中央廣播電視大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育行政管理專業(yè)畢業(yè)論文企業(yè)績效管理存在的問題及對策內容提要在當今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。本文從我國績效管理的環(huán)境入手，分析了我國績效管理中束縛人們思想的問題和績效管理中存在問題，提出解決這些問題的對策。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃且粋€企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。而本文主要針對現(xiàn)狀中的不足先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)?！娟P鍵詞】績效管理績效溝通

績效考核問題對策目錄一、企業(yè)績效管理中存在問題認識不清——將績效管理等同于績效考核··························4片面追求——績效指標設定缺乏科學性······························4重結果輕過程——缺乏績效實施溝通·································4有始無終——績效結果無反饋············································4運用不當——績效管理等同獎懲制度·································5二、企業(yè)績效管理問題解決對策、理清績效管理和績效考核················································5設定績效指標的要點···························································5應該怎樣進行績效實施溝通················································6進行有效的績效反饋應注意的問題·····································7除將績效考核結果用于獎金分配及人員調配外，還應重點應用于的其他方面··································································································8三、參考文獻················································································8企業(yè)績效管理存在的問題及對策引言：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用。下面我們就績效管理中存在的問題及解決方法進行正文一、企業(yè)績效管理中存在問題（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計劃，歷經(jīng)績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環(huán)的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念———完善無止境。（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

1、選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化?？冃Ш饬康闹笜俗詈靡闪炕?，從而避免評估者的主觀偏差。然而，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業(yè)來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等?，F(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于在完成績效計劃后，絕大多數(shù)人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。這項工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計劃進行績效考核（面談）外，還必須進行持續(xù)的績效實施溝通。（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢?，結果反饋是非常重要的一環(huán)。（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

企業(yè)績效管理問題解決對策（一）、理清績效管理和績效考核績效管理也是一個動態(tài)過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業(yè)的角度，應該持續(xù)跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現(xiàn)既定目標。管理者的角色不是在制定目標后當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵工作完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發(fā)展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。

把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業(yè)員工傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。（二）、設定績效指標的要點1、績效指標的設定應從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，對平衡記分卡（Balanced

Scorecard，簡稱BSC）的財務、客戶、內部流程、學習與成長的每一個構面開發(fā)關鍵成功因素，繼而確定公司級關鍵績效指標（key

performance

indicators，簡稱KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關系網(wǎng)絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一般來說，一個崗位的KPI以三至五為宜。

2、關鍵績效指標的設計原則。設計關鍵績效指標必須遵循SMART原則，這五個字母分別代表一個具體的含義：S代表具體(Specific)，指績效指標必須是具體和明確的，指標設計應當細化到具體內容，符合企業(yè)和團隊主導績效目標，保證明確的導向性；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。（三）、應該怎么進行績效實施溝通1、確定績效實施溝通內容。究竟需要溝通哪些信息，這取決于管理者和員工關注什么。管理者應該思考的是“作為管理者要完成我的職責，我必須從員工那里得到什么信息？而員工要更好的完成工作的話，需要向他們提供什么信息？”從這個基本點出發(fā)，管理者和員工在計劃實施的過程中，應重點就下列問題進行持續(xù)而有效的溝通：以前工作開展的情況怎樣？哪些地方做得很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎？如果偏離目標的話，管理者該采取什么糾正措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標？如果目標需要進行改變，如何進行調整？

2、持續(xù)績效溝通的方式。內容和形式是決定一個事物兩個最主要的方面，采取何種溝通方式在很大程度上決定著溝通的有效與否。

（1）書面報告。書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通的方式。它是指員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的情況，可以是定期的，也可以是不定期的。

（2）定期面談。管理者與員工定期進行一對一的面談是績效溝通一種常見方式。面談前應清楚面談的目的和重點內容，讓員工了解與工作相關的一些具體情況和臨時變化。在面談中，重點要放在具體的工作任務和標準上。要給員工充分的時間來說明問題，必要的時候，管理者應給以一定的引導和評論。面談的最終結果要在管理者和員工之間就某一問題達成共識并找到解決方案。

（3）管理者參與的小組（或團隊）會議。書面報告不能提供討論和解決的手段，而這一點對及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法又必不可少；一對一的面談只局限于兩個人之間，難以對公共問題達成一致意見，因此，有管理者參與的小組（或團隊）會議就顯示出了它的重要性。除了進行溝通外，管理者還可以借助于開會的機會向員工傳遞有關公司戰(zhàn)略的信息，傳播企業(yè)文化的精神，統(tǒng)一價值觀鼓舞士氣、消除誤解等。

（4）輔導。輔導是一個改善員工知識、勝任特征（行為）和技能的過程。有效的輔導包括以下過程：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，并確定在哪個環(huán)節(jié)上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進步達成一致。

（5）咨詢。有效的咨詢是績效管理的一個重要的組成部分。在績效管理的實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標準時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。管理者在進行咨詢時應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現(xiàn)后立即進行咨詢；第二，咨詢前應做好計劃；第三，咨詢是雙向的交流，管理者應該扮演“積極的傾聽者”角色，這樣，能使員工感到咨詢是開放的，并鼓勵員工多發(fā)表自己的看法；第四，不要只集中在消極問題上，談到好的績效時，應具體并說出事實依據(jù)，對不好的績效應給予具體的改進建議；第五，要共同制定改進績效的具體行動計劃。

（6）進展回顧。工作目標的實現(xiàn)對組織的成功是至關重要的，應該定期對其進行監(jiān)測。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進行總結是合情合理的。但對其他短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意到：第一，進展回顧應符合業(yè)務流程和員工的工作實際；第二，進展回顧應納入管理者的工作計劃；第三，不要因為其他工作繁忙而取消進展回顧；第四，進展回顧不是正式或最后的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實現(xiàn)績效目標的進一步計劃達成共識；第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標。

（7）非正式溝通。在工作開展的過程中，管理者和員工不可能總是通過正式的渠道來進行溝通。事實上，在日常的工作中，隨時隨地都可能發(fā)生著溝通；非正式的交談、吃飯時的閑聊、郊游或聚會時談話，還有“走動式管理”或“開放式辦公”等，都可以隨時傳遞關于工作或組織的信息。（四）、進行有效的績效反饋應注意以下問題（1）營造一個融洽的溝通氛圍。在績效溝通時，由于必須對下屬的績效進行明確的評價，就會將管理者與員工平時隱性的監(jiān)督關系顯性化，所以管理者與員工都會比較緊張。因此，建立彼此的信賴關系是績效溝通面談成功的首要前提。

（2）多問少講，鼓勵員工積極參與績效反饋過程。管理者在與員工進行績效溝通時要遵循2/8法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”。換言之，就是要更多地提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，發(fā)表對于績效評價的看法以及參與制定績效目標的討論等。

（3）善于發(fā)現(xiàn)被考核者的閃光點，多表揚鼓勵、少批評訓導?？冃Х答伡劝ú檎也涣伎冃?，也包括對有效業(yè)績的認可。贊揚員工的有效業(yè)績會有助于強化員工的相應行為。此外，它通過清楚地表明管理者并不僅僅是在尋找員工績效的不足而增加了績效反饋的可信程度。對績效不佳的員工，在分析原因的同時也要表揚其好的一面，樹立被考核者的信心，讓其再接再厲，把工作做好。

（4）把重點放在解決問題上。為了改善不良績效，管理者首先必須與員工一起找出導致不良績效的實際原因，然后就如何解決這些問題達成共識。每一種原因都要求采取不同的解決方法。如果不采用這種解決方法來進行績效反饋，那么糾正不良績效的方法可能永遠都不會被找到。

（5）反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你最近的表現(xiàn)讓我很失望”或是“你的成績有目共睹”等。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

（6）確定績效改進計劃。面談的一個重要內容就是確定下階段改進重點和改進計劃。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見或雙方確定的關鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成新的績效指標和標準。（五）、除將績效考核結果用于獎金分配及人員調配外，還應重點應用于以下方面（1）改進工作績效?？冃У母倪M從本質上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為。通過溝通，管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面，并共同探討出改進績效手段。隨后，就應該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。對