企業(yè)集團預算管理第1頁/共38頁引導案例：中國石油集團的全面預算管理為強化集團總部對下屬成員單位的整體管控能力，集團總部自20世紀90年代以來，在財務管理上主要構(gòu)建了“一個全面、三個集中”的管理控制體系，即“全面預算管理、集中資金管理、集中債務管理、集中會計管理”中石油的全面預算管理始于資金預算與財務預算管理。到目前，公司初步建立了以“集團總部——專業(yè)公司——地區(qū)公司”為級次，全方位、全過程和全員參與的“全面”預算管理體系。第2頁/共38頁主要內(nèi)容及特點：構(gòu)建了完整的集團預算閉環(huán)控制體系。預算利潤指標確定、預算編制、預算管理組織體系和預算考核。集團預算管理內(nèi)容全面、系統(tǒng)。涵蓋了經(jīng)營預算、資本預算、融資和財務預算三大內(nèi)容。根據(jù)集團戰(zhàn)略，明確集團預算管理的利潤導向。建立健全集團預算組織體系，保證預算管理有效實施。在資本預算上堅持投資回報制嚴格負債融資預算，不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)分級預算考核引導案例：中國石油集團的全面預算管理第3頁/共38頁第一節(jié)企業(yè)集團預算管理概算預算管理的概念及基本特征（一）預算管理的概念外部市場環(huán)境無序要求內(nèi)部高度有序化計劃管理計劃管理定量的表現(xiàn)形式預算預算管理是指企業(yè)在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。由預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，形成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)。第4頁/共38頁（二）預算管理的基本特征戰(zhàn)略性。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。機制性。預算管理是一種管理機制。通過預算指標，能夠明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任通過有效激勵，能夠促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預算規(guī)則，能夠?qū)︻A算進行程序化調(diào)整，保證預算責任剛性和預算權(quán)威。全程性。預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的全程性。全員性。預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與。第5頁/共38頁二、集團預算管理實施與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為復雜，戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（一）企業(yè)集團預算構(gòu)成由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構(gòu)成集團總部職能預算總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括：總部職能部門的費用預算母公司的收益預算第6頁/共38頁

某集團自身總資產(chǎn)為6億元，其中凈資產(chǎn)為4億元（股本總額3億元）負債2億元，現(xiàn)有三個控股子公司（A、B、C），母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例見表：

母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例投資對象母公司投資額所占股份％子公司資本總額A公司1000080％12500B公司15000100％15000C公司500060％8333單位：萬元第7頁/共38頁假定母公司股東對母公司的資本報酬率（股權(quán)資本報酬率）為15％，且母公司的收益主要來自于對子公司的投資收益（占80％），母公司的實際所得稅率為20％。要求規(guī)劃母公司的目標利潤。①母公司股東期望稅后凈利=凈資產(chǎn)×資本報酬率

=4億×15％=6000萬元②母公司稅前收益目標=稅后凈利/（1－所得稅率）

=6000/（1-20％）=7500萬元③母公司每年對子公司總收益目標

=母公司稅前收益目標×母公司收益占子公司收益比例

=7500萬元×80％

=6000萬元第8頁/共38頁④母公司享有某子公司稅后收益目標=母公司對該子公司投資額/母公司對子公司總投資額×母公司對子公司總收益目標母公司享有A公司稅后收益目標

=10000/（10000+15000+5000）×6000=2000萬元母公司享有B公司稅后收益目標

=15000/（10000+15000+5000）×6000=3000萬元母公司享有C公司稅后收益目標

=5000/（10000+15000+5000）×6000=1000萬元第9頁/共38頁⑤某子公司自身確定的稅后目標利潤額=母公司享有該子公司稅后收益目標/母公司投資股份A子公司自身確定的稅后目標利潤額=2000/80％=2500萬元B子公司自身確定的稅后目標利潤額=3000/100％=3000萬元C子公司自身確定的稅后目標利潤=1000/60％=1667萬元第10頁/共38頁集團下屬成員單位預算業(yè)務經(jīng)營預算資本支出預算現(xiàn)金流預算財務報表預算集團總預算集團總預算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現(xiàn)金流預算等。雙重作用：事先規(guī)劃作用；事后匯總作用。第11頁/共38頁（二）總部主導與預算實施集團預算具有戰(zhàn)略性，集團預算通常由總部來主導?？偛恐鲗泽w現(xiàn)在總部相關(guān)部門的核心職能上：確定年度經(jīng)營計劃、財務目標并及時發(fā)布年度預算編制大綱對下屬成員單位預算草案進行審核、平衡向下屬成員單位正式單位下達年度預算指標，明確預算責任強化對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，并對預算執(zhí)行偏離情況進行總體分析、校正根據(jù)環(huán)境變化及時、有序地調(diào)整相關(guān)預算進行考核、評價，并據(jù)以獎懲第12頁/共38頁第二節(jié)企業(yè)集團預算管理要點一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與預算控制重點集團預算應體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向與管理重點（一）集團戰(zhàn)略決定預算指標選取企業(yè)集團因各自環(huán)境及戰(zhàn)略要求不同而提出不同的預算指標。以規(guī)模、增長為導向的企業(yè)集團在預算指標選取上不同于以利潤目標為導向的企業(yè)集團：前者力主“做大”，而后者力主“做強”。“做大”導向下，預算指標會側(cè)重于市場占有率、營業(yè)收入、營業(yè)收入增長率等；“做強”導向下，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。第13頁/共38頁（二）集團戰(zhàn)略與年度預算指標目標值集團戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標為年度預算指標的目標值設定提供了初步依據(jù)。在管理實務中，確定集團下屬成員單位預算指標目標值的基本方法有：標桿法。以行業(yè)平均或行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績?yōu)闃藯U基礎(chǔ)，設定公司戰(zhàn)略目標，對比公司實際值與標桿值之間的差異，通過中長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃等，確定規(guī)劃期內(nèi)各年度的預算目標值，以使各年預算目標值逐年逼近標桿值。標桿法本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略逼近及目標滾動法。所謂戰(zhàn)略逼近是指年度預算指標目標值要不斷“盯住”戰(zhàn)略目標，關(guān)注差異并逼近目標值所謂目標滾動是指預算年度的目標值要以上一年度的預算目標值為基礎(chǔ)第14頁/共38頁持續(xù)改善法持續(xù)改善法適用于沒有對標依據(jù)時的企業(yè)，比如說，該企業(yè)的成本率在行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，此時企業(yè)只能“挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我”。預算指標目標值確定：以產(chǎn)業(yè)集團的利潤預算為例進行銷售預測，初步確定預算期利潤目標母公司根據(jù)子公司所占資本額對其提出的初步利潤目標進行審核、修正，并提出相關(guān)意見或建議子公司根據(jù)總部意見對目標利潤進行再分析，再報總部批準，最后又總部下達利潤目標值子公司以正式批復的利潤目標值為基礎(chǔ)，具體提出預算期內(nèi)的經(jīng)營、成本、費用管理等各項具體目標。第15頁/共38頁企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單一型產(chǎn)品，下屬三個子公司（成本中心）專司產(chǎn)品生產(chǎn)與協(xié)作。母公司擁有管理職能、集團的材料采購與產(chǎn)品最終銷售職能，經(jīng)過母公司營業(yè)部門的銷售預測，確定其產(chǎn)品在全國市場占有率30%為其營銷目標，銷售額5億元，現(xiàn)時成本率60%，費用率24%，集團資產(chǎn)總額15億元，同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率8%。計算母公司的預算目標計算子公司的預算目標產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃第16頁/共38頁毛利=銷售額×（1－成本率）目標利潤=毛利－費用=毛利－銷售額×費用率目標利潤(草案)=5億×(1－60%)－5億×24%=8000萬元步驟一目標利潤（同行）=15億×8%=1.2億元步驟二需成本在原基礎(chǔ)上降低10％毛利=5億×[1－60％×（1－10％）]=2.3億目標利潤（草案）=2.3億－5億×24％=1.1億<1.2億要達到同行業(yè)平均目標利潤費用降低額=1.2億－1.1億=1000萬元費用降低率=1000萬/1.2億=8.33％費用率=24％×（1－8.33%）=22%經(jīng)過協(xié)凋，母公司與子公司最終目標即明確下來步驟三計算母公司的預算目標第17頁/共38頁計算子公司的預算目標三個子公司作業(yè)流程是：材料產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)成品集團總部采購供應部A公司B公司C公司集團總部銷售部總部的任務就是確定各子公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為銷售5億元母公司預算總的成本（采購成本）A公司的預算成本B公司的預算成本C公司的預算成本產(chǎn)品總預算成本產(chǎn)品預算總毛利總部各費用中心預算費用產(chǎn)品預算利潤1.8？??2.7=5-2.32.31.11.2資料單位：億第18頁/共38頁

按現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平及管理水平則A、B、C三個公司為實現(xiàn)5億元的銷售目標，各自所報的預算成本是0.3、0.5、0.4億元。預算成本差異=產(chǎn)品總預算成本-產(chǎn)品總預算成本（草案）

=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3億元按各自所報的預算成本（或其他標準）分攤超預算0.3億元成本A公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.3=750萬B公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250萬C公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000萬最后確定：A公司預算成本=0.3億－750萬=2250萬元

B公司預算成本=0.5億－1250萬=3750萬元

C公司預算成本=0.4億－1000萬=3000萬元A公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=18.000+2.250=20.250萬元B公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=20.250+3.750=24.000萬元C公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=24.000+3.000=27.000萬元同樣道理，還可以將預算費用分攤到總部各管理部門，即各費用中心并以此作為考核目標。計算子公司的預算目標第19頁/共38頁（三）企業(yè)集團戰(zhàn)略、預算邊界與控制力度原則上，企業(yè)集團預算應將全部經(jīng)營活動納入其編制范圍，但有時，預算管理難以涵蓋集團內(nèi)所有組織?？偛繎鶕?jù)戰(zhàn)略意圖對所屬重點業(yè)務、重點單位進行重點管理，對于一般非重點業(yè)務或企業(yè)，采取粗放式管理方式?！爸攸c業(yè)務、重點單位”是預算管理的邊界。重點管理：總部對重點業(yè)務的預算管理高度參與；預算編制精細化、預算監(jiān)控全程化粗放管理：強調(diào)預算結(jié)果的控制考核，不過于關(guān)注預算的過程控制。第20頁/共38頁二、企業(yè)集團治理與預算組織（一）企業(yè)集團預算組織及其職責集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。集團內(nèi)各預算組織的職責定位是：集團公司董事會（含預算委員會）集團公司董事會作為集團預算管理決策機構(gòu)，居于整個預算組織體系的核心領(lǐng)導地位，掌握著集團各項預算的終審權(quán)以及涉及資本性支出，企業(yè)并購等重大資本預算的最后批準權(quán)，同時對集團預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)預算委員會是集團董事會下設的專門委員會之一，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)行使集團預算決策權(quán)或?qū)徸h權(quán)。第21頁/共38頁集團預算工作組集團預算工作組直接對董事會（或預算委員會）負責。主要負責集團預算編制、預算控制、預算協(xié)調(diào)、預算信息反饋等日常管理工作一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。下屬成員單位預算工作小組集團下屬成員單位所設立的預算管理機構(gòu)。在集團董事會、預算工作組統(tǒng)一指導下，組織開展本部門、本企業(yè)的預算管理工作。一般由子公司經(jīng)營團隊、主要職能部門負責人構(gòu)成。在集團預算管理組織體系中，預算管理應當實行逐級主管負責制。第22頁/共38頁（二）預算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。集團預算管理常常涉及的問題是：集團總部是否有權(quán)審批、下達子公司預算？在處理這一問題時，需要考慮總部控股地位，相機而定。全資子公司。總部有權(quán)直接下達預算目標。控股子公司。母公司一般無權(quán)對子公司下達預算。母公司對子公司的預算決策權(quán)可以通過在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使。參股公司。不受集團管控。集團總部對參股公司決策權(quán)并無實質(zhì)性影響，參股投資大多數(shù)屬于過渡性投資。第23頁/共38頁三、企業(yè)集團預算編制程序及時間節(jié)點三種模式可供選擇：自上而下、自下而上和上下結(jié)合編制程序?！白陨隙隆蹦Ｊ剑杭瘓F總部根據(jù)戰(zhàn)略目標直接給下屬成員單位下達年度預算目標和預算責任。強化了集團預算的戰(zhàn)略性、權(quán)威性，但可能有損于預算目標的合理性，也不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。“自下而上”模式：集團下屬成員單位根據(jù)實際情況確定自身預算目標和預算責任，并上報集團總部。有利于預算目標確定的合理性，發(fā)揮基層預算的參與意識和預算“擁有感”，但不利于集團戰(zhàn)略導向的落實，更容易產(chǎn)生預算目標“寬打窄用”問題。第24頁/共38頁“上下結(jié)合”模式：集團總部與下屬成員單位以集團戰(zhàn)略為前提，共同商討、確定預算目標與預算責任。被預算管理實務界普遍接受。編制流程：總部下達預算大綱。每年9月底之前提出下一年度預算目標，匯總確定并下發(fā)集團預算編制大綱。編制上報。各成員單位詳細預算方案，10月底前上報集團總部。審查平衡。下達執(zhí)行。次年3月底前，下發(fā)審批通過的預算目標，成員單位遵照執(zhí)行。特點：強調(diào)預算編制過程中的民主集中制原則；每個步驟都有明確的時間要求。第25頁/共38頁在集團預算編制過程中，需要關(guān)注以下關(guān)鍵問題：年度預算編制大綱確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算管理的起點與核心。主要內(nèi)容成員單位上報預算的質(zhì)量要求預算指標及目標值不偏離集團戰(zhàn)略目標預算目標是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的每一個預算指標背后都蘊涵相關(guān)經(jīng)營策略及行動方案預算責任明確，指標細化并能分解到各責任人所有向集團總部上報的預算，必須由所在單位預算管理第一責任人簽字總部審核各成員單位預算方案所關(guān)注的重點是否符合總部預算編制大綱精神是否具有可行性財務邏輯上是否合理是否具有滾動性其他第26頁/共38頁四、企業(yè)集團預算模型與預算參數(shù)企業(yè)編制預算應當以資產(chǎn)、負債、收入、成本、費用、利潤、資金為核心指標，合理設計基礎(chǔ)指標體系，并注重預算指標相互銜接。從預算編制的具體內(nèi)容看，大體可分為經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算三部分。經(jīng)營計劃及日常經(jīng)營預算：包括業(yè)務收支預算、經(jīng)營性現(xiàn)金預算、費用預算和利潤預算等資本支出預算：包括項目預算及項目融資計劃財務預算：現(xiàn)金流預算、資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算等第27頁/共38頁（一）預算編制內(nèi)容與“輸入——輸出”關(guān)系經(jīng)營預算事關(guān)銷售收入、采購與生產(chǎn)、成本與費用等預算，將產(chǎn)生對利潤表、現(xiàn)金流、資本支出等方面的輸出資本預算需要就未來投資項目進行排序，將產(chǎn)生對現(xiàn)金支出、折舊等預算數(shù)據(jù)的輸出經(jīng)營預算、資本預算等共同作用并形成經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預算及未來融資預算所有這些預算數(shù)據(jù)最終形成財務預算，即利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算、現(xiàn)金流量表預算。第28頁/共38頁（二）預算模型與預算參數(shù)以市場預測為基礎(chǔ)，將相關(guān)預算指標的形成過程進行模塊化——預算模型預算參數(shù)分為兩類：一是歷史性數(shù)據(jù)或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；二是預測性數(shù)據(jù)在所有預算參數(shù)中，歷史性數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，預測性數(shù)據(jù)的收集、整理、分析、判斷則是提高預算編制準確性、合理性的關(guān)鍵。要準確收集、判斷這些預測性數(shù)據(jù)，必須從業(yè)務入手進行驅(qū)動因素的窮盡分析，判斷導致這些預測性數(shù)據(jù)發(fā)生變動的根本性原因。通過業(yè)務驅(qū)動因素的窮盡分析，從各種驅(qū)動因素上分析出導致業(yè)務增長的關(guān)鍵性驅(qū)動因素，并對這些關(guān)鍵性因素進行預測、判斷。第29頁/共38頁五、企業(yè)集團預算調(diào)整預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，但預算剛性并不等于預算固化。預算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范：（一）預算調(diào)整條件（二）預算調(diào)整程序調(diào)整申請調(diào)整審議調(diào)整批復及下達第30頁/共38頁六、企業(yè)集團預算監(jiān)控預算監(jiān)控是保證預算管理有效性的關(guān)鍵之一。（一）集團預算監(jiān)控組織及其職責分工集團總部，包括集團董事會（或預算委員會）、預算工作組及相關(guān)職能部門，作為預算監(jiān)控機構(gòu)，要擔負預算監(jiān)控責任。為提高監(jiān)控效率，需要在分工基礎(chǔ)上進行協(xié)作。集團董事會（或預算委員會）負責監(jiān)控集團總體預算的運行情況，審議重大預算事宜。集團預算工作組（或總部財務部等）負責監(jiān)控下屬成員企業(yè)的預算執(zhí)行情況，并對預算執(zhí)行報告進行監(jiān)控、審核、分析。集團總部財務、審計、戰(zhàn)略投資、經(jīng)營計劃、人力資源等部門作為歸口管理責任部門，分別負責對集團下屬成員單位的業(yè)務監(jiān)控。第31頁/共38頁（二）預算監(jiān)控指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）預算監(jiān)控是對預算執(zhí)行效果的階段性評價，集團預算監(jiān)控通常借助于“可量化、可視化”的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）來完成監(jiān)控任務。關(guān)鍵業(yè)績指標是對預算目標實現(xiàn)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的少數(shù)指標，可以是財務性指標，也可以是非財務性指標。既要符合預算目標及過程控制導向，同時也要符合關(guān)鍵的要義，宜少不宜多。（5-7個）利用關(guān)鍵業(yè)績指標進行預警監(jiān)控，要求及時、重點反映“業(yè)績異?；蛑卮笃睢薄＃ㄆx10%以上）第32頁/共38頁七、企業(yè)集團預算考核與預算報告（一）預算考核對集團各級預算責任主體的預算責任履行情況進行考核、評價，通過“實際—預算”式的結(jié)果對比，找出差異、分析成因，并據(jù)以評價預算責任單位級責任人的管理業(yè)績。預算考核不等于經(jīng)營者年度業(yè)績評價。預算考核需注意以下問題：預算考核維度：一是預算管理工作質(zhì)量；二是預算目標執(zhí)行質(zhì)量。預算考核原則與考核指標體系：應遵循目標原則、可控性原則、分級考核原則、例外原則、公平公正原則和總體優(yōu)化原則。（二）年度預算報告：由年度預算報表、年度預算編制說明以及相關(guān)材料構(gòu)成第33