企業(yè)并購中的人力資源管理問題企業(yè)并購中的人力資源管理問題

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)辨認(rèn)碼：A文章編號：1001-828X〔2022〕012-00-02

美國馳名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治《施蒂格勒曾經(jīng)說過一句話：“沒有一個(gè)美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。〞在經(jīng)濟(jì)的大潮中，企業(yè)競相通過并購的伎倆來提高規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。但是并購成功率卻低于50%，因?yàn)槠髽I(yè)并購過程中經(jīng)營者更多的注重企業(yè)經(jīng)營情況及并購后的商機(jī)與利潤，無視了人力資源整合在其中的重要作用。制定合理的人力資源解決計(jì)劃是并購有效實(shí)施的根底。本文將分析企業(yè)并購中人力資源管理方面存在的問題及解決計(jì)劃，以使企業(yè)通過并購的形式擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)核心競爭力。

一、企業(yè)并購及人力資源管理的相關(guān)理論

企業(yè)并購〔Merger&Acquisition，簡寫成M&A〕，是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過取得其他企業(yè)局部或者全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。企業(yè)并購的過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體發(fā)生變化的過程。為了能讓企業(yè)開展更好是推動并購活動的基本動機(jī)，而并購活動有多種表現(xiàn)形式，如資產(chǎn)重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、回購、分立、分拆上市等。

人力資源整合〔humanresourceintegration，《稱為HRI〕，通過運(yùn)用一定的辦法、伎倆、工具引導(dǎo)組織成員的個(gè)體目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。企業(yè)并購中的人力資源管理，即人力資源整合管理，就是對并購企業(yè)的人力資源進(jìn)行重新配置，整合人力資源打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)并購中的人力資源管理不同于一般意義的人力資源管理，并購中的人力資源管理側(cè)重現(xiàn)有隊(duì)伍的整合、改善，留住核心人才，提高績效不佳人員的能力，提升總體戰(zhàn)斗力。

二、并購中人力資源管理存在的問題

企業(yè)在并購過程中由于企業(yè)文化的差別，在并購中重新整合人力資源過程中難免會出現(xiàn)文化沖突，如果通過有效的人力資源管理使其發(fā)揮最大優(yōu)勢。我們可以從下列幾方面的問題著手。

1.企業(yè)只重視財(cái)務(wù)資源管理，不注重人力資源管理

企業(yè)在并購中將工作重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)資源和日后的主要盈利點(diǎn)上，對于如何處置原有員工問題投入精力不夠是當(dāng)前企業(yè)并購中一個(gè)突出問題。也有很多企業(yè)因?yàn)闊o視了“人〞的問題因此導(dǎo)致并購失敗，根據(jù)麥肯錫等很多出名管理咨詢公司的數(shù)據(jù)標(biāo)明，企業(yè)并購導(dǎo)致人心動亂，對未來開展的不確定性造成員工對企業(yè)沒有信心，影響生產(chǎn)率。而且很多管理者對未來持觀望態(tài)度，在并購后很長一段時(shí)間工作熱情受影響，并達(dá)不到心理預(yù)期后離職。斯坦福商學(xué)院教授杰夫《雷敦夫在他的?知識導(dǎo)致的差距》一書中提到了1997年城市銀行宣布裁員時(shí)，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有表明哪些人將被裁掉?！案械娇謶值牟皇?000人而是90000人。〞

2.關(guān)鍵人才流失

企業(yè)并購后企業(yè)章程規(guī)章、管理格調(diào)、組織架構(gòu)、福利待遇都將改變，尤其企業(yè)并購都屬于商業(yè)機(jī)密，企業(yè)與員工間的信息不對稱，而企業(yè)員工又急迫想知道自己在未來的企業(yè)中的職位、待遇及職業(yè)生涯開展，希望得到新企業(yè)的承諾，而在實(shí)際的并購過程中，人員安置計(jì)劃并未跟隨并購計(jì)劃一并出臺，讓員工無法了解相關(guān)的人員配置信息。一方面，被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才可能不能忍受并購后無法保證自己的利益或是一些新政策；另一方面，被并購企業(yè)的員工在不能被新公司認(rèn)同，同時(shí)又擔(dān)憂原有企業(yè)的承諾獎勵、升職是否能夠兌現(xiàn)，有的甚至擔(dān)憂會被裁員，生活得不到保障，員工對新的企業(yè)不足信任。而競爭對手紛紛把目光轉(zhuǎn)向這個(gè)“自由轉(zhuǎn)會市場〞，時(shí)機(jī)之門大開，造成關(guān)鍵技術(shù)人才、高級管理人才的流失。

3.差異對待，導(dǎo)致內(nèi)部公平問題

由于每個(gè)公司的工資制度不同，因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí)，工資就是敏感的問題。譬如，并購后能否實(shí)現(xiàn)同工同酬，由于工資具有向上的剛性，工資高的很難下調(diào)，一旦下調(diào)工資必然使原來工資高的員工消極怠工。如果按照工資就高不就低的原那么，統(tǒng)一上調(diào)工資低的員工的工資，這局部員工也不會因?yàn)檎{(diào)整工資而提高效率，反而增加人工本錢回升。因此會造成內(nèi)部不公平感，則并購后如何實(shí)現(xiàn)按勞分配？這些工資的負(fù)擔(dān)顯然對公司甚為不利。這也是并購后企業(yè)人力資源部所必須考慮并解決的問題。

4.文化沖突問題

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)長期開展形成的穩(wěn)定的觀念，植根于員工的心里，是員工的核心價(jià)值觀，是由企業(yè)愿景、行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度等構(gòu)成的，是企業(yè)的靈魂，其影響力廣泛而深遠(yuǎn)的。不同文化背景的企業(yè)經(jīng)營方式、管理格調(diào)、員工行為準(zhǔn)那么都不同，甚至連最根本的工作流程都不同，原有的工作經(jīng)驗(yàn)、做法已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境，使被并購企業(yè)員工有抵觸情緒、造故意理落差，歸屬感差導(dǎo)致員工熱情下降，影響生產(chǎn)效率。在并購中如果兩個(gè)企業(yè)的文化不能很好的融合，即便是財(cái)務(wù)整合、資源整合、技術(shù)整合，企業(yè)內(nèi)部必然內(nèi)耗，甚至影響經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、解決并購中人力資源管理問題的對策

1.構(gòu)建結(jié)合企業(yè)開展戰(zhàn)略的人力資源整合方案

根據(jù)并購后企業(yè)的開展戰(zhàn)略，制定人力資源整合計(jì)劃，防止員工的信任危機(jī)，防止兩個(gè)企業(yè)的文化沖突，留住企業(yè)的核心人才。

〔1〕人力資源盡職調(diào)查

人力資源盡職調(diào)查目的在于評估企業(yè)的關(guān)鍵人才，通過專業(yè)的分析整合出最優(yōu)配置的團(tuán)隊(duì)，人力資源盡職調(diào)查包括：企業(yè)員工的根本情況、薪酬待遇、組織架構(gòu)、企業(yè)文化。了解并購企業(yè)目標(biāo)人才的薪酬福利待遇、職位晉升、培訓(xùn)開展、績效評估、勞動紀(jì)律等規(guī)定，分析雙方差別所在，這些都是制定人才整合的根底工作?！?〕制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

根據(jù)并購后的企業(yè)開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，確定完成這些工作企業(yè)需求的人力資源數(shù)量和質(zhì)量，以此對現(xiàn)有人員進(jìn)行優(yōu)化整合，對于合乎崗位要求的優(yōu)秀人才，并購后企業(yè)必須保存。而對于達(dá)不到工作要求的員工應(yīng)盡快剝離，以保證企業(yè)高效運(yùn)行，的降低運(yùn)營的人工本錢。

〔3〕制定新的人力資源管理制度

人力資源管理制度主要包括原有員工的留任政策、具有賞罰清楚的薪酬計(jì)劃、有效的考核鼓勵機(jī)制、培訓(xùn)及職業(yè)開展規(guī)劃三個(gè)方面。并購后員工對環(huán)境的變化比擬敏感，人員留任政策的制定是一項(xiàng)比擬困難的工作，但是關(guān)鍵人才的留任又決定了企業(yè)未來開展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的開展，所以人力資源的留任一定要慎重。考核鼓勵機(jī)制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績效考核規(guī)范。在員工職業(yè)開展上，幫忙他們制定職《I規(guī)劃，同時(shí)建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，專業(yè)技術(shù)人員可以感覺到自身價(jià)值為企業(yè)發(fā)明更多的經(jīng)濟(jì)效益，更好地實(shí)現(xiàn)并購后目標(biāo)。

2.留住關(guān)鍵人才

所謂關(guān)鍵人才，是對達(dá)成并購后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的員工，不僅包括行業(yè)專屬管理者，還有企業(yè)核心技術(shù)的掌握者，他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家，或者是業(yè)務(wù)骨干等。關(guān)鍵人才的留任并購方需要做好下列四個(gè)環(huán)節(jié)的工作：第一，及時(shí)評估，即并購后結(jié)合企業(yè)開展戰(zhàn)略做好未來3年的人才規(guī)劃，結(jié)合人力資源盡職調(diào)查中所搜集人員的信息，做好人才統(tǒng)計(jì)、比對工作，來完成對關(guān)鍵人才的評估。第二，有效溝通，即并購方需要指定一位高層管理者或在被并購企業(yè)中有威望的可以信任的員工利益的代表者，通過培訓(xùn)，向員工宣講企業(yè)未來開展戰(zhàn)略、人才留任機(jī)制、人才培養(yǎng)方案等，穩(wěn)定被并購企業(yè)關(guān)鍵人員。第三，挖掘需求，即了解被并購企業(yè)員工對新企業(yè)的冀望，并了解他們的顧慮、可能導(dǎo)致他們離職的因素。第四，有效鼓勵，即結(jié)合被并購企業(yè)員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的鼓勵計(jì)劃，包括改善現(xiàn)有績優(yōu)員工的待遇，讓更多的員工看到希望有努力的方向，解決員工的現(xiàn)實(shí)問題，如幫忙困難職工，讓員工有歸屬感。

3.文化的融合

加強(qiáng)文化融合，培養(yǎng)被并購企業(yè)員工認(rèn)同感。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略后，被并購企業(yè)的員工一方面失去他們原有的情感依托，另一方面又要面對不同的企業(yè)文化，為了讓被并購企業(yè)的員工對不同文化的認(rèn)識與適應(yīng)，促進(jìn)兩個(gè)不同文化背景企業(yè)員工之間的協(xié)作，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認(rèn)同感，只要是積極向上的文化氣氛即便存在小的文化差別，也不能給并購后企業(yè)開展產(chǎn)生妨礙作用，做到求大同存小異。

四、結(jié)語