第2章制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念。

戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。定義界定戰(zhàn)略

在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。定義界定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。

當(dāng)一個(gè)公司成功地制定和執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時(shí)，能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無(wú)法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

定義界定企業(yè)戰(zhàn)略只要涉及的是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。定義界定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)從而謀求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它指明了企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略規(guī)劃是覆蓋企業(yè)活動(dòng)各個(gè)方面（生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等）的，而不僅限于市場(chǎng)營(yíng)銷一個(gè)方面。定義界定公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部SBU事業(yè)部SBU事業(yè)部SBU生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司層管理者業(yè)務(wù)層管理者職能層管理者戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)確定企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)評(píng)估業(yè)務(wù)組合投資選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略組合規(guī)劃總體戰(zhàn)略的一般過(guò)程：1.確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)2.評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合3.規(guī)劃增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)及未來(lái)發(fā)展的方向。明確企業(yè)使命，就是解答企業(yè)“是干什么的”，“應(yīng)該是怎樣的”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)使命陳述應(yīng)遵循的一些原則：顧客導(dǎo)向（市場(chǎng)導(dǎo)向）（見(jiàn)下頁(yè)例）切實(shí)可行具體明確鼓舞人心企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程2023/3/9我們運(yùn)送人和貨物我們幫助改進(jìn)辦公效率我們提供能源我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候

企業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)向型市場(chǎng)導(dǎo)向型密蘇里?太平洋鐵路公司施樂(lè)公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司哥倫比亞電影公司不列顛百科全書開(kāi)利公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們出售汽油我們制作電影我們出售百科全書我們生產(chǎn)空調(diào)和暖爐

產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場(chǎng)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定的比較企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：SONY公司指出，“我們的使命就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。SONY將繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：DELL的使命與核心價(jià)值觀力量、激情、勇于承擔(dān)責(zé)任，等于成功！戴爾的使命是依靠在我們服務(wù)的市場(chǎng)上給顧客最好的感受而成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。KeyBeliefs核心價(jià)值觀最直接最好。我們專注于質(zhì)量。必須尊重當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言、文化與人，并向他們學(xué)習(xí)。我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)的參與都必須是不折不扣的完整。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：IBM的使命與核心價(jià)值觀我們的使命是通過(guò)技術(shù)為客戶成長(zhǎng)創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)。我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)確保我們專注于顧客的需要。我們無(wú)論在當(dāng)?shù)剡€是在全球都以團(tuán)隊(duì)方式一起工作，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的解決方案，給全球的公司帶去成長(zhǎng)和財(cái)富。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：

Motorola的目標(biāo)是通過(guò)向顧客提供價(jià)格公道、質(zhì)量卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要，并贏得聲譽(yù)。我們爭(zhēng)取這個(gè)目標(biāo)是為了獲取使整個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大所需要的充足的利潤(rùn)。這樣便可以向員工和股東提供實(shí)現(xiàn)合理的個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的概念和特征戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）指企業(yè)或公司層下面負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的自主經(jīng)營(yíng)單位，它主要用業(yè)務(wù)單位和市場(chǎng)區(qū)位來(lái)劃分。（最小經(jīng)營(yíng)管理單位）部門產(chǎn)品品牌企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)：

⑴有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有不同的任務(wù)。⑵可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。⑶有自己的管理班子。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程

（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

2.評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

企業(yè)高層對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位及業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估、分類、確定其發(fā)展?jié)摿?，決定投資結(jié)構(gòu)。（決定哪些發(fā)展，哪些維持，哪些縮減，哪些淘汰）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

2.評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合

（1）波士頓矩陣法

（2）多因素投資組合矩陣法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場(chǎng)增長(zhǎng)率%3?問(wèn)題類???21金牛類6狗類8710x4x2x1.5x1x相對(duì)市場(chǎng)份額.5x.4x.3x.2x.1x明星類54評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（1）波士頓矩陣法⑴市場(chǎng)增長(zhǎng)率：代表市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)，是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，反映產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)如何。它可以是國(guó)別的、國(guó)際的、世界的，也可以是行業(yè)的。依據(jù)何種計(jì)算方式，要依據(jù)企業(yè)服務(wù)的和準(zhǔn)備服務(wù)的市場(chǎng)范圍及其該市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率而定。⑵相對(duì)市場(chǎng)占有率：是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比，表明企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大小。當(dāng)本企業(yè)市場(chǎng)份額最大（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第二大企業(yè)市場(chǎng)份額之比。其表達(dá)式為：

本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的=本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額

>1，本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者=1，本企業(yè)與最大競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力相當(dāng)<1，本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱（1）波士頓矩陣法20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場(chǎng)增長(zhǎng)率%3?問(wèn)題類???21金牛類6狗類8710x4x2x1.5x1x相對(duì)市場(chǎng)份額.5x.4x.3x.2x.1x明星類54評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（1）波士頓矩陣法以上劃分的經(jīng)營(yíng)單位的不同類型：

１．問(wèn)號(hào)類（此類型需較多的資源投入，大多經(jīng)營(yíng)單位最初屬于這種類型）２．明星類（它是企業(yè)的未來(lái)“財(cái)源”，也需大量投入資源）３．現(xiàn)金牛類（可產(chǎn)生較高收益，支援其他類型）４．瘦狗類（盈利少或有虧損）一般來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)水平與市場(chǎng)占有率同向增長(zhǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，經(jīng)營(yíng)單位的資源需要量也越大。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分類后，應(yīng)評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)組合是否恰當(dāng)。

適度的正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量大量負(fù)向現(xiàn)金流量適度的正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量大量正向現(xiàn)金流量（1）波士頓矩陣法銷售額利潤(rùn)額投入成長(zhǎng)成熟衰退階段（時(shí)間）銷售額利潤(rùn)

行業(yè)生命周期曲線問(wèn)號(hào)類明星類現(xiàn)金牛類瘦狗類針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，企業(yè)需要采取不同的投資策略：1.發(fā)展提高業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，甚至不惜犧牲短期利益。2.維持維持業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率3.收割不考慮長(zhǎng)期效益，盡可能追求短期利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)減少投資、減少促銷費(fèi)用、提高價(jià)格等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)收割4.放棄清理、變現(xiàn)產(chǎn)品，將資源轉(zhuǎn)到其他經(jīng)濟(jì)效益好的產(chǎn)品上。（1）波士頓矩陣法發(fā)展、收割、放棄發(fā)展、擴(kuò)張維持收割、放棄綠黃紅市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力“市場(chǎng)吸引力”取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史利潤(rùn)率等系列因素“競(jìng)爭(zhēng)能力”由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等系列因素決定。對(duì)左上角“綠色地帶”宜采取增加資源投入，發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略對(duì)左下角至右上角的“黃色地帶”宜維持原投入水平及市場(chǎng)占有率對(duì)右下角的“紅色地帶”宜采取收割或放棄戰(zhàn)略。（2）多因素投資組合矩陣法（2）多因素投資組合矩陣法競(jìng)爭(zhēng)力112122333增加投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略維持原投資水平和市場(chǎng)占有率采取收割或放棄戰(zhàn)略例題：在行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為（）。A.綠色地帶B.黃色地帶C.紅色地帶D.藍(lán)色地帶指標(biāo)種類考慮因素權(quán)數(shù)評(píng)分（1-5）綜合得分市場(chǎng)吸引力總體市場(chǎng)大小0.240.8年市場(chǎng)成長(zhǎng)率0.251.0歷史毛利率0.1540.6競(jìng)爭(zhēng)密集度0.1520.3技術(shù)要求0.1540.6通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.1環(huán)境影響0.0530.15社會(huì)/政治/法律必須是可接受的合計(jì)1.03.7指標(biāo)種類考慮因素權(quán)數(shù)評(píng)分（1-5）綜合得分競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)份額0.140.4份額成長(zhǎng)0.1520.3產(chǎn)品質(zhì)量0.140.4品牌知名度0.150.5分銷網(wǎng)0.0540.2促銷效率0.0530.15生產(chǎn)能力0.0530.15生產(chǎn)效率0.0520.1單位成本0.1530.15物資供應(yīng)0.0550.25開(kāi)發(fā)研究績(jī)效0.130.3管理人員0.0540.2合計(jì)1.03.1（三）規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程密集式增長(zhǎng)一體化增長(zhǎng)多元化增長(zhǎng)密集式成長(zhǎng)是指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展，也稱為集約型成長(zhǎng)。1.密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略

——集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長(zhǎng)

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略41定義企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來(lái)追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)42定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中例子1擴(kuò)大新的適用范圍2在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場(chǎng)開(kāi)發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開(kāi)發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資源生產(chǎn)能力過(guò)?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化43定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來(lái)促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)

例子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)具有很好的研發(fā)能力補(bǔ)充：價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈2.一體化戰(zhàn)略（IntegrationStragegy）個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)中從原材料到消費(fèi)者的價(jià)值鏈：實(shí)例：英特爾公司MICRON技術(shù)公司實(shí)例：OFFICEMAX公司COMPUSA公司實(shí)例：京瓷公司DOW化工公司聯(lián)合碳化公司實(shí)例：戴爾公司惠普公司聯(lián)想公司原材料生產(chǎn)最后組裝原器件制造零售(1)縱向一體化定義：是指企業(yè)通過(guò)自己建立或者購(gòu)并方式將與主業(yè)相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)納入自己邊界的行為。企業(yè)在自己邊界內(nèi)完成價(jià)值鏈上的活動(dòng)越多，企業(yè)一體化程度就越高。縱向一體化當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂(lè)公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂(lè)銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開(kāi)始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率，還投資自行生產(chǎn)碳酸氣。是否縱向一體化取決于以下考慮：從經(jīng)濟(jì)性考量，縱向一體化是否可以使企業(yè)成本降低；從約束性考量，縱向一體化是否會(huì)提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，減弱上下游對(duì)企業(yè)的約束；從保密性考量，縱向一體化能否增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新性。縱向一體化這個(gè)問(wèn)題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開(kāi)，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。降低交易成本；控制價(jià)值鏈上重要的資源和能力；防止技術(shù)和重要信息外露；縱向一體化的優(yōu)勢(shì)尾大不掉：規(guī)模增大，成本增加；管理復(fù)雜：多方面的技術(shù)需要掌握；自產(chǎn)自銷：不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；發(fā)展失衡：無(wú)法實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)能力的平衡；縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)前提：外部市場(chǎng)有效性低的情況下。51(2)橫向一體化定義：水平一體化也稱水平結(jié)合、橫向結(jié)合、同業(yè)結(jié)合。指在同一生產(chǎn)過(guò)程的同階段上的企業(yè)擴(kuò)展。它往往是通過(guò)建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場(chǎng)份額，從而獲取更大的利潤(rùn)?！径噙x題】橫向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑包括（）。

A.一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)與之相競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)

B.兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)

C.兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)

D.一家企業(yè)兼并其原材料供應(yīng)商『正確答案』巨人集團(tuán)的“N”形擴(kuò)張【問(wèn)題】：什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)當(dāng)初的衰落？

1989年8月，史玉柱和3個(gè)伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，M-6401此時(shí)推向市場(chǎng)，巨人事業(yè)起步。1991年春史玉柱移師珠海，他宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。巨人漢卡當(dāng)年全國(guó)銷量第一，9月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團(tuán)公司。1995年5月，巨人集團(tuán)又打響了保健品、藥品營(yíng)銷戰(zhàn)役，幾乎在全國(guó)各大報(bào)都刊登了巨人集團(tuán)的腦黃金保健品廣告。同時(shí)，當(dāng)時(shí)正值全國(guó)房地產(chǎn)熱，史玉柱決心抓住這一機(jī)遇，一腳就踏進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。原來(lái)建70層中國(guó)第一高樓的辦公樓，1997年初巨人大廈資金斷裂，巨人集團(tuán)倒塌。經(jīng)過(guò)幾年的蟄伏之后，1998年史玉柱推出“腦白金”，2001年，黃金搭檔上市，2004年11月，成立征途公司正式次年推出“征途”網(wǎng)游，重新崛起，人生呈現(xiàn)一個(gè)精彩的“N”形轉(zhuǎn)折，被譽(yù)為當(dāng)代中國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。

定義：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即最高層要為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合。3.多元化戰(zhàn)略(1)相關(guān)多元化定義：當(dāng)一家企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入少于70%，而它的各個(gè)業(yè)務(wù)之間在投入、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠道或客戶等方面均存在廣泛的協(xié)同與共享時(shí)，我們認(rèn)為該公司采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷吉列公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略：(2)不相關(guān)多元化定義：企業(yè)把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。不相關(guān)多元化的價(jià)值創(chuàng)造力主要來(lái)自于財(cái)務(wù)上的范圍經(jīng)濟(jì)，通過(guò)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)收益的增加。不存在相關(guān)多元化的多種活動(dòng)共享的范圍經(jīng)濟(jì)，因此行業(yè)組合效益相對(duì)較低。密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透前向一體化同心多元化（相關(guān)）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)后向一體化水平一體化（相關(guān)）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)橫向一體化集團(tuán)多元化（不相關(guān)）1.星巴克在當(dāng)前的市場(chǎng)區(qū)域開(kāi)設(shè)新店，方便更多的顧客惠顧，它實(shí)施的是（）。A.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)C.市場(chǎng)滲透D.多角化2.紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花色供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化3.電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于（）。A．前向一體化

B．后向一體化

C．橫向一體化

D．混合一體化第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃一、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——波特的五力模型美國(guó)哈弗商學(xué)院邁克爾·波特提出了五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。討價(jià)還價(jià)

能力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)者供應(yīng)商購(gòu)買商潛在進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力除了“同行是冤家”（同行是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之外，競(jìng)爭(zhēng)還廣泛存在競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.定義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。有利于實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)有利于在價(jià)格方面實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CostLeadershipStrategy簡(jiǎn)化產(chǎn)品的低成本戰(zhàn)略改進(jìn)設(shè)計(jì)的低成本戰(zhàn)略材料低成本戰(zhàn)略人工費(fèi)用低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化的低成本戰(zhàn)略2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型SouthwestAirlines西南航空公司使用單一飛機(jī)型號(hào)(Boeing737)使用中等飛機(jī)場(chǎng)飛短線15分鐘停留時(shí)間不供應(yīng)餐點(diǎn)不預(yù)定座位不通過(guò)旅行社預(yù)定座位低成本3.達(dá)到低成本目標(biāo)的三個(gè)途徑控制成本驅(qū)動(dòng)因素改造公司的價(jià)值鏈培養(yǎng)低成本的公司文化規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、工藝技術(shù)改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程重構(gòu)、生產(chǎn)能力利用、投入成本、剩余效率減少不增值環(huán)節(jié)格蘭仕的成本文化勤儉辦企業(yè),勤儉辦一切事情;永遠(yuǎn)處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財(cái)富;精打細(xì)算,不事鋪張,注重細(xì)節(jié),講究紀(jì)律,遵守程序;追求簡(jiǎn)單﹑合適,減少環(huán)節(jié),以提高效率﹑減少內(nèi)耗﹑降低管理成本.4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：①具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件②有利于處理與供應(yīng)商的關(guān)系③樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)④形成進(jìn)入障礙缺點(diǎn)：①投資較大②技術(shù)變革降低企業(yè)資源的效用③喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力④對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

（1）市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。（2）所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。（4）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。（5）用戶購(gòu)物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。（二）差異化戰(zhàn)略1.定義所謂差異化戰(zhàn)略，是指生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。（DifferentiationStrategy）產(chǎn)品質(zhì)量的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品名稱與品牌的差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略的類型元件、產(chǎn)品、系統(tǒng)在一定時(shí)間內(nèi)、在一定條件下無(wú)故障地執(zhí)行指定功能的能力或可能性。主要包括耐久性、可維修性、設(shè)計(jì)可靠性三大要素3.實(shí)現(xiàn)差異化目標(biāo)的途徑把創(chuàng)造價(jià)值所需要的各種價(jià)值鏈活動(dòng)有機(jī)整合。識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)。4.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：①建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)②形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙③增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力④削弱購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力⑤在與替代品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位5.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)①保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)②并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價(jià)格③企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)6.差異化戰(zhàn)略的適用條件①有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。②消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。③奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多④具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員有創(chuàng)造性的眼光。⑤企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。⑥具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。差異化戰(zhàn)略的核心是（）A.可靠的服務(wù)

B.高質(zhì)量的制造

C.良好的形象

D.取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性（三）聚焦戰(zhàn)略1.定義聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)（特定的購(gòu)買群體，特定的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、特定的地理市場(chǎng)）的需求。聚焦戰(zhàn)略分為兩種:集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(FocusedLowCost)和集中差異化戰(zhàn)略(Focuseddifferentiation)。（FocusedStrategies）2.集中化戰(zhàn)略的類型

①產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略

②顧客集中化戰(zhàn)略

③地區(qū)集中化戰(zhàn)略

④低占有率集中化戰(zhàn)略3.集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

①經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標(biāo)之上②熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，可以全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)③由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

4.集中化戰(zhàn)略的適用條件①目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利②小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力③不是業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的重要市場(chǎng)④公司有相應(yīng)的資源和能力能更好的滿足目標(biāo)市場(chǎng)案例：老人對(duì)手機(jī)的需求不需要現(xiàn)有手機(jī)提供的那么多的功能;需要增加老人需要的功能,例如收音機(jī)和手電筒和應(yīng)急功能;需要字\按鍵\聲音更大些,操作更方便一些;需要價(jià)格更低一些。。由深圳市嘉蘭圖設(shè)計(jì)自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的“老人手機(jī)”與一般手機(jī)不同，只有一些基本功能，屏幕顯示內(nèi)容少，字符和按鍵較大，而報(bào)警、求助、手電筒等功能則是專為老年用戶設(shè)計(jì)的，成品售價(jià)只有200-300元左右。這不僅改變了該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，還創(chuàng)新性地主導(dǎo)了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。目前，這款“老年人手機(jī)”已打開(kāi)全國(guó)多個(gè)省市市場(chǎng)，年產(chǎn)銷達(dá)150萬(wàn)臺(tái)以上。營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃：1.決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位2.發(fā)展?fàn)I銷組合3.制定計(jì)劃和實(shí)施、控制營(yíng)銷活動(dòng)第三節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程一、決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位研究市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)選擇市場(chǎng)定位“4P”：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷特征：可控性動(dòng)態(tài)性復(fù)合性整體性二、制定營(yíng)銷組合營(yíng)銷計(jì)劃三、制定、計(jì)劃和實(shí)施、控制營(yíng)銷活動(dòng)營(yíng)銷控制確定控制對(duì)象設(shè)置控制目標(biāo)建立衡量尺度確立控制標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因采取改進(jìn)措施組織結(jié)構(gòu)的形狀由兩個(gè)因素決定：管理層次VS管理幅度

高聳型扁平型

3000人9個(gè)層次3000人4個(gè)層次

扁平化的優(yōu)點(diǎn)執(zhí)行更加快速問(wèn)題的反饋更快精簡(jiǎn)一些人員，費(fèi)用減少，管理更容易信息傳達(dá)更快，工作效率高信息失真比較少扁平化的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：容易失控。94

一、區(qū)域型組織

1.含義：企業(yè)將區(qū)域市場(chǎng)按照地理位置劃分為若干個(gè)小的銷售區(qū)域，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的全部銷售業(yè)務(wù)。

銷售經(jīng)理銷售人員a1，a2A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理銷售人員a1，a2銷售人員a1，a2圖1區(qū)域型銷售組織某公司

……銷售總監(jiān)華南地區(qū)華東地區(qū)華北地區(qū)江蘇省浙江省上海市962.適用企業(yè)類型效率型居多；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類似；產(chǎn)品本身不太復(fù)雜，簡(jiǎn)述含量不高；客戶數(shù)量眾多；客戶分布的地域廣闊、分散。

97二、職能結(jié)構(gòu)型組織

1.含義：按照不同職能組建的銷售組織。

銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理零售商管理經(jīng)理電話銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售隊(duì)伍區(qū)域經(jīng)理銷售人員區(qū)域經(jīng)理電話銷售人員三、產(chǎn)品型銷售組織

1.含義：企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，以一個(gè)或幾個(gè)銷售人員為一組，負(fù)責(zé)銷售一種或幾種產(chǎn)品。99北京地區(qū)銷售總監(jiān)東區(qū)銷售經(jīng)理西區(qū)銷售經(jīng)理南區(qū)銷售經(jīng)理北區(qū)銷售經(jīng)理A產(chǎn)品小張C產(chǎn)品小王B產(chǎn)品小李圖2產(chǎn)品型銷售組織模式科龍集團(tuán)營(yíng)銷副總市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理銷售經(jīng)理廣告經(jīng)理空調(diào)冰箱彩電促銷經(jīng)理公司總裁科龍康拜恩華寶容聲1012.適用企業(yè)類型產(chǎn)品種類較多，且技術(shù)性較強(qiáng)。產(chǎn)品間相關(guān)性不大?？蛻舴謱俨煌袠I(yè)、差異大。3.優(yōu)缺點(diǎn)分析102四、客戶型銷售組織1.含義：企業(yè)將其目標(biāo)市場(chǎng)按客戶的屬性進(jìn)行分類，要求一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一類客戶，承載企業(yè)所有相關(guān)產(chǎn)品對(duì)此客戶群的銷售任務(wù)。103北京地區(qū)銷售總監(jiān)政府客戶部經(jīng)理農(nóng)業(yè)銀行小王工商銀行小張建設(shè)銀行小李金融客戶部經(jīng)理制造業(yè)客戶經(jīng)理零售企業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品B三星數(shù)字產(chǎn)品的銷售組織結(jié)構(gòu)

……銷售總監(jiān)華南地區(qū)華東地區(qū)華北地區(qū)行業(yè)大客戶零售聯(lián)盟大批發(fā)商區(qū)域聯(lián)盟連鎖大賣場(chǎng)政府銀行教育公安1052.優(yōu)缺點(diǎn)分析便于銷售人員深入了解目標(biāo)客戶的需求。會(huì)增加銷售人員的工作量，增加銷售費(fèi)用。3.適用企業(yè)類型效能型企業(yè)居多；多為客戶化的產(chǎn)品或解決方案；客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)；決策過(guò)程復(fù)雜。106五、復(fù)合型銷售組織

1.含義：企業(yè)的產(chǎn)品類別多、客戶的類別多且分散時(shí)，綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品和客戶因素，按地區(qū)－產(chǎn)品、地區(qū)－客戶、產(chǎn)品－客戶或者地區(qū)－產(chǎn)品－客戶來(lái)分配銷售人員的形式。課堂小測(cè)1、以下哪個(gè)不屬于戰(zhàn)略的基本特征________。

A．全局性

B．長(zhǎng)遠(yuǎn)性

C．綱領(lǐng)性

D．具體性2、總體戰(zhàn)略是企業(yè)________層次的戰(zhàn)略。

A．中間

B．局部

C．最高

D．較強(qiáng)3、具有較高增長(zhǎng)率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是_________。

A．問(wèn)號(hào)類

B．明星類

C．奶牛類

D．瘦狗類

課堂小測(cè)4、問(wèn)號(hào)類經(jīng)營(yíng)單位是具有較高增長(zhǎng)率和______的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。

A．較高占有率

B．一般占有率

C．較低占有率

D．沒(méi)有占有率5、明星類單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率降到_________以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便成為奶牛類單位。

A．50%

B．30%C．10%

D．5%6、下列選項(xiàng)中不屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位特征的是（

）。

A、是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)

B、有專門的經(jīng)理對(duì)其負(fù)責(zé)

C、與企業(yè)其他業(yè)務(wù)密切相關(guān)

D、有自己的一組競(jìng)爭(zhēng)者課堂小測(cè)7、一家化妝品企業(yè)在規(guī)定企業(yè)任務(wù)時(shí)為了體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，比較可行的提法是(

)。

A、本企業(yè)制造化妝品

B、

本企業(yè)的任務(wù)是：出售美的希望

C、本企業(yè)是創(chuàng)造利潤(rùn)

D、本企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要8、生產(chǎn)海爾冰箱的海爾集團(tuán)推出海爾空調(diào)，其發(fā)展新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略屬于(

)。

A、同心多角化

B、水平多角化

C、集團(tuán)多角化

D、垂直多角化

課堂小測(cè)

9、某實(shí)力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個(gè)弱小汽車公司，它的這種增長(zhǎng)戰(zhàn)略是（）。A、前向一體化

B、后向一體化

C、水平一體化

D、同心多元化10、汽車廠收購(gòu)或兼并輪胎廠是實(shí)現(xiàn)(

)戰(zhàn)略的表現(xiàn)。A、前向一體化

B、后向一體化C、橫向一體化

D、橫向多角化11、某食品加工廠通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)的方式建立原材料生產(chǎn)基地，這種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式屬于（

）。

A、前向一體化

B、后向一體化

C、水平一體化

D、水平多角化

課堂小測(cè)

12、服裝制造廠收購(gòu)或兼并紡織廠是實(shí)施_________戰(zhàn)略的表現(xiàn)。(

)

A、前向一體化

B、后向一體化

C、橫向一體化

D、橫向多角化

13、“歐萊雅”化妝品公司兼并了“美寶蓮”化妝