業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)狀分析特別說明：由于時(shí)間較短，先整理了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（再造-BPR）相關(guān)資料，只是幫助我們了解BPR基本情況和大框架，文章中具體管理操作工具不作為項(xiàng)目實(shí)際工作操作依據(jù)，需要根據(jù)公司特點(diǎn)和員工成長(zhǎng)階段重新設(shè)計(jì)。歷史回顧：企業(yè)流程再造思想符合當(dāng)今企業(yè)管理變革迫切需求，經(jīng)過世界范圍內(nèi)十幾年實(shí)踐，現(xiàn)已成為眾多企業(yè)變革工具。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，越來越多企業(yè)開始實(shí)施流程再造,其中既有成功經(jīng)驗(yàn),也有許多失敗教訓(xùn)。如何提高我國企業(yè)流程再造成功率，是近年來企業(yè)界研究焦點(diǎn)之一。企業(yè)流程優(yōu)化（再造）內(nèi)涵企業(yè)流程優(yōu)化（再造）企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）概念最初是由美國哈佛大學(xué)教授MichaelHammer及CSCIndex首席執(zhí)行官JamesChampy提出。Hammer博士認(rèn)為：“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提高”。此后許多學(xué)者對(duì)企業(yè)流程再造進(jìn)行了多方面理論研究和實(shí)踐。Davenport博士提出了企業(yè)流程創(chuàng)新概念（1993）,Loewenthal提出了組織再造(OrganizationReengineering,OR)概念(1994)，學(xué)者Grover等人提出了企業(yè)流程變化管理(BusinessProcessChangeManagement,BPCM)概念(1995)。1995年英國Cranfield管理學(xué)院高級(jí)研究員JoePePpard根據(jù)幾年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組不能采取激進(jìn)方式，而是應(yīng)當(dāng)采取漸進(jìn)方式。他給BPR下定義是：“BPR是一種改進(jìn)哲理。它目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營流程，以便使這些流程增值內(nèi)容最大化……從而不斷地漸進(jìn)改善績(jī)效。這種做法既適用于單獨(dú)流程，也適用于整個(gè)組織?！笨梢姡M管BPR定義和實(shí)施方法不同，但都強(qiáng)調(diào)7BPR是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革來提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)流程再造(BPR)通常有三個(gè)方面即幅度、廣度和深度幅度指實(shí)施BPR手段激烈程度°BPR實(shí)施幅度因組織而不同，有采用漸進(jìn)方式，進(jìn)行局部流程改進(jìn)、優(yōu)化，有則重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程。廣度是指再造范圍。其大小從部門內(nèi)、部門間、到公司之間。深度有兩個(gè)層面，一個(gè)層面是指BPR僅涉及技術(shù)及步驟改變，更深一層是指企業(yè)結(jié)構(gòu)及文化改變及適應(yīng)。實(shí)踐表明，以技術(shù)為導(dǎo)向流程再造不足以達(dá)到目標(biāo)。業(yè)界及學(xué)界認(rèn)為成功實(shí)施BPR，兩項(xiàng)要素必不可缺。究竟采取哪種BPR,需考慮整個(gè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、組織本身應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而定。一、概述業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略。包括對(duì)現(xiàn)有工作流程梳理、完善和改進(jìn)過程，從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績(jī)效關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)）上取得突破性改變。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是指從根本上對(duì)原來業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)效率和柔性。二、簡(jiǎn)介流程優(yōu)化是一項(xiàng)通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略。在流程設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷改進(jìn)，以期取得最佳效果。對(duì)現(xiàn)有工作流程梳理、完善和改進(jìn)過程，即稱為流程優(yōu)化。流程優(yōu)化不僅僅指做正確事，還包括如何正確地做這些事。為了解決企業(yè)面對(duì)新環(huán)境、在傳統(tǒng)以職能為中心管理模式下產(chǎn)生問題，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績(jī)效關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)）上取得突破性改變。三、作用戰(zhàn)略層面：提高組織運(yùn)作效率，降低整體運(yùn)營成本;?打破部門間壁壘，增強(qiáng)橫向協(xié)作；?管理層能夠有效監(jiān)督和控制企業(yè)整體運(yùn)作；?確保公司策略得以有效地執(zhí)行，從而支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)術(shù)層面：增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程可靠性增加報(bào)告次數(shù)（如即席報(bào)告和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)）降低成本提高顧客（如報(bào)告或預(yù)算使用者）滿意度提高員工士氣減少官僚作風(fēng)提高報(bào)告質(zhì)量更好財(cái)務(wù)控制四、原則?立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；?基于公司現(xiàn)存流程困惑；?立足于企業(yè)自身能力設(shè)計(jì)；?體系自我完善及改進(jìn)。五、內(nèi)容?《組織管理及業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告》?《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》?《部門職能》?《業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案》?《流程管理保障制度》六、方法步驟1.1首先是現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組主要工作是，深入了解企業(yè)盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報(bào)告。[1]1.2其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組及企業(yè)各級(jí)員工對(duì)調(diào)研報(bào)告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對(duì)管理再造需求深入分析和研究，并提出對(duì)各問題解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報(bào)告。1.3最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組及企業(yè)對(duì)診斷報(bào)告內(nèi)容協(xié)商并修正，并將各解決方案細(xì)化。具體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路是：總結(jié)企業(yè)功能體系；對(duì)每個(gè)功能進(jìn)行描述，即形成業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖；指出各業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀中存在問題或結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用可以改變內(nèi)容；結(jié)合各個(gè)問題解決方案即信息技術(shù)應(yīng)用，提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路；將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后業(yè)務(wù)流程圖（此圖僅供參考）3.流程設(shè)計(jì)（僅供參考，不作為實(shí)際操作流程）任務(wù)內(nèi)零*踉豚霸流程J6蛔吸S3內(nèi)運(yùn)疔中存在的向愿與不挹卜撅滴程性理町商核心寄程令宛成絹摘第柯按院歧流排憂化投艷幣】客E的JE制◎了配止業(yè)布姓行業(yè)的現(xiàn)彰hftis寸了晚1W照志牛了諄企岫th陶霞，劇瞄醞SKW代蜥飲JEE唳船面清船普企帔煜加令械理魚蜘熾架構(gòu)、S門聰林鯽嫁震令界定瓣眼的核心濟(jì)程-勰砌遣械=?^：個(gè)分析喧司僑值鏈及■杳意要蟀朝教隔程的緬君缶■M艮據(jù)虻業(yè)放略目標(biāo),行業(yè)侍性建武流程暮理體系設(shè)計(jì)的流墨方瀕工臭;個(gè)與雷戶交帶寄程皆埋體系框物城共己中完成霍心流程設(shè)計(jì)方案寺號(hào)客戶就籟程的美賞彝逸同訕完崎憩任務(wù)內(nèi)零*踉豚霸流程J6蛔吸S3內(nèi)運(yùn)疔中存在的向愿與不挹卜撅滴程性理町商核心寄程令宛成絹摘第柯按院歧流排憂化投艷幣】客E的JE制中臆避查〈包倒磨牛間建堂海麟偉ikSfr*巾砌桃工耳顧曜柱犀瞬嫁瞬五袖法）皿醐甘個(gè)行業(yè)標(biāo)杯倍ffurffi果徒徂幡理導(dǎo)業(yè)芬新程椒心業(yè)腕程酬,砌郵瓣呻；椎著建運(yùn)行良好

花滸涮障系完善4.分析問題由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)會(huì)逐漸龐大，分工會(huì)越來越細(xì)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個(gè)時(shí)候面臨最大問題是低效，也就是效率低下，通常這類企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面職責(zé)說明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長(zhǎng)，制度流程雖然有但是沒有達(dá)到精細(xì)化程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當(dāng)一部分企業(yè)還通過了ISO9001認(rèn)證或有完整制度流程體系。具備這個(gè)特點(diǎn)企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。在這個(gè)階段企業(yè)需要解決問題如何提高企業(yè)效率和反應(yīng)速度。通常采用方法是先對(duì)現(xiàn)有流程績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善環(huán)節(jié)，針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個(gè)角度進(jìn)行分析：*活動(dòng)：是否過于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)可能性*活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率工具來實(shí)現(xiàn)活動(dòng)*活動(dòng)邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)*活動(dòng)承擔(dān)者：是否可以通過改變活動(dòng)承擔(dān)者來使流程更有效率然后通過對(duì)現(xiàn)有流程簡(jiǎn)化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(processowner)形式來監(jiān)督流程整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委問題。一般在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)候關(guān)注是相對(duì)低層次流程效率和成本等，可以采用一些方法和工具對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改良，同時(shí)強(qiáng)調(diào)流程有效執(zhí)行，一般不會(huì)涉及到大組織變革和流程變革，這個(gè)時(shí)候解決一個(gè)從有到更好問題。七、流程優(yōu)化困惑上面六點(diǎn)內(nèi)容基本上是目前比較完善流程優(yōu)化主流觀念和方法思路，但是在現(xiàn)實(shí)中，很多中國企業(yè)在經(jīng)過國內(nèi)外知名咨詢公司、本土咨詢公司或者企業(yè)內(nèi)部專家流程優(yōu)化或者再造后，并未取得顯著管理效果，有甚至打破了固有流程習(xí)慣影響了公司業(yè)務(wù)，到底是什么原因讓這些全球通用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化在中國夭折（當(dāng)然流程優(yōu)化或再造在國際企業(yè)實(shí)施過程中成功率也不是太高）？是中國企業(yè)應(yīng)該思考深層次問題。全球視野：20世紀(jì)90年代初，國際上許多公司為降低成本,提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和顧客滿意度而采取了流程再造戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一些公司成功應(yīng)用BPR并取得了顯著效益，如福特公司物資采購流程，HallMark公司生產(chǎn)流程改革以及施樂公司（Rank-Xerox）管理流程改進(jìn)等。隨后,越來越多公司開始考慮流程再造問題，BPR熱潮在全世界范圍內(nèi)迅速興起。及此同時(shí),經(jīng)過近10年實(shí)踐,逐漸增長(zhǎng)失敗率已使BPR熱潮逐漸降下溫來，于是有人預(yù)言流程再造之風(fēng)已經(jīng)過時(shí)。2001年英國FCD調(diào)查全球600個(gè)BPR項(xiàng)目發(fā)現(xiàn):再造效果及預(yù)期相去甚遠(yuǎn)占78%,取得負(fù)面效益占45%,無效果占30%,項(xiàng)目成功只占25%。2000年后，隨著我國ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）應(yīng)用熱潮興起，企業(yè)流程再造逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉，出現(xiàn)了一批成功實(shí)施ERP及BPR案例，如海爾、聯(lián)想、康佳、大紅鷹、伊利集團(tuán)等，BPR在我國影響力不斷擴(kuò)大。但應(yīng)該看到，我國ERP實(shí)施成功率還很低,其中沒有進(jìn)行BPR或BPR實(shí)施高失敗率是重要因素。在流程再造過程中，有相當(dāng)多企業(yè)碰到這樣或那樣問題和障礙，最終不得不對(duì)已有業(yè)務(wù)流程模式妥協(xié)。八、流程優(yōu)化（再造）關(guān)鍵因素應(yīng)由市場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略來驅(qū)動(dòng)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，顧客需求不斷變化，企業(yè)部分流程因無法適應(yīng)市場(chǎng)變化而變得冗余低效，阻礙企業(yè)發(fā)展。這就要求企業(yè)管理者時(shí)刻保持清醒頭腦，把握市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境變化趨勢(shì)，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來實(shí)施BPR,從而建立起高效企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。當(dāng)前，某些ERP廠商在ERP實(shí)施過程中，打著“要上ERP,必先BPR”旗號(hào)，要求缺乏BPR及信息化經(jīng)驗(yàn)企業(yè)完全按照ERP軟件要求修改流程。企業(yè)流程變革不是為了推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)客戶經(jīng)濟(jì)來開展再造，而是為了推動(dòng)ERP實(shí)施來開展再造。驅(qū)動(dòng)BPR力量不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)戰(zhàn)略，而是來自于管理軟件驅(qū)動(dòng)。這種偏離企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)際需求、本末倒置BPR無法從根本上提升企業(yè)管理，甚至?xí)：ζ髽I(yè)生存。流程優(yōu)化（再造）是一個(gè)管理整合過程不謀全局者不可謀一隅，有全局觀而非動(dòng)則系統(tǒng)改造，我們倡導(dǎo)逐步改良、試錯(cuò)前行，慎言改革！同時(shí)我們也要清醒認(rèn)識(shí)到BPR是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要循序漸進(jìn)，分步實(shí)施。當(dāng)然也要認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理等也會(huì)及BPR有這千絲萬縷關(guān)系，但是作為管理也要用管理整合思想考慮問題，既要看到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也要兼顧短期目標(biāo)。唯一不變?cè)瓌t是：盡量不影響公司復(fù)盤后肯定有效（數(shù)據(jù)）管理模式、方法、工具！要通過調(diào)研一分析一借鑒一歸納一建模一沙盤一試錯(cuò)一有效一標(biāo)桿一學(xué)習(xí)一推廣一復(fù)制一定版一固化一運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化步驟，盡量把改良成本降到最低。在這個(gè)過程中，時(shí)間是最關(guān)鍵因素，太短欲速則不達(dá)，太長(zhǎng)則影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；參及BPR人員數(shù)量和企業(yè)從上到下信心也是關(guān)鍵因素。實(shí)施漸進(jìn)型BPR我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未完善，企業(yè)體制僵化、管理基礎(chǔ)薄弱、市場(chǎng)壓力大、內(nèi)部亟需規(guī)范穩(wěn)定運(yùn)作機(jī)制。在管理創(chuàng)新及追求效率同時(shí)，不能不考慮管理延續(xù)性、管理變革風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)體制、企業(yè)及社會(huì)文化等條件約束。對(duì)我國絕大多數(shù)企業(yè)而言，很難做到對(duì)企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本再設(shè)計(jì)和徹底流程變革（羅鴻,2003）。放棄風(fēng)險(xiǎn)巨大激進(jìn)型BPR，實(shí)施漸進(jìn)型BPR符合我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。在BPR實(shí)施幅度方面，進(jìn)行局部流程改進(jìn)、優(yōu)化和再造。在實(shí)施廣度方面，進(jìn)行部門內(nèi)和部門間流程再造。在實(shí)施深度方面，將涉及技術(shù)及步驟改變和涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及文化改變及適應(yīng)結(jié)合起來。企業(yè)在咨詢公司和ERP廠商幫助下,根據(jù)實(shí)際需求，找出嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展、阻礙經(jīng)濟(jì)效益提高“瓶頸”，針對(duì)成為“瓶頸”流程進(jìn)行徹底再造，同時(shí)規(guī)范優(yōu)化其他流程，構(gòu)建面向流程組織機(jī)構(gòu),并應(yīng)用ERP系統(tǒng)來支撐和固化新業(yè)務(wù)流程。重視BPR實(shí)施中人因素流程再造實(shí)施過程中，人們總是過多地注重流程最優(yōu)化設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)，忽視人因素。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)每一個(gè)員工都知道為什么要流程再造時(shí)，流程再造已經(jīng)成功了一半。哈默在分析美國企業(yè)流程再造失敗原因時(shí)，認(rèn)為“忽視人因素”是其中最主要原因°BPR對(duì)企業(yè)組織沖擊巨大，大范圍調(diào)整會(huì)給BPR實(shí)施帶來不利因素包括:（1）員工產(chǎn)生大規(guī)模裁員錯(cuò)誤理解和不安心態(tài),影響甚至打消員工工作積極性和主動(dòng)性。（2）流程改變必然帶來權(quán)力和利益再分配，會(huì)觸及各個(gè)級(jí)別員工和企業(yè)管理者切身利益，那些利益受到損失員工和管理者會(huì)極力反對(duì)實(shí)施。（3）現(xiàn)代化管理理念及員工現(xiàn)有思想發(fā)生沖突。流程再造改變不僅僅是操作流程，而是人們?cè)缫蚜?xí)慣思維方式和工作方法。當(dāng)一個(gè)流程改變了，這一流程上工作也必須隨之改變，而且再造通常包括將多項(xiàng)工作合并成一項(xiàng)工作流程，這就需要廣泛技術(shù)上交叉。新流程對(duì)員工技術(shù)能力提出了更高要求，企業(yè)員工一時(shí)難以達(dá)到。解決這些問題應(yīng)做好以下三個(gè)方面：（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過專家培訓(xùn)能深入領(lǐng)悟BPR內(nèi)涵、切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，能及企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行有效溝通。從決定實(shí)施BPR開始，企業(yè)管理層及職工之間就要不斷交流溝通，明確BPR目是為了建立以顧客為導(dǎo)向流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作，并非是裁減員工，最大限度地消除員工抵觸心理,取得員工理解和支持。對(duì)于實(shí)施過程中失去崗位員工和管理人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)匕仓眯聧徫唬瑫r(shí)處理好因權(quán)力、利益重新分配而產(chǎn)生抵制行為，保證B