__謾\?'ILEVOBJECTIVESANDKEYRESULTS山·'ms坎心心，A卸.ll)c：f葉，扣1,;j上ll的的lll七11lw.tl1OK氐谷歐．．關(guān)持爾-源千英特爾和谷歌的OKRROKR成KR度評(píng)估OKR你帶來(lái)哪些幫助RerSears控股公司(SHC)layer但2017年注定會(huì)成為標(biāo)志性的一年。在這，在北京、上海和深圳同部分有志于應(yīng)用OKR討。我們一致認(rèn)為：OKR組織幫助尤其巨大。而我們遇到種增長(zhǎng)模式，這些企業(yè)尤其需要一個(gè)像OKR這樣的批判性思維框架，以確保員工始終集中精力在可衡量的進(jìn)步上。0~100000＋不等)已經(jīng)在其業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)OKR還比較小，但已初見(jiàn)成效，在組織內(nèi)。KROKR他企業(yè)相比并無(wú)二致，例如：已經(jīng)提供或正準(zhǔn)備提供OKR功能的軟件供軟件供應(yīng)商自己，都在積極尋求購(gòu)買(mǎi)OKR技SaaS軟件公司提供了OKR解決方案，但由，很多大型企業(yè)出于安全性考慮，仍希望尋求更安全的解決方案(比如私有云部署)。隨著OKR在中國(guó)的不斷應(yīng)用，企業(yè)對(duì)OKR軟件的各類(lèi)需求(包括安全性需求及本地化等)也會(huì)OKR式增長(zhǎng)，就好比2013年Google風(fēng)投發(fā)OKR現(xiàn)實(shí)也確實(shí)在朝這方面推進(jìn)。盡管在本書(shū)希望本書(shū)能成為OKR在中國(guó)推OKR企業(yè)需要幫助，我們很樂(lè)意推薦序一持有這一類(lèi)認(rèn)識(shí)的多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。另一種覺(jué)得最好是逃離，覺(jué)得被顛覆被淘汰，而持業(yè)。但是，這兩種認(rèn)識(shí)我都不認(rèn)同，因?yàn)樵诤诵倪€是企業(yè)自己是否具備能力，應(yīng)對(duì)環(huán)是一種常態(tài)。技術(shù)與顧客需求的面對(duì)的情形，唯一不同的是，這一輪的變化更如冬天來(lái)了我們應(yīng)該怎么做：是避實(shí)就虛，還論是從責(zé)任感方面，還是從個(gè)人價(jià)值觀方面，氣，收斂身心，抓住這個(gè)冬季練兵的好時(shí)機(jī)，方式，提升運(yùn)作效率和執(zhí)行力，為即將到來(lái)的充足的準(zhǔn)備。那么，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行呢？OKR關(guān)注目標(biāo)，聚焦操作，做好自人員的發(fā)散性創(chuàng)新，同時(shí)也在很大程度上難以的約束以及執(zhí)行的效率。OKR的最大用處在于O關(guān)鍵結(jié)果(KR)，持續(xù)對(duì)齊，頻繁刷新，從而在環(huán)境中，讓企業(yè)級(jí)的目標(biāo)與部門(mén)級(jí)的目標(biāo)，以保持對(duì)齊，并使行動(dòng)更加敏捷，與環(huán)境保持適業(yè)績(jī)。英特爾的成就有目共睹，很大程度上來(lái)OKR哲學(xué)理念。因此，OKR很快被包括Google廣。本書(shū)的出版，對(duì)OKR在國(guó)內(nèi)的企樂(lè)見(jiàn)其成。度最大的一種終極模式；也可以不那么貪大求團(tuán)隊(duì)層面，由部分團(tuán)隊(duì)先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務(wù)實(shí)的選擇，也是我所推薦的方式。OKR運(yùn)營(yíng)方式的改革，會(huì)有很多阻力，一定要支持。先在一個(gè)比較小的范圍取得成果和經(jīng)組織，這是我自己不斷驗(yàn)證的有效做法，也是驗(yàn)，對(duì)于培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗(yàn)、消化阻力、爭(zhēng)OKR工具。盡管當(dāng)前的績(jī)效考核工KPI了創(chuàng)造力，催生了投機(jī)行為，扭曲了KPI了太多組件以致臃腫不堪，與日俱增作者并不鼓勵(lì)用OKR來(lái)代替KPI或平衡計(jì)司案例也基本都沒(méi)有這種考慮。他們都希望OKR率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰(zhàn)帶來(lái)的行為扭曲。這種保持過(guò)程敏捷與結(jié)果是非常值得我們借鑒的。OKR希望在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁刷新，讓行動(dòng)更加敏捷以適業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。”最后，我仍然強(qiáng)調(diào)，不需要擾動(dòng)，從對(duì)商業(yè)機(jī)遇的過(guò)度關(guān)注中回歸企業(yè)內(nèi)標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、運(yùn)行效率等方面，實(shí)實(shí)在在地席教授授推薦序二著高科技的發(fā)展，人類(lèi)至今的所有積是組織，政府部下的這種潮流(勢(shì))，或激動(dòng)或焦慮；面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，都有些困惑迷失，都在渴求答案和具和快樂(lè)。歷過(guò)這樣豐富變幻的時(shí)代，涌現(xiàn)了不家韓非子，作為法家的代表人物，就說(shuō)”；承認(rèn)勢(shì)和法的前提下，強(qiáng)調(diào)了術(shù)的重)的今天，面對(duì)自己的人生和職業(yè)，我們可法。管理成本，增強(qiáng)員工的能動(dòng)性。它尤其適于段。是在大型高科技公司負(fù)責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷并見(jiàn)證了不少流行的管理模式；在谷歌創(chuàng)新氛圍和效果能夠持續(xù)，也進(jìn)行了各種嘗OKR理利器》不僅提供了一些歷史講解和具體步驟。OKR作為術(shù)和一種小與正負(fù)，則取決于企業(yè)組織的核心OKR本身及運(yùn)用場(chǎng)景的熟悉程度。運(yùn)OKR成一種良性的創(chuàng)新和高效的企業(yè)，是一個(gè)需要逐漸習(xí)慣的容易幫助大家就事論事。Keepitsimpleandkeepthem。感謝況陽(yáng)有心將這本書(shū)翻譯成中文，希望這本書(shū)能幫助到國(guó)內(nèi)業(yè)！成就會(huì)被懲罰的時(shí)代。古語(yǔ)說(shuō)：“頭懸梁，錐KPI這種狀態(tài)。如果我知道頭上有梁、股下有會(huì)讓我想方設(shè)法地移開(kāi)那梁，避開(kāi)那錐。這是在制定KPI時(shí)，總會(huì)對(duì)自己的能力有所保留和分的力氣，就只會(huì)和上級(jí)說(shuō)60分，最終經(jīng)過(guò)討價(jià)極主動(dòng)”地上調(diào)成80分，達(dá)成主管和自己的“雙OKR考核目標(biāo)會(huì)造成大家故意壓低目標(biāo)和不敢挑戰(zhàn)的現(xiàn)象，那么OKR干脆就不考核目標(biāo)完成率。同時(shí)，OKR諸多先進(jìn)思想。OKR強(qiáng)調(diào)要有一制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化，設(shè)定開(kāi)，等等。所有這一切，都是圍繞著如何的自主性，讓員工愿意積極主動(dòng)地去貢。Google官所說(shuō)的那樣：人們即便對(duì)舊有的績(jī)，他們也同樣不會(huì)自動(dòng)自發(fā)地對(duì)新的績(jī)效管理方式KPI會(huì)自動(dòng)終結(jié)，人們?nèi)粤?xí)慣性地基于舊有的KPI。他們腦海里很自然地會(huì)問(wèn)：OKR年起，如癡如醉地貢獻(xiàn)了所有在動(dòng)機(jī)和績(jī)效管理系列經(jīng)典文獻(xiàn)，包括：niqueThatWorksrformanceManagementWorkAppraisalsWhyTheyBackfireandWhattoDoInstead；throughStrategiesYouNeedtoSucceed我深刻認(rèn)識(shí)到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的威力，以及。本質(zhì)上說(shuō)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)就是要讓員工熱愛(ài)自己極主動(dòng)地去努力，而不是僅僅為了獲得一份獎(jiǎng)動(dòng)地做事。這也讓我更加堅(jiān)信：OKR是和內(nèi)在。它就是為激發(fā)出員工內(nèi)心的核能而生的。期成果，我寫(xiě)了一系列關(guān)于內(nèi)在動(dòng)機(jī)和OKR的文信，OKR真的可以成就你的高績(jī)效！》等，這上。論層面的探討，為了繼續(xù)弄清楚這些美好的的，我們和業(yè)界很多OKR應(yīng)用非常成功的企業(yè)高管做了深入的交流(包括Google大中華區(qū)前COO周平先生，GoogleHRD蔚女士，豌豆莢前主管趙望野OKR推崇備至，并且身體力行了OKR的層面堅(jiān)信OKR對(duì)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)作起袖子干吧！但真正干的時(shí)候，問(wèn)題又來(lái)OKR一個(gè)方面。居然沒(méi)有一本書(shū)系統(tǒng)地介紹如OKR的書(shū)HR轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人康至軍的引出版社華章公司的張競(jìng)余編輯，感謝出版了我來(lái)負(fù)責(zé)。我是熱愛(ài)OKR的，那就把，去幫助更多的企業(yè)，形成更大的OKROKR在中國(guó)的應(yīng)用實(shí)踐。，感謝我的愛(ài)人對(duì)我的理解和支持，她也提出了很多很好的修改建議。也感謝抽離了全部陪伴他的非工作時(shí)光。OKR“星空聯(lián)盟”成員，也把本書(shū)中，堅(jiān)信OKR的未來(lái)之路一定會(huì)更加平路的領(lǐng)導(dǎo)和同事，正是他們的力資源的海洋里任意遨游，愿意在做好工作大的貢獻(xiàn)！我想，這本身就是OKR的力簡(jiǎn)單。OKR的終極目標(biāo)，是要在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁更新，提升行動(dòng)的敏捷經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。只不過(guò)，要做到這一點(diǎn)，還需要依，包括：R就實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)化程度和流程的成熟度而言，在我們寫(xiě)作本書(shū)時(shí)，OKR還是一個(gè)相對(duì)較新的新興領(lǐng)域。隨著應(yīng)用OKR的企業(yè)越來(lái)越多，圖快速跟上形勢(shì)，但由于一直沒(méi)有一份詳盡的體如何去做，可能會(huì)讓這些企業(yè)不斷掉入陷阱，從而抵消了其他人在變革方面所做的努力。本書(shū)將迎接這一挑戰(zhàn)。之間的空白。所有希望從OKR中受益的組織，的存在并準(zhǔn)備好去克服它們。本書(shū)完全基于我研究，它將為你提供全面的OKR指導(dǎo)。相信本不僅可以幫助那些正在應(yīng)用OKR的組織取得更們先介紹一下自己在OKR領(lǐng)域中的一些背景和“當(dāng)和家人一起遠(yuǎn)足時(shí)，想去哪去哪、隨性而行地欣賞沿途風(fēng)景無(wú)你必須清楚地知道你要去哪里，否這席話出自甲骨文(Oracle)公司前任CFO杰夫·沃克(JeffWalker)，它深深地改變了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交中分享了這個(gè)建議，隨后又在2011年給帕羅奧多市的規(guī)劃專(zhuān)家們做的題演講中，詳細(xì)闡述了這一原則。在那次演講中，沃克解釋了目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果方法(即OKR)。企業(yè)應(yīng)該如何用目標(biāo)(Objective)去描繪它期望的未來(lái)呢？他認(rèn)為目標(biāo)應(yīng)當(dāng)足夠鼓舞人心、定性，并且能代表組所期望的方向。每個(gè)目標(biāo)然后會(huì)被轉(zhuǎn)換成一組可衡量的關(guān)鍵結(jié)果 (KeyResults)。如果目標(biāo)回答的是“我們想做什么”這個(gè)問(wèn)題，那么關(guān)結(jié)果要回答的則是“我們?nèi)绾沃朗欠襁_(dá)成了目標(biāo)”這個(gè)問(wèn)題。本很快OKR的潛力感到震驚，意識(shí)到這套框架將對(duì)他的工作產(chǎn)生至關(guān)重要的響，但當(dāng)時(shí)他還不是特別清楚要如何做。于是他很快就開(kāi)始著手進(jìn)行標(biāo))項(xiàng)目。本接受了這個(gè)任務(wù)，然后發(fā)現(xiàn)他正翹首以盼的相關(guān)戰(zhàn)略材法和意圖，但卻把公司的重點(diǎn)工作、核心價(jià)起。本很犯愁，如何才能幫助他們實(shí)施這個(gè)CEOCFO上，當(dāng)本到達(dá)酒店房間時(shí)，他突個(gè)目標(biāo)設(shè)定了一些關(guān)鍵結(jié)組織好的OKR框架去分享他對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。在他做完簡(jiǎn)要介紹之后，高管們一片沉默，然后要求他暫時(shí)回避，。當(dāng)本離開(kāi)會(huì)議室時(shí)，他確信自己是誤解了公被打發(fā)回去。對(duì)本來(lái)說(shuō)，在大堂等待的那2分。但當(dāng)他再次回到會(huì)議室時(shí)，他看到了CEO臉來(lái)。CEO對(duì)他說(shuō)：“我們想請(qǐng)你為公司每一個(gè)的文檔！”在幫助該公司50個(gè)團(tuán)隊(duì)起草并精煉OKR在針對(duì)很多團(tuán)隊(duì)和管理者開(kāi)展了數(shù)百小時(shí)些內(nèi)容整理成書(shū)以饗讀者。域有近20年的工作經(jīng)歷。他是在同客OKR這個(gè)公司當(dāng)時(shí)正尋求一種提升績(jī)效變化的行業(yè)環(huán)境中，大量行動(dòng)敏捷的競(jìng)爭(zhēng)此同時(shí)，客戶也要求公司在不提升價(jià)格的此，公司創(chuàng)建了一個(gè)新的戰(zhàn)略，希望該戰(zhàn)。他們而言，最關(guān)鍵的是要找到一種評(píng)估方訴求的達(dá)成情況。這需要花些時(shí)間，但通家知道公司需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保成對(duì)客戶、員工和股東的承諾。最讓保羅驚訝前后從員工調(diào)查問(wèn)卷上所反映出的差異：在實(shí)有很少比例的員工說(shuō)他們了解公司戰(zhàn)略，知道實(shí)施之后，這個(gè)比例提升到了之前的5倍，覆一樣，保羅看到了將評(píng)估應(yīng)用于戰(zhàn)略所帶來(lái)的法去幫助更多的組織。在平衡計(jì)分卡方面的著作，對(duì)分卡是一個(gè)很受歡迎的框架，從4個(gè)不同但、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目。該模型被全球眾多公司所采用，毫無(wú)疑問(wèn)一直苦于如何才能很好地實(shí)行它，以最大化面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是該模型與日俱增的復(fù)，被很多專(zhuān)家加入了極其復(fù)雜的新的組件，多的不確定性。其結(jié)果就是，盡管平衡計(jì)分致難以在整個(gè)組織中運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。組單的方法，以確保它們始終聚焦在最重要這不正是OKR的優(yōu)勢(shì)嗎？保羅于是開(kāi)始這種方法應(yīng)當(dāng)仍能為客戶帶來(lái)切實(shí)可行的戰(zhàn)略中獲得的最主要價(jià)值。在其研究過(guò)程織提升績(jī)效。他們深信，雖然OKR看上升專(zhuān)注度(更聚焦)、促進(jìn)戰(zhàn)略對(duì)齊和員。他們的合作始于2015年。致是按照OKR的實(shí)施順序展開(kāi)講解在第1章中，我們介紹了OKR的歷史，緊接著給出了OKR的定義，現(xiàn)代組織面臨的很多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，OKR都能分較為緊迫的課題進(jìn)行了探討。第1章以O(shè)KR你的組織已經(jīng)做好了相關(guān)準(zhǔn)備。第2OKR的支持至關(guān)重要，這章探討了OKR過(guò)對(duì)使命、愿景和戰(zhàn)略的闡述，本章OKR當(dāng)使命、愿景和戰(zhàn)略被仔細(xì)構(gòu)建并具OKR分發(fā)揮其價(jià)值。ROKR打分等內(nèi)容。本章最后介紹了我們的KROKR以提升敬業(yè)度、責(zé)任意識(shí)和專(zhuān)注行水平聯(lián)結(jié)和垂直聯(lián)結(jié)的流程和技巧。為了讓OKROKR以及OKR實(shí)施周期結(jié)束時(shí)，應(yīng)始OKR。OKR軟件對(duì)OKR的價(jià)值。OKR審視周期有3種主要機(jī)制，本章對(duì)每種機(jī)制都進(jìn)行了詳細(xì)討論，包括周例會(huì)、章的后半部分探討了軟件在OKR實(shí)施和OKR續(xù)成功，必須將本章討論的內(nèi)容根OKR題。很多公司把OKR看成是一錘章從一開(kāi)篇就討論了一個(gè)問(wèn)題：“為什么你應(yīng)OKR？”任何公司在使用OKR時(shí)還應(yīng)考慮一OKR效以及激勵(lì)關(guān)聯(lián)在一起？第6章探討了其。本章最后總結(jié)出了OKR在創(chuàng)建前、中、后應(yīng)Top了咨詢顧問(wèn)在OKR實(shí)施過(guò)程中的價(jià)值，以及OKR的成功開(kāi)展。用OKR的公司的巨大收益。這7個(gè)公司OKR將從閱讀本書(shū)的過(guò)程中步入創(chuàng)建一個(gè)完備的OKR管理系統(tǒng)階OKR以確認(rèn)它們的OKR項(xiàng)目OKR圣安塞爾莫第1章OKR簡(jiǎn)介BBCConnections最早于1978年年兩次重映。該電視劇展示了一個(gè)有趣的現(xiàn)破和歷史事件是如何“彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，從而導(dǎo)致了某一特定現(xiàn)代科技的出現(xiàn)。”1它清晰地表明，幾有趣的歷史。OKR也不例外。大多數(shù)OKROKR世紀(jì)90年代的谷歌(Google)，而事實(shí)上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKRObjectivesandKeyResults列框架、方法和哲學(xué)后業(yè)界非常癡迷于弗雷德里克·泰勒的貢獻(xiàn)。泰域的先驅(qū)，他首次把嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)引入到管理如何顯著地提升效益和生產(chǎn)率的。項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了后來(lái)所稱的“霍TheHawthroneEffect芝加哥郊外一個(gè)名為“霍?！钡墓l件對(duì)工人績(jī)效表現(xiàn)的影響。研究人員最初改善，工人的生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)會(huì)隨之提升。但事來(lái)才發(fā)現(xiàn)，工人績(jī)效的提升是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)。那個(gè)時(shí)候，很多研究都聚焦以確認(rèn)它們是否能帶來(lái)生產(chǎn)率的提高上，卻把忽視了。彼得·德魯克(PeterDrucker)的出想之父，他為現(xiàn)代商業(yè)組織建立起了管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和理論基礎(chǔ)。他出版的30多本著作大多都被人奉為經(jīng)典。OKR人士來(lái)說(shuō)，其意義是深遠(yuǎn)的。德魯克在這故事。在這個(gè)故事中，有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)诘谝粋€(gè)石匠說(shuō)：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€(gè)石匠邊敲邊答：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠自信地回答：“我在建一座大教堂?！?天活拿一天回報(bào)時(shí)，第三個(gè)石匠人心的愿景。德魯克的主要關(guān)注點(diǎn)在第二個(gè)是專(zhuān)業(yè)知識(shí)的進(jìn)步——在這個(gè)案例中是要做執(zhí)行任務(wù)而言，高超的技藝固然很重要，但聯(lián)起來(lái)。別擔(dān)心現(xiàn)代管理者在評(píng)估績(jī)效時(shí)，并不是是依據(jù)他們個(gè)人的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的高下。他寫(xiě)革，這種危險(xiǎn)將會(huì)加劇，企業(yè)中受過(guò)良好教育…新技術(shù)需要這些專(zhuān)業(yè)人員更緊密地合作?！?時(shí)候，可是在1954年??！他非常有預(yù)代企業(yè)的一個(gè)顯著特色，并很快意識(shí)人成就而非企業(yè)的整體目標(biāo)，這是很個(gè)名為“目標(biāo)管理”的框架，簡(jiǎn)MBOmanagementbyobjectives介紹這套框架：，每位管理者都需要有明確的目轄單位應(yīng)該達(dá)成的績(jī)效，說(shuō)明他和他的單幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時(shí)，他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。4后一點(diǎn)是德魯克極具預(yù)見(jiàn)性“資產(chǎn)”才被包含到企業(yè)的績(jī)效強(qiáng)的影響力。這些高管們競(jìng)相在自己企業(yè)內(nèi)創(chuàng)MBO像其他大多數(shù)管理變革或組織變革一MBO門(mén)，很多都偏離了德魯克當(dāng)初模型的初所犯的一大錯(cuò)誤，是它們把原本應(yīng)高度參與的的官僚運(yùn)動(dòng)。高級(jí)管理者把他們的目標(biāo)從公司管這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何才能被有效執(zhí)行。還有很看成是一個(gè)靜態(tài)過(guò)程，通常以年度為單位在公50年前是行得通的，它同當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和外部環(huán)去了，現(xiàn)在的企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化做出快速反多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，不是采用一種更敏捷MBO好地促進(jìn)組織內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作織內(nèi)所有員工同公司整體目標(biāo)保持一致。然而織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批觸角敏銳的人看到了隱藏在德魯克這些話背后過(guò)程本身所蘊(yùn)藏的價(jià)值，安迪·格魯夫(AndyGrove)便是其中代表。(Intel)公司CEO，他帶領(lǐng)公司從一家存儲(chǔ)器芯片制造商成功轉(zhuǎn)型為全主。格魯夫是一名非常精明的商業(yè)人士，他對(duì)MBO英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分。只一些修改，把它轉(zhuǎn)變成了今天我們絕大多數(shù)人所看魯夫看來(lái)，一個(gè)成功的MBO系統(tǒng)需要回答兩個(gè)基2.我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去？5了一場(chǎng)變革，讓OKR成功登上歷史舞esutsObjectiveOKR必不可少的一部分。拒絕而成為自己的犧牲品——我們的認(rèn)識(shí)到，如果我們什么都想做，就會(huì)什么的目標(biāo)，會(huì)清晰地傳達(dá)出我們希望做什MBO系統(tǒng)要能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，我們就必須這么做。6數(shù)，還對(duì)德魯克模型做了一系列重要調(diào)整。整變化，同時(shí)也是想把快速反饋的文化帶到發(fā)揮，不能以此去單一評(píng)判員工績(jī)效。他認(rèn)OKROKR顧了自上而下和前提到的那樣，德魯克在他的模型中描述了于固有的官僚層級(jí)思維，拋棄了這一點(diǎn)！但認(rèn)為，員工主動(dòng)參與的天性可以培育出良好水平。OKR性的重要性。他說(shuō)：竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)每個(gè)人有水平時(shí)，結(jié)果一定會(huì)不同凡響，哪怕這意味果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績(jī)效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要。7絕大多數(shù)企業(yè)所正在使用的OKRJohnDoerr)把OKR引入到了谷歌。杜爾公司凱鵬華盈(KleinerPerkinsCaulfieldandByer職于英特爾，熱情地學(xué)習(xí)了，OKR就是其中之一。杜爾認(rèn)為這個(gè)模型今天他仍在持續(xù)不斷地向其他企業(yè)推薦LarryPage林(SergeyBrin)就是他早期人知的谷歌公司的創(chuàng)始人。下面OKR景：nue一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開(kāi)董事會(huì)。在我向拉里介紹了OKR之后，而是要?jiǎng)?chuàng)造驚世偉業(yè)。當(dāng)公司還只有30人左OKR這套系統(tǒng)?，F(xiàn)在OKR已成為谷歌文DNA谷歌，它就是大家所使用的真實(shí)語(yǔ)言的OKR這是OKR的一個(gè)副產(chǎn)品。在組織的一種很好的方式，意味著大家都愿意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。8處不在。例如，如果你在人只要寫(xiě)一本以谷歌為主題的書(shū)，都有可能成為銷(xiāo)文化中的這種超強(qiáng)影響力，你可能會(huì)認(rèn)為從谷OKROKR知了。但事實(shí)上，直到2013年谷段OKR視頻后，OKR才逐步風(fēng)靡全球。9克勞發(fā)布的視頻點(diǎn)擊量如今已得這個(gè)點(diǎn)擊量并不算太高，但考慮到這是一個(gè)近已經(jīng)很不可思議了，說(shuō)明很多企業(yè)都希望能仿OKR千計(jì)的企業(yè)所采用，硅谷的一些知名LinkedInTwitter)和星佳(Zynga)對(duì)OKR更球其他大大小小的企業(yè)也已開(kāi)始迅速擁抱進(jìn)OKR向下一階段發(fā)展。OKR的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。，難于記憶。不過(guò)，鑒于很多企業(yè)在發(fā)起一個(gè)變革項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常因術(shù)語(yǔ)含糊不清而導(dǎo)致員工不知所指為何，剛開(kāi)始接觸OKR時(shí)就給出一個(gè)嚴(yán)密的OKR時(shí)，你和你的團(tuán)隊(duì)對(duì)它的理解是糊的信號(hào)，導(dǎo)致變革成果遠(yuǎn)低于用一致的OKR術(shù)語(yǔ)和概念定義尤為重要。我們定義，至于你是叫它OKR還是別的什么，反倒言：“名字有什么關(guān)系？把玫瑰叫作別的名確保大家在這些方面達(dá)成共識(shí)。這些術(shù)語(yǔ)和概溝通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被能有所產(chǎn)出，每個(gè)人就必須遵從同一套操作手我們把它拆解成幾個(gè)小塊去理解：不會(huì)如償所愿。在前面介紹OKR的前世今生德魯克有一句名言：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非由錯(cuò)誤的答案造成。真正危險(xiǎn)的事，是問(wèn)了錯(cuò)的問(wèn)題?！?0當(dāng)你檢查OKR該是你如何才能超越那些數(shù)字本身。你應(yīng)該像思考它們對(duì)你而言意味著什么，從而讓你能發(fā)助你找到未來(lái)的突破口。當(dāng)OKR被嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范的作用會(huì)更加突出。把目標(biāo)設(shè)定后就束之高閣的現(xiàn)象。要想從OKR模型的要求。具體來(lái)說(shuō)就是：(1)以季度(或者其他預(yù)先規(guī)定的周期)為單位刷新OKR；(2)仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況；(3)如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；(4)結(jié)果導(dǎo)向。OKR必須被設(shè)計(jì)用于最大化協(xié)作和促進(jìn)OKR本身所固有的透明性來(lái)做到。由于OKR從上至下都可以看到OKR及其達(dá)OKR的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過(guò)量化的關(guān)鍵結(jié)果家指出：戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩OKR如此。你必須做出最終取舍，決定哪一個(gè)自然屬性。任何時(shí)候，如有可能，我們都際成果如何。如果你能遵循我們這里給出的KROKR要素。在對(duì)OKR的語(yǔ)意進(jìn)Robjective組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的問(wèn)題是：“我們想做什么？”一個(gè)好的目某個(gè)季度可完成的)、鼓舞人心的、能激發(fā)了一系列的輔助材料，這個(gè)季度我們的人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對(duì)OKR的關(guān)(寥寥數(shù)語(yǔ))、定性的(沒(méi)有數(shù)字)、有時(shí)限能完成)、鼓舞人心的(將我們的創(chuàng)意用于創(chuàng)，是一件非常令人興奮的事)。keyresults用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)是“我們想做什么”這個(gè)問(wèn)題的話，那么關(guān)鍵如何知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)的要求?！庇行┒俊币辉~不以為然，說(shuō)如果KR是用于衡生就應(yīng)當(dāng)是定量的呀。說(shuō)的對(duì)，這里是我們KR終極價(jià)值在于，它會(huì)迫使你將目標(biāo)中模糊”直接翻譯成數(shù)字，你必須結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)境去解釋我們的KR(絕大多數(shù)Objective都只有2~5OKRKR達(dá)成難度和潛力激發(fā)兩者間的KR多的智力貢獻(xiàn)，同時(shí)又不至隊(duì)層面和個(gè)人層面的OKR案例。OKR制。你可能會(huì)覺(jué)得：“嗯，看嗎？”多表面看起來(lái)簡(jiǎn)單的框架其實(shí)并不簡(jiǎn)原理，但如果不進(jìn)一步深入研究就不能有效，OKR方法中有很多細(xì)微之處和“閃光你才能從中受益。舉例來(lái)說(shuō)，一些你應(yīng)當(dāng)考加入我們一起走完余下旅程，我們會(huì)盡做了大量研究，閱讀了大量書(shū)籍、白皮點(diǎn)各異，但幾乎無(wú)一例外地都有1~2個(gè)共同個(gè)時(shí)刻變化的時(shí)代，傳統(tǒng)上我們所理解的公迫使我們需要在變化來(lái)臨前，搶先一步具備里，在我們即將開(kāi)啟OKR之旅時(shí)，我們準(zhǔn)你不至于慌亂。從某種形式上說(shuō)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并不像以前那么震蕩。拿美國(guó)來(lái)說(shuō)，GDP通脹還是公司利潤(rùn)增長(zhǎng)，在此期間都呈現(xiàn)了類(lèi)似規(guī)律。11雖然今天的它們的影響事實(shí)上遠(yuǎn)不及歷史上的鐵路、電線電對(duì)當(dāng)時(shí)的影響。氣，地球自轉(zhuǎn)一周仍然要用24小時(shí)，并壞消息：無(wú)論是在公司內(nèi)，還是整個(gè)行業(yè)，變化節(jié)奏前所未有，機(jī)會(huì)稍縱即逝！只需考例子你就明白了。2007年，當(dāng)?shù)谝徊坑|摸屏iPhone操作系統(tǒng)智能機(jī)問(wèn)世，智能機(jī)占有新速度。12現(xiàn)在，如果每隔4.3分鐘不能看手機(jī)，我們是不是覺(jué)得不知意味著我們所有人每天平均查看手機(jī)的次數(shù)是臨的一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。你可能對(duì)其可能代表著新近的研究成果和新的組織思們依然堅(jiān)信，無(wú)論當(dāng)今全球商業(yè)市場(chǎng)前途CEO，無(wú)論在亞洲還是歐美，卓管面臨的頭號(hào)挑戰(zhàn)，其排名超過(guò)了創(chuàng)新、地緣于有較差，戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題多年以來(lái)一直是高管關(guān)注下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也只有的一些預(yù)測(cè)則認(rèn)為該數(shù)字低于10%。劃的制定上，它們認(rèn)為這會(huì)疑問(wèn)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的回報(bào)是巨而言，戰(zhàn)略實(shí)施質(zhì)量如果能提升35%，股東收益將會(huì)提升30%。14有效的戰(zhàn)略執(zhí)行能帶來(lái)如此顯著的收費(fèi)如此大的精力在這上面了。也正因者會(huì)倍感挫敗和沮喪。困難？研究者兼作家蘇爾(Sull)和霍姆克斯(Homkes)指出了執(zhí)行過(guò)程中存在的5個(gè)誤區(qū)：更通俗地說(shuō)，戰(zhàn)略一致性就是要讓所有員工都人尊敬的思想家(如前文所提到的彼得·德魯議，這可以通過(guò)建立共同的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。毫無(wú)疑是一件很有價(jià)值的事，問(wèn)題是企業(yè)要怎么做才很多公司來(lái)說(shuō)，盡管其初衷是好的，但很快就上而下的運(yùn)動(dòng)：高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目，而不考慮如何將它們轉(zhuǎn)換到更低的組織層不能很好地解決，正是因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)單元及其同其上層組織進(jìn)行了目標(biāo)對(duì)齊，卻沒(méi)有同公司事實(shí)，產(chǎn)生了筒倉(cāng)效應(yīng)，導(dǎo)致各部門(mén)各自為T(mén)yson如何應(yīng)對(duì)其對(duì)手時(shí)，曾有過(guò)一段最恰到好處的形打得滿地找牙時(shí)才會(huì)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案?！?5一種雙關(guān)的方式指出了一個(gè)道理：戰(zhàn)略規(guī)環(huán)境的變化。大多數(shù)公司的典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程措以確保戰(zhàn)略成功，這些舉措涉及人力和財(cái)配置到位，企業(yè)通常不愿意再做任何形式的功執(zhí)行，企業(yè)在行事方法上必須足夠敏捷，化，實(shí)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略做出或大或小的調(diào)整。這意在財(cái)務(wù)資源上都要有足夠的靈活性，以及時(shí)持固定性思維，不愿意改變計(jì)劃的人，將在價(jià)。小的企業(yè)也能和員工開(kāi)展大量溝通。是的，它通過(guò)電子手段在線溝通，很多組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面地溝通戰(zhàn)略。悲哀的是，這些消息并沒(méi)對(duì)全球250個(gè)企業(yè)的管理者進(jìn)行的調(diào)查中，僅半數(shù)管理者能說(shuō)出他們公司最重要的目標(biāo)。16如果這個(gè)數(shù)字看起來(lái)有些研究的發(fā)現(xiàn)則更為糟糕。其中一項(xiàng)研究表，也就是大約15%的人能說(shuō)出一個(gè)他們公司最重要的目標(biāo)。17出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業(yè)在描述其戰(zhàn)略時(shí)喜歡濫用術(shù)語(yǔ)。企業(yè)通常都有核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略重點(diǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及其他內(nèi)容，仿佛一個(gè)流行語(yǔ)感到困惑也就不足為奇了。他們往往不知道什注哪些點(diǎn)，因而最終對(duì)任何一個(gè)都沒(méi)有給予足能會(huì)用“兇猛、激烈、殘酷”來(lái)形容。公司效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競(jìng)在某些情況下，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效，對(duì)失避免犯錯(cuò)，就會(huì)導(dǎo)致大家熱衷于掩蓋錯(cuò)誤讓企業(yè)很快在競(jìng)爭(zhēng)中落伍。因此，在塑造避免走極端?？?jī)效固然重要，但企業(yè)同時(shí)協(xié)同以及適度的冒險(xiǎn)，對(duì)所謂的“失誤”應(yīng)事，從數(shù)據(jù)中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在未來(lái)做驅(qū)動(dòng)執(zhí)行。CEO已成過(guò)去，其神話色彩大于現(xiàn)實(shí)成分。事中于CEO一人之手，很有可能導(dǎo)致組織績(jī)效低策速度變慢，從而錯(cuò)失良機(jī)；②經(jīng)常性的沖突間。執(zhí)行的責(zé)任應(yīng)當(dāng)向下授權(quán)給企業(yè)的各層組地協(xié)商處理好前述4個(gè)障礙。重組并且這個(gè)數(shù)字仍在迅速攀升。大量研究表明，涯的期望是：兒潮一代，一個(gè)數(shù)量巨大但正在減少的群入70/80歲年齡段，他們?nèi)匀痪邆浯罅康慕M如導(dǎo)師、教練或者作為年輕一代的下屬這樣代企業(yè)的全球化，勞動(dòng)力市場(chǎng)相應(yīng)呈現(xiàn)出更構(gòu)從傳統(tǒng)的、層級(jí)式、功能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦虑凇?016年人力資本報(bào)告》指出，92%的TOP作，然而約一半(45%)的組織坦言他們的公司尚未開(kāi)展或者計(jì)劃開(kāi)展組織重整。18發(fā)生的變化，不妨想象一下拍電影的由個(gè)體和小的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)(包括編劇、制片、服裝設(shè)計(jì)師等)組織拍攝出來(lái)的。一旦電影一部電影的拍攝了。我們?cè)谄髽I(yè)里也經(jīng)歷過(guò)類(lèi)組建虛擬團(tuán)隊(duì)以攻克某一特定業(yè)務(wù)問(wèn)題，一旦該問(wèn)題成功解決，該團(tuán)隊(duì)就將被解散，相應(yīng)人員重新編入新的項(xiàng)目組。問(wèn)題是如何保持同公司整體目標(biāo)一致，從而同我們認(rèn)為OKR非常適合當(dāng)下這種不斷增長(zhǎng)的新在“OKR收益”一節(jié)中給出理由?！安辉鲩L(zhǎng)，則滅亡”是美國(guó)乃至全球企業(yè)經(jīng)常重復(fù)的一句口頭禪。如TOP先事項(xiàng)，除了上面提及的對(duì)執(zhí)行的關(guān)注是“增長(zhǎng)”了。有估計(jì)表明，超過(guò)90%的戰(zhàn)略規(guī)增長(zhǎng)的想法非常誘人，這不僅是因?yàn)槠髽I(yè)很大生存下來(lái)，同時(shí)也是因?yàn)榻^大多數(shù)高管在談到他們公司的發(fā)展前景時(shí)都特別樂(lè)觀。在一項(xiàng)針對(duì)377名高管的調(diào)查中，無(wú)處不在，在問(wèn)及哪些市場(chǎng)存在“巨大機(jī)的人選擇亞洲。19脫離實(shí)際。盡管高管們想竭力抓住全上很少有公司能持續(xù)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期(甚至中期)000~2010年的這10年里，僅9%的企業(yè)在)的同時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)虧損。另一項(xiàng)相關(guān)的研究也得0家企業(yè)，僅8%實(shí)現(xiàn)了5%的年復(fù)合收入增長(zhǎng)。20上舉步維艱，甚至接近崩潰于發(fā)展機(jī)遇缺失所致。在問(wèn)及高管們這個(gè)問(wèn)題將其歸因于組織有效性，例如：脅這里有一組數(shù)據(jù)可能會(huì)讓你熱情不再。近期研究表明，美國(guó)初創(chuàng)企業(yè)平均預(yù)期壽命大約是6歲21，這也就影響力。如果你很幸運(yùn)，打破了這個(gè)而言仍然可能非常挑戰(zhàn)，因?yàn)槟汶S時(shí)的威脅。rBnb，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，像優(yōu)步這樣的公司并不算是顛覆是一個(gè)小玩家以更少的資源成功挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭到這一點(diǎn)，主要是通過(guò)聚焦被忽視的細(xì)分市供更合適的功能。行業(yè)巨頭通常忽視了這一現(xiàn)轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)，在交付客戶所需要的產(chǎn)品的同時(shí)，仍保留了他們?cè)缙诘牡统杀緝?yōu)勢(shì)。22從技術(shù)上看，優(yōu)步并沒(méi)有這它對(duì)出租車(chē)行業(yè)的永久性改變。，我們更愿意將其歸類(lèi)備搶占你的市場(chǎng)份額。以快遞公司為例，它威脅，即3D打印。由于很多制造企業(yè)多了件或產(chǎn)品，因而空運(yùn)、海運(yùn)和陸運(yùn)量都將急的空運(yùn)業(yè)務(wù)、37%的海運(yùn)集裝箱業(yè)務(wù)以及25%的陸運(yùn)業(yè)務(wù)都將為此而受到影響。23鑒于這種難以避免的威脅，對(duì)組備根據(jù)新信息快速調(diào)整商業(yè)模式的能力，就們相信OKR能勝任這一任務(wù)。中，充斥著大量關(guān)于“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的故、最聰明和高度敬業(yè)的員工。很明顯，如果的整體目標(biāo)而努力，企業(yè)將很難，最讓高管們關(guān)心的就是員工敬業(yè)度了。換敬業(yè)度危機(jī)。述我們的觀點(diǎn)之前，先讓我們來(lái)定義一下于敬業(yè)度是什么和不是什么的描述，很容易讓度不是什么，“敬業(yè)度”并不代表員工的快樂(lè)Engagement將“敬業(yè)度”定義為員工對(duì)組織及其目標(biāo)的一種情感承諾。24這種情感承諾意味著敬業(yè)的員工確實(shí)關(guān)注他們僅僅是為了一份薪水、一次晉級(jí)，而是熱情滿當(dāng)員工關(guān)注這些，也即他們真正敬業(yè)之時(shí)，他而非盡力而為。的例子，是我們?cè)谝粋€(gè)客戶的組織中南加利福尼亞的一個(gè)小型快餐連鎖企業(yè)的他們會(huì)盡力給我們留下好印象之類(lèi)的動(dòng)機(jī)。其朝門(mén)的方向跑去，我們的第一反應(yīng)是，是不是上不是這樣，當(dāng)這位員工快速跑到門(mén)口后，他紙，把它丟到垃圾桶里，然后再回到柜臺(tái)，繼可能會(huì)說(shuō)這是他的本職工作，但是并沒(méi)有人盯不聞不問(wèn)，當(dāng)沒(méi)看見(jiàn)一樣讓垃圾留在地上。己的職責(zé)，始終保持餐館清潔。很不幸的是，無(wú)敬業(yè)度員工的比例都低得可憐。蓋洛普?qǐng)?bào)告指約為17000美元。如果這聽(tīng)上去好像還不算太計(jì)一下全美國(guó)的勞動(dòng)力的情況，你就知道問(wèn)題失高達(dá)4500億~5500億美元。我們相信企業(yè)所還包括他們最關(guān)心的一個(gè)話題：不能有效地執(zhí)愿意付出必要的努力，以感知新的機(jī)遇、適度新，這些都是保持其所在公司領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)意識(shí)到了它的重要，人們正努力想方設(shè)法員工滿意度和敬業(yè)度調(diào)查問(wèn)卷正逐步被淘汰，、匿名社交工具，最重要的還有與經(jīng)理間的例行審視和反饋等員工傾聽(tīng)工具。25的挑戰(zhàn)。幸運(yùn)的是，OKR可以幫上持續(xù)成功的康莊大道。讓我們一起來(lái)看看R究中心對(duì)30000家美國(guó)企業(yè)的研究，采于企業(yè)而言非常有益。根據(jù)作者的研究，那些焦績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效追蹤的公司，其財(cái)務(wù)表現(xiàn)明顯優(yōu)于沒(méi)有這樣做的公司。26所以簡(jiǎn)單地實(shí)施OKR方法，就可以提升已經(jīng)足以讓你、董事會(huì)以及財(cái)務(wù)人員開(kāi)心好一陣了。但OKR的好處遠(yuǎn)不止這些，在精心設(shè)計(jì)的OKR得以實(shí)施之后，益在等著你。，有一家非常流行的漢堡餐廳叫In-N-了，超越了絕大多數(shù)快餐店！In-N-Out之，其中一個(gè)原因是它的菜單非常的簡(jiǎn)單，只和飲料。就這么多！它不像很多餐館，菜單項(xiàng)，你只有具備超強(qiáng)的視力才能看得清楚。OKRInNOut”的績(jī)效管理。這套架構(gòu)最大的好開(kāi)始就足夠簡(jiǎn)單，就三個(gè)單一頭霧水，被諸如使命、愿KPI向，不知所措！受和支持一個(gè)項(xiàng)目，通常至語(yǔ)。OKR讓這一過(guò)程變得更簡(jiǎn)單，不少客的一些入門(mén)訓(xùn)練后，就能正確地使用這些術(shù)：共詞匯很熟悉，這些詞匯描述了那些對(duì)公司的事。在應(yīng)用OKR幾個(gè)季度后，員工會(huì)發(fā)展變化的能力OKR地確定工作重點(diǎn)的做法至關(guān)重要。由于內(nèi)變得越來(lái)越快，因此，企業(yè)必須快速捕捉用的知識(shí)，以用于創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)，要做到這一點(diǎn)是十分困難的。展的事件與你對(duì)該事件的反應(yīng)之間存在嚴(yán)重的事件時(shí)也就毫無(wú)準(zhǔn)備和措手不及。立起一種紀(jì)律約束，這可能正是很多OKR習(xí)并積極根據(jù)公司內(nèi)外部變化做出相能很好地應(yīng)對(duì)突發(fā)變化和顛覆式創(chuàng)新。定對(duì)公司的財(cái)務(wù)結(jié)果有積極正以季度為周期設(shè)定目標(biāo)的企業(yè)，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)位列TOP序列的可能性是未這樣做企業(yè)的近4倍。28意力是非常稀缺的一種資源。在這7×24小事情都在搶占這一資源，比如公司目標(biāo)、業(yè)種會(huì)議、行業(yè)趨勢(shì)、職業(yè)生涯考慮、家庭瑣所欲訪問(wèn)一切想訪問(wèn)的內(nèi)容。但這卻讓公司哪些對(duì)他們而言才是最重要的。OKR幫助力聚焦在影響公司運(yùn)轉(zhuǎn)的有限潛在變量集合CostoloR好地幫助公司所有人理解：什如何衡量你對(duì)它的貢獻(xiàn)。它確實(shí)是一個(gè)非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法。29大量持續(xù)不斷的抉擇：(1)我們需要建立一個(gè)新的離岸工廠嗎？(2)我們需要聘用那位聲名狼藉但卻十分優(yōu)秀的工程師嗎？(3)我們需要為新的市場(chǎng)活動(dòng)大開(kāi)綠燈嗎？。通過(guò)把精力聚焦在你的絕對(duì)優(yōu)刃有余：識(shí)別出什么是最重要的，和你的目標(biāo)不一致，你都有足夠的織陣型，它會(huì)快速組建成一個(gè)小實(shí)上這個(gè)問(wèn)題的解決可能會(huì)依賴其他項(xiàng)目組 連接的世界里，團(tuán)隊(duì)很有必標(biāo)。OKR鼓勵(lì)你在整個(gè)組織范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)公開(kāi)透OKR團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作，指明你依賴誰(shuí)以及誰(shuí)OKR織內(nèi)全透明，這意味著每個(gè)人都能看到其什么樣的反饋和輸入。這種透明性能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)性，最終促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。人們離職不是因?yàn)楣?，而是因?yàn)橹鏖L(zhǎng)的一段時(shí)間里，大家把這。不少公司為此采取了很多行動(dòng)以盡力避包括發(fā)起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目、提供敏感性訓(xùn)練[1]以及參與360度反饋等，所有這些干預(yù)措施都被設(shè)計(jì)用于改善才流失。只是，古老的格言并不一定就是個(gè)國(guó)家超過(guò)7000名會(huì)員的調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)來(lái)們頻繁跳槽的主要原因是缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，這個(gè)數(shù)字是因主管和員工關(guān)系緊張而跳槽的3倍。30好消息是，無(wú)OKR以幫助你緩解。OKR是要一成不變地把目標(biāo)向下分發(fā)讓他們毫無(wú)保留地去執(zhí)行。正好相反，OKR從事有意義的工作有助于增強(qiáng)敬業(yè)度。然后都有機(jī)會(huì)去參與討論、致力于探索精神的培養(yǎng)及士氣提升，同時(shí)還能向上司表明員工為其下一職業(yè)臺(tái)階的準(zhǔn)備度。(SearsHoldings)所證實(shí)，該公司從2014應(yīng)用OKR員工的3.5倍。31CarolDweck究動(dòng)機(jī)方面的專(zhuān)家，尤其營(yíng)：那些認(rèn)為成功是由于天生的式；另外一些認(rèn)為成功是由于努來(lái)的人，具有的是成長(zhǎng)型思維模們覺(jué)得這是對(duì)其基本能力的攻維的人，則擁抱失敗，把這當(dāng)成是一個(gè)簡(jiǎn)單的長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。組織也可以采用類(lèi)似的方法進(jìn)思維模式之痛的組織，由于害怕失敗，事實(shí)的機(jī)遇；而另外一些組織，由于根植其中的，擁抱快速試錯(cuò)和快速學(xué)習(xí)的做法。要在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中勝出，對(duì)所有企業(yè)而言，采用成長(zhǎng)型思維模式至關(guān)重要，定的舒適區(qū)，大膽設(shè)定目標(biāo)。那些平淡無(wú)奇OKR尋求工作意義和目標(biāo)的人才日漸疏OKR，激發(fā)團(tuán)隊(duì)從根本上重新思考更好地OKR1-4所示。[1]敏感性訓(xùn)練是美國(guó)行為科學(xué)家利蘭·布雷德福(LelandBradford)等感性，進(jìn)而改變個(gè)人和團(tuán)體的行為，達(dá)到的目標(biāo)。第2章準(zhǔn)備啟程以描述當(dāng)前我們所處的這個(gè)幾乎可以隨時(shí)訪問(wèn)一切的狀態(tài)。1無(wú)論是在，我們總會(huì)受到一波接一波的信息轟炸：新各類(lèi)源源不斷的信息之干擾，對(duì)之去蕪存菁，來(lái)，將是我們所面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)。OKR要回答的第一個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)OKR現(xiàn)在要使用OKR？”如果你的回答有可能就不會(huì)把手頭的工作擱置一邊，不會(huì)投施OKR變革項(xiàng)目(或其他任何變革)。即使是業(yè)而言，員工每天也有大量的項(xiàng)目要處理，因奇了。最近我們?cè)谕粋€(gè)跨國(guó)公司的子公司交對(duì)OKR如何才能和公司本已復(fù)雜的績(jī)效管理流們問(wèn)他們?cè)谟媚男┛蚣軙r(shí)，他們提到的有：OKR造價(jià)值例提醒你：在開(kāi)始OKR前，你應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建一效的那些系統(tǒng)，并仔細(xì)分析OKR適合用于應(yīng)該只需要一個(gè)系統(tǒng)，否則就會(huì)增加復(fù)雜度OKR”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，有一些答案你絕對(duì)不能·“我們準(zhǔn)備從優(yōu)秀到卓越！”·“我們希望取得最好的績(jī)效！”·“因?yàn)楣雀柙谟盟?！”工?lái)說(shuō)毫無(wú)意義！也許連說(shuō)的理由！這些解釋模糊不清，放之四海而要實(shí)施OKR時(shí)，你需要的是一個(gè)具體的理由。最后一個(gè)回答“因?yàn)楣雀栌昧怂笨赡苁亲钣泻Φ幕卮鹆恕Ｊ堑?，領(lǐng)英、Zynga或其他備受矚目的公司在Zynga！你希望得到的是這些公司從應(yīng)OKR業(yè)務(wù)問(wèn)題。比如，可以提升大家認(rèn)識(shí)。前文已提及，絕大部分員工都不能準(zhǔn)確目標(biāo)是什么，這種現(xiàn)象令人惋惜。還有一項(xiàng)研項(xiàng)研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，15%的員工甚至無(wú)三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)中的哪怕一個(gè)，余下85%的人所和領(lǐng)導(dǎo)者所給出的目標(biāo)大相徑庭。這個(gè)研究表明，你離公司最高層越遠(yuǎn)，你對(duì)公司愿景的感知和理解就越差。2如果自然也不會(huì)太強(qiáng)。只有約半數(shù)的反饋者聲稱他味著，還有近一半的員工只是機(jī)械地在做OKR通過(guò)讓大家把精力聚焦在少數(shù)真正重決目標(biāo)意識(shí)薄弱這個(gè)問(wèn)題。施OKR的具體理由。強(qiáng)烈建議題，對(duì)之進(jìn)行恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，從而在公司內(nèi)從一步，建議你把該理由放到企業(yè)所處的更宏你們是作為新進(jìn)入者，希望獲取市場(chǎng)份額？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式顛覆？請(qǐng)生動(dòng)活潑地去再應(yīng)對(duì)策略，以及OKR在此過(guò)程中會(huì)如何指導(dǎo)你家以足夠的緊迫感，讓所有人明白：變革是迫OKR重要的一環(huán)向觀眾分享我們對(duì)OKR以及戰(zhàn)略的分享中了解了他們的獨(dú)特經(jīng)歷。我們對(duì)們?cè)跁?huì)上分享了實(shí)施OKR過(guò)程中所積累盡相同，因而他們的OKR之旅也不盡相有一個(gè)共同特點(diǎn)：都有一個(gè)熱烈擁抱并致。的刺激源，不斷在爭(zhēng)奪我們的注高管的支持，任何好的想法都勢(shì)必流產(chǎn)。當(dāng)?shù)揭粭l出路，幫助我們化繁為簡(jiǎn)，把精力聚要的事情從何而來(lái)？其中一個(gè)很重要的線索是首席執(zhí)行官)把他們的時(shí)間和精力放在哪個(gè)變革項(xiàng)目的理解，并在言行上支持它，那導(dǎo)者對(duì)當(dāng)前的變革項(xiàng)目明顯不感興趣，員工ty：由于其發(fā)起時(shí)就意志不堅(jiān)決，或者超出這樣的情況：領(lǐng)導(dǎo)者宣布了一項(xiàng)重大變革他人負(fù)責(zé)了。沒(méi)有高層的強(qiáng)有力推動(dòng)，項(xiàng)措。畢竟，一個(gè)變革提案通常只是錦上添。如果高層不關(guān)注它，通常很少會(huì)有人認(rèn)真正的成功需要深思熟慮、意志堅(jiān)定的領(lǐng)細(xì)節(jié)，關(guān)注它給組織帶來(lái)的收益，確保他個(gè)人利益暫時(shí)放在一邊，并把變革的緊迫性傳遞給每一個(gè)人。3，粘貼在任何新提出的變革方案中，總而言之就一句話：如果你得不到贊助，就不些技巧來(lái)獲取高管對(duì)變革提案的支就能獲得他們的積極支出這個(gè)紐帶，解釋清楚OKR會(huì)如何把一個(gè)很好的好你的CEO關(guān)注的是市場(chǎng)反應(yīng)速度，那么這正好OKR你可以解釋OKR將如何讓你們行動(dòng)更快提升靈活性以及敏捷性，從而加速新產(chǎn)品的研發(fā)感受到它的價(jià)值和意義，這個(gè)價(jià)值和意義源于對(duì)一件事情的綜合理解。過(guò)程：從知識(shí)到意義再到價(jià)值，最后達(dá)成基礎(chǔ)的OKR培訓(xùn)，包括OKR定義、相OKR最重要的，為什么組織現(xiàn)在需要實(shí)施意的事。但事實(shí)上，行動(dòng)也會(huì)影響思想，正是后他們的觀念才發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。也即是你事實(shí)上已經(jīng)在做的事。因此我們強(qiáng)烈建議OKR項(xiàng)目中來(lái)，他應(yīng)該親自參與，而不是將其全美最大的在線求職網(wǎng)站凱業(yè)必達(dá)(CareerBuilder)就是這樣做的，它的首席信息官羅格爾·福格特(RogerFugett)全程參與了為期三天的OKR草案研討會(huì)。他意識(shí)到他CEO好處，這在我們最近同客戶接觸。這位CEO是新到任的，盡管他在接受這份職查，但公司情況仍大大出乎其意料。他向我們預(yù)期的要松散得多?！庇捎谒谥皟杉夜境蒓KR委托他人，而是親自參與到了所有公司層程中劃出了大量寶貴時(shí)間去評(píng)審所有低層級(jí)組OKR相關(guān)的文章，在全員大會(huì)上提及它，甚至談及這個(gè)話題。勿庸置疑，每個(gè)人都看到了他OKR跟上他的節(jié)奏。雖然他們的OKR實(shí)施OKR強(qiáng)調(diào)聚焦，公司的松散狀態(tài)正逐步改善。OKR什么，以及如何知道是和實(shí)施OKR前，還有很多功課要做。前面OKR”這個(gè)話題，這一節(jié)我們?cè)偬接懥硪粋€(gè)施OKR？”我們給出了一些選擇供你參考。是最合理的選擇。從公司最高層組織開(kāi)始OKR遞了組織最關(guān)注的是什么，代表管理為以后在更低層級(jí)組織實(shí)施OKR提供方法平滑地切換到OKR上來(lái)，同時(shí)也給員工一他們理解OKR是如何幫助公司取得更大成個(gè)概念確有其科學(xué)依據(jù)，被稱為未來(lái)鎖定 (FutureLock-in)[1]現(xiàn)象。行為科學(xué)家托德·羅杰斯(ToddRogers)和行的變革(假定這個(gè)變革同他們的價(jià)值觀是一致的)。4尤其當(dāng)你過(guò)去曾遇到過(guò)類(lèi)似的變革阻礙時(shí)，這種平滑切換僅僅在公司層面推行，它對(duì)員工的影響也最OKR來(lái)的早期收益，員工會(huì)慢慢接受這一理從一開(kāi)始就注定會(huì)失敗。同時(shí)，你還OKR此向整個(gè)團(tuán)隊(duì)證明它不是曇花一面和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面都不同。具體實(shí)現(xiàn)上，公司和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)一定要確保公司層面的目標(biāo)是經(jīng)過(guò)仔了，因?yàn)樗鼈兪菢I(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)OKR的關(guān)鍵輸?shù)馁澲陵P(guān)重要。另外，這種方法需要你做一業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建其OKR前，你要給出一些(1)Objective或KR的最大條目是多少？(2)相關(guān)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)如何理解？(3)如何評(píng)分？(4)……。面、業(yè)務(wù)單元及個(gè)人層面都實(shí)施還被放大了。除非你的組織足夠小，否則做。這并不意味著你要花費(fèi)數(shù)年才能達(dá)成織都完全擁抱OKR并成為你組織文化的一節(jié)奏合適，得由你來(lái)判斷。面試點(diǎn)選擇先在業(yè)務(wù)單元層面/功能們?cè)噲D通過(guò)試點(diǎn)證實(shí)OKR理念的可推行性，通試點(diǎn)行列。這種方法需要一個(gè)深刻理解OKR內(nèi)OKR切實(shí)業(yè)務(wù)結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)(相當(dāng)于是是層面低一些)。如果試點(diǎn)確實(shí)能達(dá)成速贏，相效仿試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的做法。所以O(shè)KR，他們的OKR必須是可達(dá)成的。如果標(biāo)并在該目標(biāo)上慘敗，這無(wú)疑會(huì)嚇跑那些原本OKR。不是在公司層面或業(yè)務(wù)單跟蹤項(xiàng)目并確保其成功。這種方法可以幫助OKR暢的術(shù)語(yǔ)交流環(huán)境，同時(shí)提升你的項(xiàng)以作為一種備選方案，但絕不應(yīng)成為絕大多了時(shí)間和精力的項(xiàng)目，都應(yīng)該同公司的整體建立聯(lián)結(jié)。在這種情況下，你會(huì)更傾向于在公OKR并最終將OKR推行到整個(gè)公司。的是人們的理想自我的現(xiàn)象稱或欲望自我。ITIT售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、IT財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)、IT市場(chǎng)團(tuán)IT下，不是讓每個(gè)IT團(tuán)隊(duì)或者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)單OKRIT過(guò)程中，以確保OKR是可行和易于工作上存在相關(guān)性的團(tuán)隊(duì)所制定的OKR天適用于財(cái)經(jīng)性質(zhì)的集團(tuán)組織。IT采用這種模式，公司其他團(tuán)隊(duì)也在的行業(yè)和組織結(jié)構(gòu)。例如，在軟件領(lǐng)域，緊密協(xié)同的，雖然各有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，在不同的部門(mén)，但如果它們之間的依賴關(guān)系比只創(chuàng)建一份OKR。得成績(jī)。我們?cè)谝粋€(gè)中等規(guī)過(guò)類(lèi)似情況。他們不是采用每個(gè)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)設(shè)定OKR組建了五個(gè)小分隊(duì)去分別達(dá)成他們五個(gè)關(guān)能會(huì)包含四名工程師、兩名設(shè)計(jì)師、一名市場(chǎng)一名產(chǎn)品經(jīng)理。究，給出了如上兩種OKR部署方聯(lián)合創(chuàng)建OKR的方式，只是我們這里沒(méi)那樣，不管你采用哪種過(guò)渡方式，你的最心，在時(shí)機(jī)上也要注意把握。最重要的先行動(dòng)起來(lái)，萬(wàn)事開(kāi)頭難！圖2-1列出了(TheWizardofWestwoood)嗎？下一個(gè)對(duì)手，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我們這里的”[1]。但是作為一個(gè)籃球教練而言，是約翰·伍登(JohnWooden)。校男子籃球隊(duì)的近30年里，伍登史無(wú)前例他把籃球戰(zhàn)術(shù)發(fā)展到了一個(gè)新的高度，但其因，除了自身在賽事上極具天賦外，還有另是這樣描述他的思想的：方法就是精細(xì)地計(jì)劃。我會(huì)花兩每一個(gè)練習(xí)。每次練習(xí)都精確到了分鐘。訓(xùn)不想讓我的隊(duì)員浪費(fèi)哪怕一丁點(diǎn)時(shí)間在一個(gè)錯(cuò)誤的球位上。5OKR孜不倦關(guān)注細(xì)節(jié)的做法同樣值得借OKR通常大家會(huì)抵制不住誘惑，急急成功的大量質(zhì)疑。可能對(duì)你要?jiǎng)?chuàng)建的OKR并未達(dá)成共識(shí)。雖滿是各種即時(shí)貼，你制定出了一組看上去很OKR始詢問(wèn)大家是否有疑問(wèn)時(shí)，情況就會(huì)問(wèn)：“然后呢？下一步要做什么？”如果你沒(méi)法很好地回答它，從而讓大家對(duì)它的可行性施過(guò)程的流產(chǎn)。劃好在未來(lái)18個(gè)月可能會(huì)發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)，只需要大致列出實(shí)施方案即可，以便你能跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在接下來(lái)的兩節(jié)中，我們概述了OKR計(jì)劃。OKR功推行奠定基礎(chǔ)。如下是一些R計(jì)劃理所當(dāng)然應(yīng)該基于你在哪個(gè)層面實(shí)施OKR面開(kāi)始實(shí)施OKR的：OKR這一重要步驟。我們可以將OKR培節(jié)你不僅是在講述這個(gè)模型的基礎(chǔ)知識(shí)，還保持一致，這是OKR能否成功的OKR保這一點(diǎn)。，以及這些可能的選擇。(例如員工大會(huì))，這樣可以促成一OKR么的對(duì)話溝通。(或者其他你規(guī)定的節(jié)奏)對(duì)它進(jìn)行跟蹤和審視。于啟發(fā)的分享開(kāi)始這一節(jié)的，現(xiàn)富于啟發(fā)”的引用結(jié)尾，這個(gè)引用相對(duì)來(lái)說(shuō)比較同仁非常癡迷于計(jì)劃，她的辦公室墻上掛著的沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有成功。”遵循我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)一定能成功。muggleJK.羅琳在其作品《哈利ROKR。很不幸的是，大量文獻(xiàn)表明，組織諾里亞(NitinNohria)估計(jì)變革失敗的概率高達(dá)70%。6因此，為了更一點(diǎn)是，你應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持關(guān)注變革領(lǐng)域的最新研麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究，揭示了有效推進(jìn)變切希望下屬做出相應(yīng)的變化。這一發(fā)現(xiàn)再次更有可能表現(xiàn)出對(duì)這些變革的支持。這一行事去向大家宣傳，清晰地告訴員工為什么變有哪些期待，以及哪些工具將會(huì)被提供給他在前面提到的“高管支持”和“為什么要實(shí)施。效評(píng)估系統(tǒng)以部分地包含個(gè)人的OKR結(jié)OKR(績(jī)效評(píng)價(jià))之間建立了一致性。戰(zhàn)略的重要執(zhí)行所必不可少的。一旦你評(píng)估了當(dāng)前的技能間的差距，你就可以從中找到你所希望開(kāi)發(fā)的種有效的方式，或確保你一施。但是如果你花了足夠的時(shí)間和精力，嚴(yán)議，我們確信你能為你的OKR項(xiàng)目打下一OKR處于有利位置。OKR框架8OKR短周期執(zhí)行。頻繁地回顧OKR目進(jìn)度，甚至提升工作成就感。但是，過(guò)些問(wèn)題，比如，是否會(huì)導(dǎo)致短視現(xiàn)象？如OKR保它不會(huì)和戰(zhàn)略脫節(jié)？一些評(píng)論認(rèn)為OKR。為克服這些潛在缺陷，你必須為OKROKR大的戰(zhàn)略框架中去考慮。OKR須反映公司的意圖、公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目有率所做的努力。換言之，它應(yīng)該把使動(dòng)。在接下來(lái)的篇幅里，我們將分別分享這幾什么會(huì)如此重要，并為你提供一些有用工具，使命、愿景、戰(zhàn)略或創(chuàng)建一個(gè)全新版本。，以戰(zhàn)略為例，至少有成么，你是否值得花些時(shí)間，在一本專(zhuān)門(mén)介紹OKR你想讓你的OKR投入有所回報(bào)，你OKR方向前進(jìn)，而使命、愿景、戰(zhàn)略代表(參見(jiàn)圖2-2)。從這個(gè)角度看，你花點(diǎn)時(shí)間將為你之后的OKR項(xiàng)目構(gòu)筑起一個(gè)堅(jiān)實(shí)的工或戰(zhàn)略合作伙伴，在初次接觸一個(gè)組織組織使命要能回答這些問(wèn)題。9心意圖，即它存在的理由。使命也反使命通常會(huì)受股東關(guān)切點(diǎn)的股東財(cái)富以外的其他存在理通常只看是否達(dá)成數(shù)字預(yù)它應(yīng)該描述組織是如何真正服務(wù)于何組織所應(yīng)擔(dān)負(fù)的真正都希望能為他人做貢獻(xiàn)。生活不是為了去追求一份偉大的事業(yè)，做一些有映人們的這一普遍愿望?；萜展緞?chuàng)始人60他在一次年度演講上對(duì)使命所做的解讀，，但它仍然很有價(jià)值：在一起組成的一個(gè)機(jī)構(gòu)，以共同完成一。一些有意義的事情的良好機(jī)獲得真正的意義感和滿足感。使命應(yīng)該是永遠(yuǎn)不可達(dá)的。它就照亮你前方。你可以無(wú)限逼近，但永遠(yuǎn)無(wú)法你的組織的指南針，指南針可以在你迷路時(shí)個(gè)強(qiáng)而有力的使命是組織及時(shí)應(yīng)對(duì)不確定性應(yīng)該承認(rèn)存在一種呆伯特(Dilbert)式只存在于那些厭倦變革的新老企業(yè)中。一些企僅是公司的一種自我粉飾，言辭空洞且不能給，我們表示嚴(yán)重的不認(rèn)同。我們堅(jiān)信使命對(duì)KROKR果你希望OKR真正發(fā)揮其情境。戰(zhàn)略是OKR最直接的上下文，但OKR也必須同組織使命保持一致。如果OKR必定會(huì)確保公司上下行動(dòng)一致，為你了一個(gè)指南針，你能隨時(shí)知曉整個(gè)團(tuán)隊(duì)的命不至淪為一種裝飾，而是要真正發(fā)揮其接下來(lái)我們來(lái)看一下一個(gè)有效而持久的使題所在。任何一件事情，要做到讓所有人都在使命中無(wú)所不包的同時(shí)，還能讓大家保持注的那個(gè)領(lǐng)域。使命是永不可達(dá)的，它應(yīng)該持續(xù)不斷地推動(dòng)組極變化并不斷成長(zhǎng)。例如，沃爾瑪?shù)氖姑屗麄兩畹酶谩！?2也許100年后的零售業(yè)但可以確信的是，人們?nèi)匀幌Ｍ梢允″X(qián)。應(yīng)該始終保持其作為組織基石的特點(diǎn)不變，使基石。人信服和難忘的使命應(yīng)當(dāng)觸及人們的內(nèi)心，是組織目標(biāo)而奮斗。如果你還沒(méi)有一個(gè)使命陳。也許它就自豪地張貼在組織的哀地被放置一旁無(wú)人知曉。如果是后一種情命陳述的任何信息，這很可能就意味著你應(yīng)評(píng)估你使命的有效性，把它放在OKR否包含了其中所有特質(zhì)。除此以外，我們還給你提供了其他一些問(wèn)題，以幫助你自檢現(xiàn)有使命的有效性：13在引入OKR前制定正式的使考慮一下它的簡(jiǎn)化版本，即包含有使命的所有團(tuán)隊(duì)在該使命的指導(dǎo)下開(kāi)發(fā)他們自己的齊的OKR(月度、季度、年度均長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致。圖2-5展示了一個(gè)支撐。未來(lái)這些目標(biāo)可能會(huì)變化，例如變變R隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。同每個(gè)管理者定義團(tuán)隊(duì)使命的那10分價(jià)值的部分。這項(xiàng)活動(dòng)讓CFO充分了解到了每這些意圖是如何適配更大的公司藍(lán)圖的。另述，可以很容易了解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間是如何聯(lián)保持一致的。一個(gè)強(qiáng)而有力的使命的重要性，它決定了，現(xiàn)在我們需要一個(gè)描述，能更陳述就是要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，它標(biāo)界的過(guò)渡。：組織將在未來(lái)5年、10年甚至陳述不應(yīng)該是抽象的，它應(yīng)該盡可能具體地OKR具像化提供基礎(chǔ)。強(qiáng)而有力的使命個(gè)共享的心智框架，把通常很抽象的未來(lái)使命(意圖)相伴而生，一個(gè)沒(méi)有使命的一個(gè)持久的東西聯(lián)結(jié)起來(lái)。愿景陳述的典指導(dǎo)員工行動(dòng)，無(wú)論你設(shè)想從你創(chuàng)建的戰(zhàn)略中受益。一個(gè)有效的愿景時(shí)間設(shè)定。然而，愿景必須包含兩者以確保具體體現(xiàn)，它必須為公司指明可見(jiàn)的將來(lái)的具臨的環(huán)境各不相同，不過(guò)很多公司都選擇用看去描述愿景。其他公司可能會(huì)以所服務(wù)的客戶景的一部分?？傊?，沒(méi)有數(shù)值的話，就無(wú)法支OKR。而不是那種連篇累牘讓你感到厭倦的描述。通常越簡(jiǎn)單的愿景越強(qiáng)大，可樂(lè)CEO穆泰康(MuhtarKent)就任時(shí)，有什么，他毫不猶豫地回答道：“建立一個(gè)10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量翻番，這是勇者所為，我認(rèn)為我們可以做到?！?4他的愿景還是量化和有時(shí)間限制的。決問(wèn)題，并且你的一個(gè)核心價(jià)值觀是要持續(xù)愿景里看到和創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)。愿景是為可預(yù)期促成使命的達(dá)成，所以一定要確保二者是一泰康指出的10年內(nèi)業(yè)務(wù)翻番的描述就變的情況下，愿景應(yīng)當(dāng)不斷改變，因?yàn)樗轻槪惚仨殞?duì)你的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者以及新興為此做出情感承諾的機(jī)會(huì)。愿景不應(yīng)該只是給燃大家的激情，要鼓舞人心。愿景必須讓從董理解它。所以，要拋棄簡(jiǎn)單的詞匯堆砌，聚焦命陳述對(duì)所有相關(guān)的人來(lái)說(shuō)都有意義?！盎氐轿磥?lái)”是一個(gè)很有趣的練習(xí)，可以用來(lái)幫助你開(kāi)發(fā)出使命陳為單位都可應(yīng)用這個(gè)過(guò)程。為描述方便，我給他們分發(fā)一次性相機(jī)。在活動(dòng)開(kāi)始時(shí)，讓未來(lái)5年、10年、15年后的某天早上醒來(lái)時(shí) 刻的場(chǎng)景是什么。用他們的場(chǎng)景及變化，然后在每天結(jié)束時(shí)，他們必須可以寫(xiě)在你分發(fā)的索引卡片上。在積了一些對(duì)未來(lái)的詳細(xì)圖像。給參與者15鼓勵(lì)他們?cè)陬^腦里捕捉盡可能多的圖像，明，把它貼在掛圖上，或者筆記本電腦。重要的是活動(dòng)的輸出。你的愿景來(lái)之間的績(jī)效差距，你在公司范圍內(nèi)創(chuàng)建的OKR距，因此愿景對(duì)于OKR最大程度地發(fā)揮作用至關(guān)景時(shí)，我們還能對(duì)內(nèi)容進(jìn)行壓縮。但是，作、文章和OKR，因此它尤其重要，所有OKR都應(yīng)開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)空間或維持激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)有市場(chǎng)OKR施之前，我們希望你已制定好一個(gè)合適的戰(zhàn)略。如果你讀到這里時(shí)頭腦里想的是，“戰(zhàn)略是我們CEO的事，整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶向混亂不堪的境地。抱敏捷和精益的理念，那么，認(rèn)為老舊的戰(zhàn)略規(guī)劃同你的快速行動(dòng)的文這樣的。一個(gè)核心戰(zhàn)略鎖定了一個(gè)范圍，讓?zhuān)涝撊绾稳∩帷蛔鍪裁春妥鍪裁赐械臋C(jī)會(huì)點(diǎn)，保持聚焦，讓整個(gè)組織保持一致，言出必行。15模型以指導(dǎo)如何制定一個(gè)戰(zhàn)略，在這的簡(jiǎn)略版。該模型主要回答了4個(gè)基本問(wèn)戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略還沒(méi)有被廣泛傳播和被所有你召集你的團(tuán)隊(duì)來(lái)回答如下問(wèn)題。戰(zhàn)略演進(jìn)16RoadmapsandRevelations細(xì)研究了數(shù)百個(gè)戰(zhàn)Mauborgne這個(gè)過(guò)程中，他不斷問(wèn)自己：是什么元素有效戰(zhàn)略的DNA是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃方法千千萬(wàn)，但，這些問(wèn)題不斷以這樣或那樣的形式出現(xiàn)在幾乎所羅在該書(shū)中所描述的“戰(zhàn)略路線圖”這一過(guò)程的基“鏡像”的部分，每個(gè)鏡像都能動(dòng)了個(gè)基本問(wèn)題，首先來(lái)看第一個(gè)。力量驅(qū)動(dòng)著朝某一方向前進(jìn)，這股力的財(cái)力分配以及相關(guān)技術(shù)應(yīng)用上的決策傾司”時(shí)，空白部分通常代表的是驅(qū)動(dòng)你們前進(jìn)的力份標(biāo)識(shí)已被證明可以促進(jìn)股東總回報(bào)(totalR公司，與那些缺乏清晰身份標(biāo)識(shí)的公司相比，擁有更高的三年股東回報(bào)率。17力量中的一種所驅(qū)動(dòng)：聚焦在某一核心產(chǎn)品或服務(wù)上。例如，擁有數(shù)百個(gè)全球品牌。一特定客戶群。例如強(qiáng)生多樣化的產(chǎn)品有一核心市場(chǎng)，即醫(yī)生、護(hù)士、病人和媽媽。些房間住滿客人。航空運(yùn)營(yíng)也是如此：讓座位有特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能，并將這些技能應(yīng)用到。年代發(fā)現(xiàn)了尼龍，杜邦公司持續(xù)不斷地將該技術(shù)、絲襪和地毯。很好的例子。這一小時(shí)講你在哪里可以購(gòu)買(mǎi)講你在哪里可以買(mǎi)到DVD播放器。你可能具備一定的技藝，將石油重塑成不同質(zhì)上都源于石油這個(gè)原材料。要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中域都成功。這在理論上可行，但事實(shí)上極讓本已困惑不堪的員工更加不知所措。當(dāng)該如何取舍，該走哪條路?？偠灾?，什，只會(huì)導(dǎo)致次優(yōu)結(jié)果。為了更好地利用這實(shí)于一個(gè)驅(qū)動(dòng)力量，圍繞它分配資源、人驅(qū)動(dòng)你前進(jìn)，并持續(xù)地去優(yōu)化它。你的組織前進(jìn)，你總要銷(xiāo)售關(guān)鍵選擇：未來(lái)將在哪些產(chǎn)品和服務(wù)上傾注入更少精力？新網(wǎng)絡(luò)并對(duì)它寄予厚望，但結(jié)果卻不盡人司會(huì)關(guān)門(mén)大吉。意識(shí)到需要做出戰(zhàn)略取舍之它的老本行上來(lái)，決定著重經(jīng)營(yíng)針對(duì)女性的真正需要的是在市場(chǎng)上脫穎而出，而不是另牌?！庇芯€電視頻道將未來(lái)寄托在一些電視新飛躍比弗利》《新飛躍情?！返?，所有內(nèi)展開(kāi)。這一傳統(tǒng)保持至今，同類(lèi)題材電視劇友》等。誰(shuí)時(shí)，你將需要再次做出抉擇：未來(lái)你將及地區(qū)？哪些地方不值得你分散注意力？回答要清晰地了解你當(dāng)前的客戶群，這可以通過(guò)審實(shí)現(xiàn)，例如客戶凈推薦值、每個(gè)客戶群的利潤(rùn)率等。為了打破局限性，站在客戶角度去看問(wèn)在企業(yè)總部所無(wú)法獲取到的。高端化妝品公司雅詩(shī)蘭黛旗下有30個(gè)品牌，包括標(biāo)志性的MAC和倩碧(Clinique)，OFabrizioFreda司的依賴，把這作為?！拔覀兊目蛻羰钦l(shuí)”這兩個(gè)問(wèn)題是相輔相成外一個(gè)?；叵朊绹?guó)有線電視頻道的做法，它面向年輕女性的節(jié)目(我們賣(mài)什么？)，實(shí)了其核心客戶群。這個(gè)問(wèn)題最為關(guān)鍵，因?yàn)樗鼪Q定了你的價(jià)何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的；或者更簡(jiǎn)單點(diǎn)，客戶？雖然這個(gè)問(wèn)題很重要，但你選擇的余地卻提供低成本的產(chǎn)品或服務(wù)，要么提供差異化，尤其注重標(biāo)準(zhǔn)化的人力、流程以及資從而為客戶提供低成本產(chǎn)品或服務(wù)，例如零的麥當(dāng)勞。兩種可選路徑，第一種方法是通過(guò)培養(yǎng)同系，從而讓你聚焦的不是一次性交易，而是長(zhǎng)生。這就是大家所熟知的客戶親密度。諾德斯Nordstrom的例子，它的客戶服務(wù)非常有名，這頭客。同的功能，創(chuàng)新、尖端蘋(píng)果這類(lèi)組織的標(biāo)簽，它們采取中，這個(gè)問(wèn)題最需要你在代表了你對(duì)前面幾個(gè)問(wèn)題的回答的決策以及投資方向。在戰(zhàn)略路線圖的外環(huán)你會(huì)看到我們稱每個(gè)鏡像當(dāng)成幫助你回答你正在思考的不同取舍時(shí)的一種全新視角。過(guò)程比喻成是在保險(xiǎn)箱上撥動(dòng)鍵盤(pán)。只不過(guò)有唯一正確的組合，但對(duì)這四個(gè)鏡像來(lái)說(shuō)，是OK的，因?yàn)槊糠N組合都會(huì)以一種新的具。下面是對(duì)每個(gè)鏡像的歸納：Revelations：“你必須從心開(kāi)始?！碑?dāng)討論戰(zhàn)略問(wèn)題，請(qǐng)考慮哪個(gè)回答最能和你產(chǎn)生共鳴。舉例來(lái)說(shuō)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，有著較長(zhǎng)的技術(shù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，這是員工。那么從社會(huì)/文化的視角看，將你公司的精力轉(zhuǎn)上(或者其他方向)就是一種不明智的選擇。這個(gè)公司的人發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變才會(huì)真正發(fā)可能希望去銷(xiāo)售沖浪板，因?yàn)槟銏F(tuán)隊(duì)中有3果你的銷(xiāo)售人員壓根就沒(méi)去過(guò)海邊，你成功情況下要想成功，就必須開(kāi)展培訓(xùn)、咨詢 短板。仔細(xì)考慮它。你們是否需要考慮在新技術(shù)上術(shù)怎么樣？它將變得多余嗎？意識(shí)到四個(gè)鏡，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來(lái)說(shuō)更是如此，因此你這個(gè)鏡像有很好的把握才行。決定都需要進(jìn)行資源分配。例力鏡像)，投資新技術(shù)(技術(shù)鏡活動(dòng)以支持你選擇的方向(社會(huì)/文化鏡從潛在收入和利潤(rùn)方面去考慮每個(gè)決定，這是略執(zhí)行上的表現(xiàn)非常糟糕，也許原因的戰(zhàn)略。雖然他們可能拒不承認(rèn)，但他們實(shí)，或者初步的商業(yè)計(jì)劃，他們從未花時(shí)間和。再說(shuō)一次，如果你的公司也面臨類(lèi)似處隊(duì)，用上面提到的簡(jiǎn)單卻有效的問(wèn)題去找出第3章創(chuàng)建有效的OKR軍諾曼底登陸的奧馬哈海灘。這里的“奧馬哈”實(shí)退休的美國(guó)橄欖球界傳奇人物佩頓·曼寧 PeytonManning爭(zhēng)球線上說(shuō)球迷，你也一定知道佩頓·曼寧這個(gè)人。他能型球員，在觸地拋球、傳球碼數(shù)、贏球數(shù)。曼寧以他一絲不茍的準(zhǔn)備著稱，他逼近爭(zhēng)