù)革新風(fēng)險(xiǎn).下列各項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)識別環(huán)節(jié)的是（ ）。A.感知風(fēng)險(xiǎn)和檢測風(fēng)險(xiǎn) B.計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)c.感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn) D.計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn).下列各項(xiàng)中，不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理流程的是（ ）。A.風(fēng)險(xiǎn)識別 B.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)c.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量 D.風(fēng)險(xiǎn)控制.杜邦分析系統(tǒng)的核心和出發(fā)點(diǎn)是（ ）。A.銷售凈利率 B.凈資產(chǎn)收益率c.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D.權(quán)益乘數(shù).下列風(fēng)險(xiǎn)因素中，企業(yè)為員工提供的工作環(huán)境屬于（A.營運(yùn)環(huán)境B.社會經(jīng)濟(jì)因素c.自然因素 D.政治及法律因素.風(fēng)險(xiǎn)分析的核心內(nèi)容是（）.A.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 B.風(fēng)險(xiǎn)影響程度c.風(fēng)險(xiǎn)函數(shù) D.A、B兩者均是.按照表現(xiàn)形式劃分，流程圖分為（ ）。A.內(nèi)部流程圖和外部流程圖B.簡單流程圖和復(fù)雜流程圖C.實(shí)物形態(tài)流程圖和價(jià)值形態(tài)流程圖D.一般流程圖和特殊流程圖.下列各項(xiàng)中，不屬于定量分析方法的是（ ）。A.情景分析 B.壓力測試c.敏感性分析D.問卷調(diào)查.下列方法中，適用于在極端影響事件的情景下，分析評估風(fēng)險(xiǎn)的是（）。A.情景分析 B.壓力測試C.敏感性分析 D.問卷調(diào)查.下列各項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方法的是（ ）.17A.改變條件c.風(fēng)險(xiǎn)承受B.損失預(yù)防D.保險(xiǎn)（完整）內(nèi)部控制習(xí)題及案例（帶答案）17.下列各項(xiàng)中適用于應(yīng)對損失概率和損失程度相當(dāng)大的某種特定風(fēng)險(xiǎn)的策略是（）.A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避c.風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)承受18.下列各項(xiàng)中，不屬于控制性非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的是（）.A.外包 B.保證C.租賃 D.出售19.下列各項(xiàng)中，不屬于風(fēng)險(xiǎn)承受方法優(yōu)點(diǎn)的是（）。A.成本較低c.控制理賠進(jìn)程20.下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（B.操作手法靈活多樣D.有利于貨幣資金的運(yùn)用）。A.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動 B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)c.稅制改革 D.會計(jì)準(zhǔn)則改革（二）多項(xiàng)選擇題1.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)業(yè)務(wù)層面目標(biāo)的是（ ）.A.經(jīng)營目標(biāo)c.戰(zhàn)略目標(biāo)B.資產(chǎn)目標(biāo)D.報(bào)告目標(biāo)E.合規(guī)目標(biāo)2.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)社會貢獻(xiàn)目標(biāo)的是（）。A.分紅率c.利益返還率B.附加價(jià)值增長率D.新產(chǎn)品比率E.職工安定率3.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡法測評維度的有（）。A.財(cái)務(wù)層面c.內(nèi)部運(yùn)營層面B.客戶層面D.外部環(huán)境層面E.學(xué)習(xí)與成長層面4.下列各項(xiàng)中，符合企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)SMART原則的有（）。A.目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清晰明確c.目標(biāo)與使命必須是B.目標(biāo)應(yīng)當(dāng)可量化致的D.目標(biāo)必須要有明確的截止期限E.目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的5.企業(yè)設(shè)定業(yè)務(wù)層面目標(biāo)需要經(jīng)過四個階段，具體有（A。設(shè)定業(yè)務(wù)層面目標(biāo)B.制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃C.適時(shí)更新業(yè)務(wù)活動的目標(biāo)D.配置資源以保證業(yè)務(wù)層面目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)E.分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并下達(dá)6.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方法的是（ ）.）。A.時(shí)間序列方法B.相關(guān)分析法C.盈虧平衡分析法 D.決策矩陣法.下列各項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)因素的是（A.自然環(huán)境 B.社會經(jīng)濟(jì)因素C.政治因素 D.法律因素.下列各項(xiàng)中，屬于外部風(fēng)險(xiǎn)的有（A.經(jīng)營風(fēng)