2022年山東省濟南市統(tǒng)招專升本管理學自考真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.按決策問題的重要性程度劃分，決策可分為（）

A.個人決策和集體決策

B.確定型決策、風險型決策和不確定型決策

C.程序化決策和非程序化決策

D.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

2.馬斯洛將人的需要分成五個層次。這五個層次由低到高的排列順序依次為（）

A.安全、生理、尊重、感情、自我實現(xiàn)

B.安全、生理、社交、尊重、自我實現(xiàn)

C.生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)

D.生理、社交、安全、尊重、自我實現(xiàn)

3.（）是指企業(yè)內部生產組織因為管理疏漏而造成的重大事故或因決策嚴重失誤而使企業(yè)經營陷入困境

A.外源危機B.內源危機C.戰(zhàn)略危機D.職能危機

4.在集體決策中，可以使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考的決策方法是（）

A.頭腦風暴法B.德爾菲技術C.名義小組技術D.經營單位組合分析法

5.組織文化的核心內容是（）

A.組織價值觀B.組織制度C.組織精神D.倫理規(guī)范

6.控制標準Z值是時間t的函數(shù)，這類控制類型屬于（）

A.跟蹤控制B.程序控制C.自適應控制D.最佳控制

7.競爭戰(zhàn)略之父是（）

A.安索夫B.波特C.錢皮D.哈梅爾

8.激勵過程的出發(fā)點是（）

A.緊張感B.目標C.未滿足的需要D.不滿意

9.下列不屬于全球化管理者的關鍵能力的是（）

A.國際商務知識B.文化適應能力C.語言溝通能力D.視覺轉換能力

10.先發(fā)制人的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來的貢獻是（）

A.可有效防止技術的不確定性

B.可減少企業(yè)高額的市場開發(fā)費用

C.可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位

D.可避免企業(yè)運行過程中的各種風險

11.按（）分類，決策可分為確定型決策、風險型決策和非確定性決策

A.決策發(fā)生的重復性B.決策問題的重要性程度C.環(huán)境因素的可控程度D.決策主體

12.有效的創(chuàng)新工作需要管理者能夠為部屬的創(chuàng)新提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，有效地組織系統(tǒng)內部的創(chuàng)新。下列關于創(chuàng)新管理的技能不正確的是（）

A.正確理解和扮演管理者的角色B.創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍C.不允許失敗D.制定有彈性的計劃

13.光明集團公司原來是一家電話機生產企業(yè)，隨著規(guī)模的擴大以及企業(yè)品牌的確立，公司開始謀求進一步發(fā)展。經過幾年的發(fā)展，公司的經營領域逐漸擴大到無線通信、照明設備、IT產品等。在這種情況下，公司總裁開始感覺越來越難以對于所有的工作進行有效的領導。如果你是總裁請來的一位顧問，你認為為他提出以下哪個建議更好（）

A.選拔一個能干的副手來協(xié)助總裁的工作

B.改變組織結構，變直線職能制為事業(yè)部制

C.淘汰一種產品，只做自己擅長的產品

D.公司高層實行集體管理的方式

14.認為一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然，這種觀點源于（）

A.麥格雷戈的X理論B.麥格雷戈的Y理論C.麥格雷戈的超Y理論D.馬斯洛的Y理論

15.正式溝通的優(yōu)點，不包括（）

A.易于保密B.`比較嚴肅C.有權威性D.可提供內幕消息

16.統(tǒng)計分析表明，關鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)，這意味著控制工作應該（）

A.突出重點，強調例外B.靈活、及時和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調計劃和組織工作

17.管理幅度的含義是（）

A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C

18.下列關于領導和管理的關系的說法正確的是（）

A.領導側重做正確的事，管理側重正確地做事

B.領導的內涵更為廣泛，管理是其中的一部分

C.領導就是管理，二者是同一概念的不同表達

D.領導是更高層次的概念，管理是低層次的概念

19.在管理中經常是外行領導內行，這在一定程度上表明對管理者來說（）

A.人際技能比技術技能更重要B.技術技能比人際技能更重要C.概念技能比技術技能更重要D.概念技能比人際技能更重要

20.信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別是（）

A.絕對的B.相對的C.不存在的D.完全的

21.某企業(yè)采用直線職能制的組織結構，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設副職。這時，廠長的管理幅度為（）

A.4B.7C.22D.23

22.企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制的戰(zhàn)略是（）

A.前向一體化B.市場滲透C.市場開發(fā)D.后向一體化

23.領導者的本質體現(xiàn)在（）

A.領導者的職位B.領導者的合法權力C.追隨者的意愿D.組織的結構和特征

24.提出計劃職能與執(zhí)行職能相分離的管理理論是（）

A.科學管理理論B.組織管理理論C.系統(tǒng)管理理論D.權變管理理論

25.在菲德勒的權變理論中，LPC問卷指的是（）

A.高素質的管理人員B.對最不與自己合作的同事的評價C.管理方式D.激勵的方法

26.從創(chuàng)新行為與組織環(huán)境的關系來看，創(chuàng)新可分為（）

A.局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新B.防御型創(chuàng)新和進攻型創(chuàng)新C.組織初期創(chuàng)新和組織發(fā)展過程創(chuàng)新D.自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新

27.成就需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。對人們是否獲得后天三種需要的決定性因素是（）

A.家族遺傳B.工作經歷C.早期的生活閱歷D.教育背景

28.控制的范圍、程度和頻度應該恰到好處，防止控制過多或控制不足，這反映了控制的（）

A.及時原則B.適度原則C.重點原則D.彈性原則

29.按照領導生命周期理論，對于已經比較成熟的中年骨干職工，領導風格宜采?。ǎ?/p>

A.命令型B.說服型C.參與型D.授權型

30.亡羊補牢和未雨綢繆分別屬于哪種控制類型（）

A.前饋控制周期控制B.前饋控制反饋控制C.同期控制反饋控制D.反饋控制前饋控制

二、填空題(15題)31.決策遵循的是____原則，而不是最優(yōu)原則

32.____是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心

33.按照管理跨度的大小設管理層的多少，可形成兩種組織結構，____和錐式組織結構

34.組織變革的第一步是____

35.主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容和過程。這是____

36.____是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作

37.控制的目的是____

38.期望理論的基礎是____，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足

39.____的進入方式主要有：出口、非股權安排、國際直接投資

40.相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，____領導有利于產生更高的滿意度

41.經濟訂購批量模型需要考慮兩種成本：一是訂購成本，二是____

42.管理人員不僅應當報告偏離計劃的實際情況，而且還能預告可能出現(xiàn)的____系統(tǒng)，以便能有采取措施的時間

43.____是指人員在不同部門的各種職位上輪流工作，是培養(yǎng)組織____的有效方法

44.____表現(xiàn)為橫向的協(xié)作性與縱向的層次性

45.領導的核心在權力,領導的本質在____

三、判斷題(5題)46.積極傾聽時不要從事與談話無關的活動（）

A.否B.是

47.每個組織內部在專業(yè)化分工程度、組織層次、管理幅度以及人員間、部門間的關系上存在巨大的差異性，這表明組織結構的綜合性（）

A.否B.是

48.有效的管理控制不僅能夠保證組織成員的行為在出現(xiàn)偏差時能夠及時得以糾正，也能夠修正、調整和更改計劃（）

A.否B.是

49.預算是一種計劃工作，又是一種控制手段（）

A.否B.是

50.亨利·明茨伯格認為管理者應扮演三大類角色，管理者扮演的信息角色包括監(jiān)督者、傳播者、聯(lián)絡者角色（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.FK公司是一家擁有25萬名員工、110家分公司、年銷售額高達450億美元、業(yè)務遍布世界各地的跨國集團公司。這家公司經常性地將業(yè)務從一個國家轉換到另一個國家，而它又試圖使其各項經營都能共享技術和產品。如何對此加以有效地組織？FK公司董事長較好地解決了這個問題，他大幅度地精簡公司總部的職員，并推行一種兩條指揮鏈的組織結構，使所有的員工同時接受所在國經理和所屬業(yè)務經理的雙重領導。

FK公司大約有120個不同國家的經理，在其各自董事會領導下，經營著原來的國內公司。這些經理的大部門都是其所工作國家的居民。另外，F(xiàn)K公司還配備了86名全球經理人員，并將他們組織到交通運輸集團、過程自動化集團、環(huán)境裝置集團、電子設備集團、電力事業(yè)集團、金融服務集團等6大集團之中。

董事長認為，這種組織結構有利于高級經理利用其他國家的技術。例如一個領導FK公司意大利業(yè)務和電子設備集團的美國人亨利，使用FK奧地利公司開發(fā)的技術服務于意大利公司的飛機制造，使用FK亞洲地區(qū)的技術成功地將意大利某電器公司扭虧為盈。

FK公司董事長最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈。

請分析

FK公司的組織結構屬于何種類型？該類型的優(yōu)缺點是什么？

52.內部提升是組織招聘的人員的主要來源之一，結合案例和實際談談內部提升的優(yōu)點

53.該公司采取從各部抽調人員，進行大會戰(zhàn)的形式，實際上是一種什么樣的組織結構？它的優(yōu)缺點是什么？

五、論述題(2題)54.聯(lián)系我國實際，談談你對人性假設理論的理解及其在領導工作中的運用

55.公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的行業(yè)環(huán)境，根據(jù)美國學者邁克爾·波特的研究，任何行業(yè)其內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。請論述這五種基本競爭作用力

六、材料題(2題)56.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領導行為的效果

57.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.D按決策問題的重要程度劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

2.CC馬斯洛需要層次理論中的五個層次由低到高的排列順序為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要

3.BB企業(yè)內部生產組織因為管理疏漏而造成的重大事故或因決策嚴重失誤而使企業(yè)經營陷入困境,這指的是內源危機

4.CC在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。這種方法的主要優(yōu)點在于使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點

5.AA組織文化的核心是組織精神。組織文化的核心內容為組織價值觀

6.BB程序控制的特點是控制標準Z值是時間t的函數(shù)

7.BB競爭戰(zhàn)略之父是邁克爾·波特

8.CC需要引發(fā)動機，動機引起行為。激勵過程的出發(fā)點是未滿足的需要

9.CC全球化管理者具備的關鍵能力包括國際商務知識、文化適應能力、視覺轉換能力和創(chuàng)新能力

10.C先發(fā)制人可給企業(yè)帶來的貢獻有：可給企業(yè)帶來良好的聲譽；可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位；可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道；可使企業(yè)獲得有利的要素來源；可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤

11.CC按環(huán)境因素的可控程度，將決策分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策

12.CC創(chuàng)新管理的技能包括：正確理解和扮演管理者的角色、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍、制定有彈性的計劃、正確對待失敗、建立合理的獎酬制度

13.BB光明集團公司從一家電話機生產企業(yè)，經營領域逐漸擴大到無線通信、照明設備、IT產品等，適合事業(yè)部制

14.BB明顯地，題干一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然源于麥格雷戈的Y理論

15.DD可提供內幕消息，是非正式組織的優(yōu)點

16.AA關鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)意味著控制工作應該突出重點，強調例外

17.AA管理幅度又稱管理跨度或控制幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮下屬的數(shù)量

18.AA領導是管理的一項職能

19.CC本題考查管理者的技能，一般考查不同層次的管理者對三種技能的高低要求不同，但就該題中的外行領導內行這一觀點來講主要體現(xiàn)的是技術技能并非管理人員的最重要技能，內行是精通某一行業(yè)技術人員的代言詞，所以說就該句話而言主要反映的是概念技能比技術技能更重要，概念技能主要是從領導二字中映射出來的

20.BB信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的，而是相對的

21.B

22.DD本題考查企業(yè)的戰(zhàn)略類型。后向一體化是指企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制

23.CC領導的本質體現(xiàn)在追隨者的意愿，領導的核心是權力

24.AA泰羅主張把計劃職能同執(zhí)行職能分開，由專門的計劃部門承擔計劃職能，由所有的工人和部分工長承擔執(zhí)行職能

25.BB管理學中領導權變理論的LPC問卷，是菲德勒為了測定一個人的領導方式所設計的，叫作對最不與自己合作的同事的評價問卷

26.B

27.CC成就需要理論認為，早期的生活閱歷決定著人們是否有這些需要

28.BB適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意三方面問題：防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

29.DD本題考查領導生命周期理論不同領導類型應采用的領導方式。比較成熟中年骨干說明職工愿意且有能力做好工作，應采用授權型領導方式

30.DD注意對前饋控制、同期控制、反饋控制的理解

31.滿意

32.組織精神

33.扁平型組織結構

34.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆

35.強化理論

36.維持

37.使實施過程與計劃相一致

38.自我利益

39.國際化經營

40.指導型

41.保管費用

42.偏差

43.工作輪換

44.計劃的秩序性

45.影響力

46.Y√本題考查積極傾聽的藝術

47.N×組織結構的復雜性是指每一個組織內部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著的巨大差別化

48.Y√本題考查計劃、控制間的關系?？刂剖侵腹芾碚弑O(jiān)控績效，將其與目標進行比較，并且在必要時采取糾正措施的活動，控制環(huán)節(jié)包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。有效的控制不僅能夠保證組織成員的行為在出現(xiàn)偏差時能夠及時得以糾正，也能修正、調整和更改計劃

49.Y√預算是一種計劃工作，又是一種控制手段

50.N×管理者扮演的信息角色包括管理者、傳播者、發(fā)言人角色。聯(lián)絡者角色屬于人際角色

51.FK公司的組織結構屬于由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣型組織結構。矩陣制組織結構的優(yōu)點：多頭指揮。矩陣制組織的網(wǎng)狀結構固然能夠縮短溝通路徑，但由于每一名成員都要接受項目組和職能部門的領導，如果上級領導不能進行充分的溝通和協(xié)調，容易出現(xiàn)多頭指揮的局面，不僅讓下屬無所適從，而且會影響目標的實現(xiàn)。（3）權責不對等。為了保持組織的機動性，項目組負責人同樣屬于臨時抽調，任務完成之后回到原部門工作，其責任大于權力，在一定程度上會對負責人的積極性造成消極影響

52.內部提升的優(yōu)點：有利于調動員工的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被選聘者迅速展開工作。該公司利用委任狀，公司由高級經理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。習慣于從公司內部選拔經理人員，這就使得有才能的職工明白有真正的升職機會，保持很高的積極性

53.該公司采取從各部抽調人員，進行大會戰(zhàn)的形式，實際上是一種矩陣制的組織結構。優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應性。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復雜的技術難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點：（1）在資源管理方面存在復雜性。（2）穩(wěn)定性差。（3）權責不清

54.（一）對人性假設理論的理解①人性假設理論是由西方管理學家提出來的，其內容包括經濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、復雜人假設。它有其科學的成分，但也有其片面性。中國有自身的民族特征和文化傳統(tǒng)，因此，不能對西方的東西照抄照搬，而應根據(jù)我國的實際，對這些理論進行分析、研究，并加以揚棄。②馬克思主義對人性的分析是我們研究人性的指導思想。既不能脫離社會和組織的影響來研究人的本性，也不能把人的本性說成是生來具有、一成不變的。經濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設都有其片面性和局限性，而復雜人的假設是辯證的觀點，是有道理的。③幾種人性假設反映了不同歷史時期對人的看法，也說明了隨著生產的發(fā)展，技術的進步，文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結構上的變化，這對搞好領導工作有指導意義。④幾種人性假設都認為，應根據(jù)人的不同需要和素質而采取不同的管理職能和領導方法，這同樣具有普遍的指導作用。任何一種管理方法和管理制度都是針對一定情況而提出的，不能絕對地說哪種好，哪種壞，都有一定的優(yōu)點和缺點。（二）人性假設理論在領導工作中的應用（聯(lián)系實際來談）①就中國當前的實際情況看，對大多數(shù)人來說，他們共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況。但人們工作的目的并不僅僅為謀生和金錢，他們還有各種各樣的需要，需要的層次也隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡而變化。②組織目標與個人目標，從整體和長遠來看是一致的，但從局部和近期看也可能不一致。因此，組織和個人雙方應做出努力，使個人目標更多地反映社會要求，組織也必須洞察群眾的需要，使組織目標包含更多的個人利益。從而增加積極性、提高效率。③由于人是復雜的，管理方法應當因人、因任務、因環(huán)境變化而異。④不論采取何種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，對職工應以教育為主、發(fā)揚民主、適當參與，啟發(fā)自覺。⑤人的成熟度，需要層次和能力會隨著生產發(fā)展，科技進步及生活水平提高而增長，相應地管理方