客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共20頁(yè)。IBM客戶導(dǎo)向的組織架構(gòu)IBM在全球的產(chǎn)品（服務(wù)）部門之外，專門設(shè)立了一個(gè)與之并列的全球行業(yè)客戶部該部門按照用戶的行業(yè)分為了金融、電信、政府、能源、制造、中小企業(yè)等幾大行業(yè)每個(gè)行業(yè)在各個(gè)國(guó)家、區(qū)域和地區(qū)都有相應(yīng)的客戶代表其工作完全不同于產(chǎn)品部門的銷售代表2當(dāng)前2頁(yè)，總共20頁(yè)?！肮芗摇钡慕巧蛻舸淼墓ぷ髀氊?zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)有兩部分，即客戶滿意度和尋找IBM的商機(jī)是唯一可以在一個(gè)用戶面前代表IBM所有部門和利益的代表是接觸和照顧用戶的最前沿、第一線的員工須具備豐富的行業(yè)知識(shí)，對(duì)用戶的主營(yíng)業(yè)務(wù)（而不僅是信息支撐架構(gòu)）有充分了解3當(dāng)前3頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻魹閷?dǎo)向只有這樣企業(yè)才能了解用戶業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，從而找出通過(guò)信息架構(gòu)解決這些業(yè)務(wù)難題和瓶頸的商機(jī)做為IBM的客戶負(fù)責(zé)人（AccountOwner)，只有他們才最有資格和能力調(diào)動(dòng)所有產(chǎn)品和服務(wù)部門的資源制定符合自己客戶需要的客戶發(fā)展策略和計(jì)劃他們?cè)谡麄€(gè)公司的銷售團(tuán)隊(duì)中是最舉足輕重的4當(dāng)前4頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻魹閷?dǎo)向的架構(gòu)同時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門會(huì)根據(jù)行業(yè)部門的劃分，把各自的銷售團(tuán)隊(duì)也按照金融、電信、政府等行業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的劃分使每一個(gè)行業(yè)客戶代表后面有一群專門的產(chǎn)品和服務(wù)部門的銷售代表及相應(yīng)的售前支持團(tuán)隊(duì)客戶代表根據(jù)對(duì)客戶主營(yíng)業(yè)務(wù)的了解，和用戶探討行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和策略，分享全球其它地區(qū)的用戶的經(jīng)驗(yàn)案例，從而挖掘出IBM的生意合作機(jī)會(huì)5當(dāng)前5頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻魹閷?dǎo)向的架構(gòu)后根據(jù)不同的機(jī)會(huì)，引入不同的產(chǎn)品和服務(wù)部門銷售代表，針對(duì)具體的某一個(gè)商機(jī)進(jìn)行詳細(xì)、有針對(duì)性的探討，完成一個(gè)具體項(xiàng)目的銷售客戶代表在整個(gè)銷售過(guò)程中充當(dāng)了商機(jī)發(fā)現(xiàn)者的角色（AccountOwner），而產(chǎn)品和服務(wù)的銷售代表則是商機(jī)負(fù)責(zé)人（OpportunityOwner）OpportunityOwner只需要對(duì)某一個(gè)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而AccountOwner則需要對(duì)這個(gè)用戶所有和IBM相關(guān)的部分負(fù)責(zé)AccountOwner更著重于長(zhǎng)期和穩(wěn)定客戶關(guān)系6當(dāng)前6頁(yè)，總共20頁(yè)。某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：案例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷及戰(zhàn)略部產(chǎn)業(yè)部銷售部總裁營(yíng)銷服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計(jì)劃行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)商用/家用產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)全國(guó)渠道部渠道成員全國(guó)大客戶部全國(guó)性大客戶產(chǎn)品/技術(shù)支持行業(yè)1行業(yè)2…..分銷/代理…..產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理大客戶部渠道部售后服務(wù)服務(wù)中心產(chǎn)品/系統(tǒng)支持客戶服務(wù)產(chǎn)品2代理產(chǎn)品營(yíng)銷銷售分公司產(chǎn)品47當(dāng)前7頁(yè)，總共20頁(yè)。改組的市場(chǎng)營(yíng)銷部首席執(zhí)行官客戶關(guān)系總監(jiān)客戶細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理客戶關(guān)系經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理ABC123資料來(lái)源：Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月).HarvardBusinessReview,p.46-53.8當(dāng)前8頁(yè)，總共20頁(yè)。目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）營(yíng)銷、銷售和服務(wù)等與客戶相關(guān)的職能未能按照以客戶為中心的原則進(jìn)行配置營(yíng)銷職能分散在各產(chǎn)品線管理部門與渠道管理部門，缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷策劃部門各產(chǎn)品線或渠道部門營(yíng)銷策劃時(shí)“立足自身、以我為主”，當(dāng)存在部門或渠道沖突時(shí)，較少?gòu)目蛻艚嵌瘸霭l(fā)進(jìn)行全局性的考慮銷售職能主要集中在四級(jí)機(jī)構(gòu)（區(qū)縣支公司）。三級(jí)機(jī)構(gòu)（市分公司）的個(gè)別職能部門（例如銀保部、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部等）同時(shí)也肩負(fù)部分銷售職能，但無(wú)論是三級(jí)機(jī)構(gòu)還是四級(jí)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有按客戶維度進(jìn)行銷售職能區(qū)分服務(wù)職能由客戶服務(wù)部和理賠管理部負(fù)責(zé)，但主要負(fù)責(zé)出險(xiǎn)后的服務(wù)，缺乏對(duì)客戶全生命周期的服務(wù)設(shè)計(jì)與管理摘自：“人保財(cái)險(xiǎn)江蘇省分公司基于客戶洞察的營(yíng)銷管理轉(zhuǎn)型研究”，北大國(guó)際EMBA論文，華山，20139當(dāng)前9頁(yè)，總共20頁(yè)。目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）客戶的業(yè)務(wù)信息散落在承保、理賠等各獨(dú)立系統(tǒng)，沒(méi)有以客戶為基礎(chǔ)整合，與客戶的交互信息滯留在各個(gè)接觸點(diǎn)，無(wú)法協(xié)同管理、為客戶提供無(wú)縫隙的服務(wù)體驗(yàn)公司沒(méi)有系統(tǒng)化的客戶分群管理以及在分群基礎(chǔ)上的客戶策略來(lái)支持相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、銷售及服務(wù)等活動(dòng)因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)與提供往往不能適應(yīng)客戶需求或市場(chǎng)變化營(yíng)銷活動(dòng)沒(méi)針對(duì)客戶，營(yíng)銷評(píng)估反饋不能分解到個(gè)別客戶在開(kāi)展銷售規(guī)劃與資源配置工作時(shí)，主要考量產(chǎn)品線部門的計(jì)劃與渠道部門的計(jì)劃，沒(méi)有考慮從客戶維度進(jìn)行提升客戶體驗(yàn)時(shí)，往往停留在個(gè)別客戶接觸點(diǎn)上進(jìn)行服務(wù)優(yōu)化，缺乏對(duì)客戶全面系統(tǒng)的需求梳理和服務(wù)規(guī)劃10當(dāng)前10頁(yè)，總共20頁(yè)。江蘇人保的具體問(wèn)題角色缺位職責(zé)不清：省級(jí)分公司和地市分公司基本沒(méi)有專門的營(yíng)銷策劃人員，沒(méi)有按客戶為中心組織分配產(chǎn)品管理人員營(yíng)銷執(zhí)行主要在四級(jí)機(jī)構(gòu)且分散，缺乏以客戶為中心的統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理，營(yíng)銷管理工作無(wú)專人負(fù)責(zé)，效率降低營(yíng)銷預(yù)算管理不足：缺乏專門的營(yíng)銷預(yù)算，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷動(dòng)力不足，營(yíng)銷效果不佳交叉產(chǎn)品推薦能力較差：目前缺乏成熟的交叉銷售捆綁產(chǎn)品，并且缺乏對(duì)交叉銷售捆綁產(chǎn)品的推薦指導(dǎo)，由于營(yíng)銷產(chǎn)品缺乏指導(dǎo)而導(dǎo)致產(chǎn)品營(yíng)銷困難11當(dāng)前11頁(yè)，總共20頁(yè)。江蘇人保的具體問(wèn)題目前各銷售渠道均處于單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，難以協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷采用的渠道很有限，影響營(yíng)銷執(zhí)行效果目前營(yíng)銷活動(dòng)很難申請(qǐng)到服務(wù)資源，導(dǎo)致客戶缺乏對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的信任缺失明確的營(yíng)銷執(zhí)行和評(píng)估流程，各地市的效果評(píng)估材料不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，營(yíng)銷策劃流程較為簡(jiǎn)單，不規(guī)范營(yíng)銷活動(dòng)執(zhí)行時(shí)秩序混亂，工作成果不規(guī)范、難統(tǒng)一營(yíng)銷執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督工作和成果評(píng)估的流程不規(guī)范，容易對(duì)營(yíng)銷流程失去控制，使?fàn)I銷策劃達(dá)不到預(yù)期的效果營(yíng)銷策劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行和評(píng)估各階段的IT支撐力度不到位，營(yíng)銷策劃目標(biāo)客戶不準(zhǔn)確，活動(dòng)效果評(píng)估難12當(dāng)前12頁(yè)，總共20頁(yè)。改組的市場(chǎng)營(yíng)銷部傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)該重新組建成客戶部客戶部的首要職責(zé)是建立客戶關(guān)系，然后才是推銷具體產(chǎn)品因此，產(chǎn)品經(jīng)理和以客戶為中心的職能部門應(yīng)該直接向客戶關(guān)系總監(jiān)，而不是向市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要配合客戶經(jīng)理或細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃13當(dāng)前13頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻絷P(guān)系總監(jiān)市場(chǎng)部改為客戶部，原來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)改為客戶關(guān)系總監(jiān)（ChiefCustomerOfficer,CCO）克萊斯勒、好時(shí)、甲骨文、三星、西爾斯百貨、美聯(lián)航、Sun和美聯(lián)銀行等眾多企業(yè)設(shè)置此崗位CCO負(fù)責(zé)公司客戶關(guān)系戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，監(jiān)督所有面對(duì)客戶的職能活動(dòng)其最終目標(biāo)是提高客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（用客戶的終身價(jià)值和客戶資產(chǎn)以及口碑等評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)衡量）例如客戶資產(chǎn)份額，即公司客戶群的價(jià)值除以市場(chǎng)上客戶總價(jià)值，它衡量的是企業(yè)在盈利方面的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力14當(dāng)前14頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻艏凹?xì)分市場(chǎng)經(jīng)理先確定客戶的需求，然后產(chǎn)品/品牌經(jīng)理在客戶經(jīng)理的指導(dǎo)下，向客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品/品牌把原來(lái)屬于產(chǎn)品經(jīng)理的資源（人力資源和經(jīng)費(fèi)預(yù)算）和職權(quán)轉(zhuǎn)給客戶經(jīng)理例如一些零售金融機(jī)構(gòu)的客戶經(jīng)理不直接分管金融產(chǎn)品，而是分管不同細(xì)分市場(chǎng)的人群，例如高端客戶、在校大學(xué)生、退休人員等客戶經(jīng)理關(guān)注的是客戶關(guān)系長(zhǎng)期價(jià)值最大化，而非銷售多少某個(gè)具體產(chǎn)品客戶經(jīng)理會(huì)采取措施鼓勵(lì)購(gòu)買利潤(rùn)價(jià)低的A品牌的消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買利潤(rùn)較高的B品牌，消除傳統(tǒng)架構(gòu)中各品牌經(jīng)理關(guān)注自身利益的問(wèn)題15當(dāng)前15頁(yè)，總共20頁(yè)。客戶關(guān)系管理?yè)?jù)調(diào)查，目前有超過(guò)40％的企業(yè)將客戶關(guān)系管理職能放入IT部門；銷售部門管理的占30%左右，剩下的由市場(chǎng)營(yíng)銷部門管理客戶關(guān)系管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估客戶需求和消費(fèi)行為的工具，而非單純的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應(yīng)該將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入客戶部，所有IT和數(shù)據(jù)分析功能因此要一并納入不應(yīng)存在客戶部門實(shí)施客戶培育戰(zhàn)略需要的核心數(shù)據(jù)要從其他部門獲取的現(xiàn)象16當(dāng)前16頁(yè)，總共20頁(yè)。市場(chǎng)調(diào)研以客戶為中心的企業(yè)中，不僅營(yíng)銷部門，所有接觸到客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要調(diào)研例如財(cái)務(wù)部門需要了解客戶偏好的支付方式，配送部門需要了解配送時(shí)間和配套服務(wù)，不同部門需要從各自角度對(duì)客戶的行為和價(jià)值進(jìn)行觀察市場(chǎng)調(diào)研需要獲得更多的客戶信息以加深對(duì)客戶的了解，進(jìn)而改善客戶的終身價(jià)值和客戶資產(chǎn)等指標(biāo)因此上述調(diào)研需要在客戶管理的新框架下進(jìn)行統(tǒng)籌17當(dāng)前17頁(yè)，總共20頁(yè)。產(chǎn)品研發(fā)傳統(tǒng)的生產(chǎn)和研發(fā)部門會(huì)有各自的興趣和考慮，如工程師往往熱衷于在產(chǎn)品中加入一大堆特色功能（會(huì)產(chǎn)生功能疲勞問(wèn)題）為了讓產(chǎn)品真正反映實(shí)際需要，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就需要讓客戶參與進(jìn)來(lái)因此企業(yè)需要將產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷結(jié)合，把握客戶對(duì)特色功能及產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識(shí)，將用戶信息轉(zhuǎn)化為暢銷產(chǎn)品用戶團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，傳統(tǒng)的研發(fā)驅(qū)動(dòng)模式讓位于生產(chǎn)商與客戶合作模式因此研發(fā)部需要向CCO匯報(bào)18當(dāng)前18頁(yè)，總共20頁(yè)?？蛻舴?wù)有些公司將客戶服務(wù)放入單獨(dú)的客戶呼叫中心，甚至設(shè)置在低成本的地方但是研究發(fā)現(xiàn)異地呼叫中心雖然降低了成本，但得不償失現(xiàn)在客戶致電公司，客服代表立即判斷出其所述的細(xì)分市場(chǎng)并轉(zhuǎn)給相關(guān)的負(fù)責(zé)此細(xì)分市場(chǎng)的客戶專員客戶和專員之間的交流會(huì)被記錄并由客戶部錄音分析，研究客戶的新需求并找出解決辦法即使客服外包，外包服務(wù)商也應(yīng)該由企業(yè)的一個(gè)高級(jí)客戶經(jīng)理直接管理，外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施和客戶數(shù)據(jù)必須與公司數(shù)據(jù)庫(kù)無(wú)縫對(duì)接客服的職能應(yīng)該歸在客戶部之下來(lái)履行19當(dāng)前19頁(yè)，總共20頁(yè)。以客戶為中心的評(píng)價(jià)體系企業(yè)需要從個(gè)體客戶、細(xì)分市場(chǎng)及總體市場(chǎng)不同層面上追蹤客戶信息不同的戰(zhàn)略決策需要來(lái)自不同層次的信息個(gè)體客戶層面，主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是客戶的