1/1留住好員工,如何進(jìn)行員工后續(xù)培養(yǎng)[BT1]第八章對(duì)有用之才進(jìn)行教育培訓(xùn)

[BT2]一、文化程度≠學(xué)歷

首先，我要更正文化程度二學(xué)歷的錯(cuò)誤觀念。

我經(jīng)常這樣問(wèn)學(xué)員：你的文化程度?現(xiàn)在幾歲?學(xué)校畢業(yè)多久了?

往往得到這樣的回答：“大學(xué)本科畢業(yè)，今年28歲，學(xué)校畢業(yè)后有7年了?！?/p>

我接著問(wèn)：“畢業(yè)后文化程度有長(zhǎng)進(jìn)嗎?”

對(duì)方總是顯得不好回答。

學(xué)歷就是文化程度?那真是糟糕的事。難道只有在學(xué)校里才能學(xué)習(xí)到知識(shí)，而在社會(huì)上學(xué)習(xí)，其知識(shí)就不增長(zhǎng)了?

松下幸之助曾說(shuō)過(guò)這么一句話：“學(xué)校里學(xué)的有限，社會(huì)上學(xué)的無(wú)限。”他自己身體力行，雖然小學(xué)都沒(méi)畢業(yè)，但是肯學(xué)習(xí)，最后創(chuàng)造了“經(jīng)營(yíng)之神”的美名。所以學(xué)歷不等于文化程度，松下幸之助的成功就是明證。

我?guī)缀鯐?huì)向所接觸過(guò)的每家企業(yè)主管建議，企業(yè)應(yīng)建立圖書室、培訓(xùn)室，要鼓勵(lì)組織成員看書，多參加培訓(xùn)，要能終身學(xué)習(xí)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)也好，一個(gè)人也好，“學(xué)習(xí)的量，與成長(zhǎng)的速度成正比”。這一點(diǎn)，長(zhǎng)久以來(lái)的經(jīng)歷讓我堅(jiān)信不移。

[BT2]二、企業(yè)如何把材—才—財(cái)

我們都有乘飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。一架飛機(jī)“價(jià)格”多少雖不是很清楚，但大概也要千萬(wàn)美金，萬(wàn)一這架飛機(jī)不載客，那它所產(chǎn)生的“價(jià)值”就等于零。

上面是個(gè)比較夸張的例子。我們?cè)倏纯垂S里面的機(jī)器。機(jī)器是有“價(jià)格”的，但不同的人會(huì)讓機(jī)器所產(chǎn)生出的“價(jià)值”不同。有些人會(huì)讓這部機(jī)器24小時(shí)開(kāi)機(jī)，產(chǎn)量很高，且品質(zhì)穩(wěn)定；也有人會(huì)讓這部機(jī)器開(kāi)開(kāi)停停，經(jīng)常花錢修理，產(chǎn)量低且因缺乏保養(yǎng)從而廢品多。從上面的例子，我們可以看出企業(yè)的資產(chǎn)都有一—定的“價(jià)格”，但這個(gè)價(jià)格能否轉(zhuǎn)換成“價(jià)值”，甚至創(chuàng)造更高的價(jià)值，關(guān)鍵就在人。也就是說(shuō)，企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值隨著人的價(jià)值之增減而增減，因此人是企業(yè)最重要的資源，也是最重要的資產(chǎn)，道理就在這里了。

人是復(fù)雜的，他可以幫你解決難題，同樣也可以給你制造難題。企業(yè)內(nèi)耗、管理不當(dāng)或操作不當(dāng)所造成的浪費(fèi)與損失，是大多數(shù)管理不善的企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力低的根源。造成這些問(wèn)題的原因還在于人，所以貢獻(xiàn)力大的員工是企業(yè)寶貴的資產(chǎn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，會(huì)造成內(nèi)耗的，會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)與損失的，可能就成為企業(yè)的負(fù)債了。

[BT2]三、認(rèn)識(shí)教育訓(xùn)練

1．重新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的施樂(lè)公司

20世紀(jì)斗，期，曾經(jīng)是復(fù)印機(jī)之王的美國(guó)施樂(lè)公司，因?yàn)閲?guó)內(nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其在日本幾個(gè)品牌的沖擊下，市場(chǎng)的占有率從18．5％一路下滑至10％。

新任施樂(lè)公司的執(zhí)行長(zhǎng)DavidKearns一上任便面臨這個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。Kearns了解到，施樂(lè)公司想重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須徹底改善產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)，與日本制品一決高下。要徹底改變產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，這意味著該公司必須改變員工的行為。因此，施樂(lè)公司推出一套為期五年的“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)”計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃主要有兩個(gè)綱領(lǐng)：

(1)永遠(yuǎn)滿足客戶的需求

(2)改進(jìn)品質(zhì)是每位施樂(lè)員工的責(zé)任

為了推動(dòng)“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃”，施樂(lè)公司制定了許多的訓(xùn)練課程，以教導(dǎo)員工在實(shí)現(xiàn)品質(zhì)改善計(jì)劃中應(yīng)做到什么。

施樂(lè)公司集結(jié)了全球各營(yíng)運(yùn)單位的培訓(xùn)專家，與總公司的人合作研究發(fā)展這套訓(xùn)練課程。這套課程確定之后，所有的參與講師必須通過(guò)考試鑒定，才能取得教授品質(zhì)訓(xùn)練課程的資格。該訓(xùn)練課程，首先是通過(guò)講習(xí)向所有的員工說(shuō)明公司進(jìn)行大規(guī)模訓(xùn)練的原因，管理階層所期待的、所要求的品質(zhì)如何，以及每位員工在此龐大的品質(zhì)計(jì)劃小應(yīng)扮演什么樣的角色。該課

程亦教導(dǎo)執(zhí)行者如何扮演楷模角色，并促進(jìn)員工強(qiáng)化工作技能。提供給主管們及屬下的課程內(nèi)容，是以有效的團(tuán)隊(duì)合作與問(wèn)題的解決技巧為主的。訓(xùn)練后，公司鼓勵(lì)員工將所學(xué)的技巧應(yīng)用于工作中，且制訂獎(jiǎng)勵(lì)措施，主管們扮演協(xié)助的角色，支援屬下達(dá)成工作目標(biāo)。

施樂(lè)公司的這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃耗資龐大，且需時(shí)冗長(zhǎng)。但此時(shí)只有放手一搏，才能救亡圖存。這套計(jì)劃初步估計(jì)需要資金12．5億美元，投入400萬(wàn)個(gè)工時(shí)。但所得到的效果超過(guò)所投入的資金與時(shí)間。因?yàn)楝F(xiàn)在的施樂(lè)公司員工已充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，更能夠掌握產(chǎn)品的質(zhì)量，其服務(wù)更優(yōu)秀，客戶對(duì)改造過(guò)的施樂(lè)公司的印象也已徹底改觀?？蛻魸M意度(CSI)較前上升40％，在市場(chǎng)上其品質(zhì)投訴減少了60％。更重要的是，施樂(lè)公司又重新占據(jù)了美國(guó)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的龍頭地位。

2．金色拱門——麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練

你應(yīng)該有去過(guò)麥當(dāng)勞，對(duì)于店內(nèi)親切微笑的服務(wù)人員也許會(huì)留下深刻的印象。

在這個(gè)自我意識(shí)高漲的時(shí)代里，大部分的人對(duì)新一代年青人的第一個(gè)直覺(jué)就是叛逆，“只要我喜歡，我就可以這么做”。但是在麥當(dāng)勞里，你看到的會(huì)是截然不同的年青人，他們總是那么地親切與友善。

這就是麥當(dāng)勞人的成功之處。他們通過(guò)一套有系統(tǒng)的招募程序，并投人大量的教育訓(xùn)練，塑造了清潔、衛(wèi)生、微笑的企業(yè)文化。

作為全球最大也是最好的快餐店之一，麥當(dāng)勞為廠永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須有特有的企業(yè)文化作支持。麥當(dāng)勞的做法是通過(guò)教育訓(xùn)練，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織，讓每個(gè)人都扮演著主動(dòng)求知的角色，帶給顧客更多的滿意與快樂(lè)。這就是他們要追求的目標(biāo)。

對(duì)如何進(jìn)行教育訓(xùn)練，麥當(dāng)勞有他們獨(dú)到的做法。首先是界定不同位階的人所需具備的才能，因?yàn)椴煌奈浑A所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)大不相同，在職能的要求上也有差異。所以在實(shí)施訓(xùn)練之前必須先將所需具備的能力予以界定，在設(shè)定明確的訓(xùn)練目標(biāo)后，擬定完整的訓(xùn)練計(jì)劃，從而使教育訓(xùn)練發(fā)揮功效。

比如高階主管，麥當(dāng)勞所要求的就是決策能力。要達(dá)到?jīng)Q策品質(zhì)與決策時(shí)效的要求，就必須累積各行各業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。所以教育訓(xùn)練的重點(diǎn)就在于協(xié)助他們擴(kuò)大視野。

至于中階主管，不管是什么部門，他們的主要職責(zé)側(cè)重在計(jì)劃及執(zhí)行方面，也就是把高階主管的決策具體化并付諸實(shí)施。

麥當(dāng)勞組織里的低階主管就是中心經(jīng)理，也就是負(fù)責(zé)各分店實(shí)際營(yíng)運(yùn)的店經(jīng)理。店經(jīng)理工作在第一線，直接面對(duì)顧客，因此一個(gè)稱職的店經(jīng)理就必須考慮如何以最好的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)贏得顧客的喜愛(ài)。

當(dāng)初麥當(dāng)勞在推出早餐前，高階經(jīng)理必須先分析競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)運(yùn)狀況，還要調(diào)查消費(fèi)者的需求及喜好，最后再經(jīng)過(guò)市場(chǎng)評(píng)估，決定要不要進(jìn)入這塊市場(chǎng)。作出進(jìn)入決策后，中階主管就負(fù)責(zé)落實(shí)，擬訂各種計(jì)劃，找出最佳的方法，并督導(dǎo)下一階層執(zhí)行。至于如何提供顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，那就是小心經(jīng)理的職責(zé)所在了。

麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練是由招才、培訓(xùn)、表現(xiàn)評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)傳承到最后的獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪這五個(gè)階段所構(gòu)成的。這五個(gè)階段必須環(huán)環(huán)相扣，訓(xùn)練只是其中的一個(gè)過(guò)程。就拿臺(tái)灣麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，從實(shí)習(xí)副理到中心經(jīng)理，每一個(gè)人大約要投資500萬(wàn)臺(tái)幣的訓(xùn)練費(fèi)用，以及超過(guò)450小時(shí)的訓(xùn)練時(shí)數(shù)，從中可以看出麥當(dāng)勞對(duì)教育訓(xùn)練的重視。從實(shí)習(xí)副理開(kāi)始，麥當(dāng)勞的顧客滿意大學(xué)便提供基礎(chǔ)性的營(yíng)運(yùn)管理等訓(xùn)練，讓這些新進(jìn)的主管對(duì)公司有初步的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)其帶人的技巧。當(dāng)晉升中心經(jīng)理時(shí)，便送去美國(guó)漢堡大學(xué)深造，進(jìn)一步接受營(yíng)運(yùn)專業(yè)技能、人際溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、財(cái)務(wù)管理等各方面的訓(xùn)練，使每位主管在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，具備因應(yīng)環(huán)境變化的能力。

對(duì)經(jīng)營(yíng)階層來(lái)說(shuō)，前瞻性的眼光是必須的，也就是要能夠掌握未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，能夠掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。因此對(duì)于整個(gè)政治、經(jīng)濟(jì)等的變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)階層必須充分了解，具備更寬

廣的視野。

麥當(dāng)勞認(rèn)為，學(xué)是為了用，因此將訓(xùn)練與工作結(jié)合起來(lái)，這樣的教育訓(xùn)練對(duì)公司及個(gè)人才有意義。

在教育訓(xùn)練效果的評(píng)估上，最容易做到的是知識(shí)與技能的檢驗(yàn)。只要通過(guò)簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)，就可得知學(xué)員學(xué)到了什么。比較困難的是行為上的改變，其中影響的因素較多，比如意愿的問(wèn)題。因此，怎樣讓學(xué)員將所學(xué)的用于工作中，并進(jìn)一步帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，這是每位主管要思考的，它需要主管有更好的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

再談?wù)劷?jīng)驗(yàn)傳承。在麥當(dāng)勞，上下之間要能分享經(jīng)驗(yàn)。比如，主管出國(guó)參加研習(xí)會(huì)，這種機(jī)會(huì)并不是每個(gè)人都有的，但通過(guò)經(jīng)驗(yàn)分享，其他人員同樣也可以從中學(xué)到知識(shí)或提升能力。那么麥當(dāng)勞又是如何培養(yǎng)這些優(yōu)秀服務(wù)人員的呢?除了公司對(duì)服務(wù)人員的基本訓(xùn)練外，店經(jīng)理半年一次的考核也取得了輔助的效果。

麥當(dāng)勞的考核不光是評(píng)核行為的好壞，更重要的是即時(shí)地贊賞，激發(fā)服務(wù)人員的士氣。當(dāng)親切服務(wù)的態(tài)度在店里形成氣候之后，自然而然地營(yíng)造成了親切的麥當(dāng)勞文化。

上述的麥當(dāng)勞奇跡很平凡，但很扎實(shí)，也可以這樣說(shuō)，沒(méi)有扎實(shí)的教育訓(xùn)練，就沒(méi)有麥當(dāng)勞文化，也就不可能產(chǎn)生麥當(dāng)勞奇跡。

美國(guó)施樂(lè)公司原本是復(fù)印機(jī)的王國(guó)，但一度曾陷入困境。在營(yíng)運(yùn)最低谷時(shí)，新任的執(zhí)行長(zhǎng)，推行“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃”，放手一搏，最后重新回到美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這是投入大量人力與財(cái)力進(jìn)行教育訓(xùn)練所獲致的成果。

麥當(dāng)勞登陸中國(guó)大陸已有十幾年的時(shí)間了。當(dāng)初到來(lái)的時(shí)候，雖然生意相當(dāng)?shù)幕鸨?，但我想不免有人?huì)問(wèn)：為何麥當(dāng)勞的漢堡包一個(gè)十塊錢，我們的面包一個(gè)才賣一塊錢?我認(rèn)為這就是麥當(dāng)勞文化的價(jià)值。

麥當(dāng)勞是賣“面色”，但是他們投入了對(duì)每個(gè)階層人員大量的教育訓(xùn)練，營(yíng)造出獨(dú)有的麥當(dāng)勞文化。所以，顧客享受的，不光是麥當(dāng)勞的漢堡包，更是麥當(dāng)勞的微笑。

我曾經(jīng)去過(guò)廣州的松下講過(guò)課。早聞日本松下“生產(chǎn)人才”的文化揚(yáng)名于世，也是20世紀(jì)中期以后全世界優(yōu)秀企業(yè)仿效的對(duì)象，在赴廣州松下之前，先看了他們的企業(yè)簡(jiǎn)介，其“欲造物，先造人”的經(jīng)營(yíng)理念，止我印象深刻。

令人興備的是，近年來(lái)國(guó)內(nèi)的企業(yè)家們已能充分地認(rèn)識(shí)到教育訓(xùn)練與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，同樣編列教育訓(xùn)練的預(yù)算，制訂常年的教育訓(xùn)練汁劃，全力改造企業(yè)，有些已獲相當(dāng)?shù)某晒?。我曾?jīng)問(wèn)過(guò)一些學(xué)員：教育訓(xùn)練是“投資”還是“成本”?大部分的人都會(huì)很快地回答我“是投資”，因?yàn)椴恢v投資觀念恐怕就顯得落伍了。如果再問(wèn)他為何是投資，回答的往往都是些模糊的概念。

教育訓(xùn)練與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有緊密的關(guān)系，但并不是說(shuō)教育訓(xùn)練一定會(huì)有等值的回報(bào)。簡(jiǎn)單地講，“有效果”的教育訓(xùn)練就是投資，“沒(méi)有效果”的教育訓(xùn)練就是成本。

加入WTO后，國(guó)內(nèi)的企業(yè)，要與國(guó)外的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，教育訓(xùn)練是否重視、是否得法是關(guān)鍵。教育為的是改變“觀念”及增長(zhǎng)“新知”。訓(xùn)練的目的是要改變“技巧”。企業(yè)實(shí)施教育訓(xùn)練就是希望將成員的觀念與技巧改變得更好、更快、更新。目的是能勝任現(xiàn)有的工作及發(fā)展更進(jìn)一步的工作。

教育訓(xùn)練在企業(yè)中引起重視始自于二戰(zhàn)中美國(guó)發(fā)展起來(lái)的TWI，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，已被證明是一流的企業(yè)不可或缺的工作，也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基石。

到20世紀(jì)末，因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，更多的企業(yè)把教育訓(xùn)練作為贏取競(jìng)爭(zhēng)的策略之一。下面的數(shù)據(jù)可以給我們一些啟示：

1．美國(guó)與日本企業(yè)90％編列常年的訓(xùn)練與發(fā)展費(fèi)用。

2．臺(tái)灣企業(yè)40％以上編列年度訓(xùn)練費(fèi)用。

[BT2]四、企業(yè)教育訓(xùn)練的實(shí)施方法

企業(yè)教育訓(xùn)練的實(shí)施一般依時(shí)機(jī)可分為三個(gè)階段：

(1)職前訓(xùn)練

新的員工是新的工作伙伴，也是企業(yè)期盼的一股新生力量。為了使聽(tīng)的伙伴能夠感到溫馨，并盡快地在工作上有所發(fā)展，在新員工于正式殳人工作前應(yīng)做好下面的工作：

1．友善地歡迎

2．介紹同事認(rèn)識(shí)

3．介紹公司

①了解公司基本情況

●公司的歷史

●公司的組織

●公司的領(lǐng)導(dǎo)

●公司的產(chǎn)品

●公司的環(huán)境

●公司未來(lái)的發(fā)展

②了解應(yīng)遵守的事項(xiàng)(人事管理制度)

新進(jìn)的人員，可能來(lái)自四面八方，他們有不同的觀念與習(xí)性，每家企業(yè)又或多或少有一些不同的行為要求標(biāo)準(zhǔn)，為了讓這些新進(jìn)人員及早適應(yīng)企業(yè)的工作與生活，在進(jìn)入工作崗位前，應(yīng)做好說(shuō)明與訓(xùn)練。

要求事項(xiàng)包括：

A．認(rèn)知企業(yè)的精神或經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)的目標(biāo)

比如本公司企業(yè)精神有兩點(diǎn)：

第一：和諧

要友愛(ài)互助，不可做不利同事的行為。

第二：精進(jìn)

精就是精實(shí)，也就是進(jìn)步。

做事情要消除做了就算的壞習(xí)慣，要扎扎實(shí)實(shí)讓別人滿意，讓自己滿意，且要不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步。

企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的核心，在介紹時(shí)，應(yīng)盡量地舉一些實(shí)例，讓新進(jìn)人員能充分理解，在統(tǒng)——的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念的引導(dǎo)下，才能形成統(tǒng)一的行為模式。

B.認(rèn)知紀(jì)律要求

有共同目標(biāo)的群體，才能叫團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要能達(dá)成目標(biāo)，首先需要有紀(jì)律來(lái)規(guī)范共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)里面常見(jiàn)的有：

●員工守則

●人事管理規(guī)定

●員工獎(jiǎng)懲規(guī)定

③進(jìn)行一些基本的訓(xùn)練

新員工除了工作部門會(huì)進(jìn)一步安排與工作相關(guān)的訓(xùn)練外，在投入工作之前需進(jìn)行一些基本訓(xùn)練。

比如：

●有關(guān)安全的訓(xùn)練

●有關(guān)整理整頓方面的訓(xùn)練

●有關(guān)團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練

以上的新進(jìn)員工訓(xùn)練是不論職位高低都要接受的職前訓(xùn)練。在上面的訓(xùn)練結(jié)束后，企業(yè)可以依需要再一步安排與工作相關(guān)的訓(xùn)練，如基層員工的操作訓(xùn)練、管理干部到相關(guān)部門的儲(chǔ)備

訓(xùn)練，甚至可采用師徒制，由一位資深人員帶新進(jìn)人員。企業(yè)最好都能作成便于執(zhí)行的制度規(guī)范，如“新員工職前介紹表”(表8-1)。

新員工職前介紹表（表8-1）

姓名職等報(bào)到部門報(bào)到時(shí)間

介紹內(nèi)容介紹人時(shí)間

準(zhǔn)備

接待1．了解工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、所受專業(yè)訓(xùn)練

2．部門職掌、崗位說(shuō)明書

3．工作場(chǎng)所、所用器具準(zhǔn)備妥當(dāng)

歡迎

與關(guān)心1．表示歡迎

2．了解他的住宿及交通

3．介紹朋友

了解

公司1．公司的沿革

2．公司的產(chǎn)品

3．公司的領(lǐng)導(dǎo)

4．未來(lái)的展望

部門

任務(wù)1．本部門之任務(wù)

2．本部門之組織

3．他本人的職責(zé)

4．他的直屬主管與屬下

有關(guān)公司的管理制度1．員工守則

2．作息規(guī)定

3．請(qǐng)假制度

4．獎(jiǎng)懲規(guī)定

5．工作安全條例

6．薪資、考核、升適制度

7．其他

(2)在職訓(xùn)練

在職訓(xùn)練也叫做補(bǔ)救式訓(xùn)練。

從字義上我們就可了解到，在職的員工在執(zhí)行現(xiàn)有的工作中，在觀念上、知識(shí)上、能力上、意愿上有所不足，針對(duì)不足處進(jìn)行的強(qiáng)化訓(xùn)練，就是在職訓(xùn)練，也就是找出不足的地方加以補(bǔ)救。在職訓(xùn)練是企業(yè)教育訓(xùn)練的核心，企業(yè)在進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)編制年度計(jì)劃包括：

1.費(fèi)用編列

企業(yè)通常以年度營(yíng)業(yè)額或工資總額提取一定的百分比作為年度教育訓(xùn)練的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。

比如：工資總額的3．5％。

2.訓(xùn)練項(xiàng)目

大概可以分成管理方面、技術(shù)方面、生活素養(yǎng)方面，依不同的職位來(lái)設(shè)計(jì)。

3.訓(xùn)練方式

內(nèi)訓(xùn)：由外部專家或企業(yè)內(nèi)部各階主管在企業(yè)內(nèi)部所作的訓(xùn)練。

外訓(xùn)：派員工參加企業(yè)外部的培訓(xùn)。外訓(xùn)的對(duì)象一般是企業(yè)的中高層干部。

4.訓(xùn)練時(shí)間

企業(yè)可以依不同的工種，制定年度標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)時(shí)數(shù)，并作為追蹤考核的依據(jù)。

比如：

基層員工每年40小時(shí)；

技術(shù)干部每年60小時(shí)；

管理干部每年80小時(shí)。

5.哪些人要訓(xùn)練

企業(yè)進(jìn)行教育訓(xùn)練是一種投資，既然是投資就得要求回饋、回報(bào)，是希望快速地產(chǎn)生價(jià)值，并能持續(xù)長(zhǎng)久。許多企業(yè)的主管對(duì)于教育訓(xùn)練的重要性都有一定的認(rèn)識(shí)，認(rèn)知企業(yè)造血機(jī)能是否健全，人才能否自內(nèi)部源源不斷地供應(yīng)，是關(guān)鍵著企業(yè)生存與發(fā)展的最大因素。在這個(gè)認(rèn)知下，也就跟著趕潮流，但結(jié)果并不能如預(yù)期那樣。究其原因，大致有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)：整體環(huán)境配合不力。教育訓(xùn)練投資要取得預(yù)期效果，需要有整體環(huán)境的配合，尤其是管理上的訓(xùn)練要能夠快速發(fā)揮成效，更需要企業(yè)環(huán)境的支持才易奏效。

第二點(diǎn)：缺乏培訓(xùn)效果的評(píng)鑒(關(guān)于培訓(xùn)效果評(píng)鑒，后面有專章說(shuō)明)。

第三點(diǎn)：培訓(xùn)的方法有待探討和提高。

(1)適用中高層員工實(shí)施的選擇性訓(xùn)練

在企業(yè)里面，員工眾多，除了主管對(duì)下屬的訓(xùn)練可以實(shí)施全面訓(xùn)練外，尤其是中小企業(yè)，要面面俱到確實(shí)困難。因而選擇性的教育訓(xùn)練也就有其必要。那么如何選擇?可以從選擇人及選擇事(訓(xùn)練項(xiàng)目)來(lái)考量。

選擇人以忠誠(chéng)度或前面所述的可以栽培的對(duì)像之特質(zhì)來(lái)衡量，選擇事以替補(bǔ)的難易度來(lái)衡量。

下面這張選擇矩陣圖可以作為評(píng)估參考：

選擇訓(xùn)練評(píng)價(jià)表(表8-2)

替補(bǔ)性

忠誠(chéng)度難中易

高13

中24

低

注：表內(nèi)數(shù)字為訓(xùn)練必要性之順位號(hào)。

從上面看，忠誠(chéng)度高再加上替補(bǔ)性難，這種人的工作訓(xùn)練是絕對(duì)有必要的。其他可依順位作選擇。假如忠誠(chéng)度低，訓(xùn)練完了很快流失或者這個(gè)工作很容易做且不容易出差錯(cuò)，人員的遞補(bǔ)很容易，那么投資訓(xùn)練就可以不必了。

訓(xùn)練的對(duì)象假如是“朽木不可雕”，可能白費(fèi)力氣。假如忠誠(chéng)度不夠，則訓(xùn)練的效果不能取得企業(yè)與員工的雙贏，這種投資對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也不見(jiàn)得劃得來(lái)。所以如何培養(yǎng)高忠誠(chéng)度的員工乃是經(jīng)營(yíng)管理工作的一大考驗(yàn)(在下篇再進(jìn)一步探討)。

上面的選擇性訓(xùn)練可適用在中高層實(shí)施。下面介紹的做法，可于中低層及基層員工中進(jìn)行。

(2)適用低層及基層員工實(shí)施的選擇性訓(xùn)練

培訓(xùn)的方法以部門分別進(jìn)行。前面所介紹的方法是以層級(jí)作區(qū)分的，現(xiàn)在是以部門來(lái)劃分。訓(xùn)練者主要是該部門內(nèi)的主管或相關(guān)部門人員，也可以借助企業(yè)外部的專業(yè)人士來(lái)協(xié)助。步驟1：調(diào)查訓(xùn)練需求

調(diào)查部門內(nèi)的每一個(gè)成員在執(zhí)行現(xiàn)有的工作時(shí)在知識(shí)上、能力上還有哪些不足，針對(duì)不足的項(xiàng)目，采取補(bǔ)救訓(xùn)練。調(diào)查的方法：

①建立“訓(xùn)練需求調(diào)查表”(表8—3)。訓(xùn)練需求調(diào)查表(范例)(表8—3)訓(xùn)練要求調(diào)查表（范例）（表8-3）

部門：注塑組

時(shí)間：2003年1—3月

項(xiàng)目

日期

姓名操作保養(yǎng)品質(zhì)調(diào)機(jī)裝御模5S故障排除

1/101/252/102/253/53/153/25

林××

△△△△△△

陳××

△△△

△

方××

△△△△△

王×××××××△×

張××△△△△×△△

李××△△△△△△△

蔣××

△△

△

呂××

△△△

△

劉××△△△△

△

莊××△△△△△△△

黃××

注：1.應(yīng)該會(huì)已會(huì)△應(yīng)該會(huì)而不會(huì)×可以不會(huì)

2．△號(hào)表示要訓(xùn)練。

3．一個(gè)人同時(shí)有兩個(gè)項(xiàng)目，連續(xù)訓(xùn)練三次以上未合格者作解聘處理。

②縱向欄內(nèi)將部門內(nèi)成員名單全部列入。

③橫向欄內(nèi)將本部門內(nèi)的所有工作進(jìn)行分解，并列入工作項(xiàng)目，由左至右難度逐步加高，這些工作項(xiàng)目，也就是訓(xùn)練項(xiàng)目。

④并不是部門內(nèi)的每個(gè)人對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都要熟練，當(dāng)然訓(xùn)練的目的是要讓每位成員擴(kuò)大他在工

作上的能力，能夠同時(shí)具備多樣的能力(多能手)，減少對(duì)他人的依賴。所以這個(gè)階段應(yīng)是設(shè)定每個(gè)人所需具備能力的項(xiàng)目，不需要的項(xiàng)目去除，可以在對(duì)照的方格內(nèi)以“×”做注記。表內(nèi)打“×”記號(hào)的項(xiàng)目，代表著這個(gè)人可以不用會(huì)。如：統(tǒng)計(jì)員可以不用會(huì)機(jī)器操作。

⑤打“x”以外的其余格子均注上“△”，表示這項(xiàng)工作該會(huì)但還不會(huì)。

⑥依工作項(xiàng)目(訓(xùn)練項(xiàng)目)逐項(xiàng)對(duì)每個(gè)人進(jìn)行審查，對(duì)已熟練的人在其原先的△符號(hào)外加圈變成了○△符號(hào)，此符號(hào)表示該項(xiàng)目此人應(yīng)該要會(huì)且也已會(huì)(熟練)了。

注：會(huì)與不會(huì)(或合格、不合格)之認(rèn)定，部門應(yīng)制訂標(biāo)準(zhǔn)，作為評(píng)估認(rèn)定的基準(zhǔn)，或成立評(píng)定小組認(rèn)定。

⑦表上標(biāo)有△符號(hào)的工作項(xiàng)目所對(duì)照的姓名即為該訓(xùn)練項(xiàng)目的培訓(xùn)對(duì)象。因此訓(xùn)練需求的調(diào)查即告完成。

步驟2：制定訓(xùn)練計(jì)劃及實(shí)施訓(xùn)練

①列出每個(gè)訓(xùn)練項(xiàng)目的需求人員(訓(xùn)練對(duì)象)。

②排定訓(xùn)練日期。

③執(zhí)行訓(xùn)練。

訓(xùn)練計(jì)劃包括：課程、日期、時(shí)間、講師、場(chǎng)所、參加人員、預(yù)算等。

將以上作成“年度在職訓(xùn)練計(jì)劃表”供參照：

年度在職訓(xùn)練計(jì)劃表(表8-4)

序號(hào)課程名稱師資來(lái)源時(shí)間月份培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)外

步驟2：合格認(rèn)定(效果評(píng)鑒)

①接受訓(xùn)練的人依認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)由審核小組進(jìn)行認(rèn)定。

②認(rèn)定合格后予以公告，并將下一期的訓(xùn)練需求調(diào)查表上的△符號(hào)變成△，代表在這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)具有一定的能力了。

在工廠里，普遍存在這樣的情況，就拿(表8-3)注塑組來(lái)說(shuō)，注塑機(jī)的操作工往往只懂操作，可能連最基本的機(jī)器保養(yǎng)、產(chǎn)品的好壞之判定方面的能力也沒(méi)具備，要裝拆模具得靠技術(shù)員，要調(diào)機(jī)或排除故障得找主管。操作工只懂得簡(jiǎn)單的操作，其他都不會(huì)。像這種部門，大概已經(jīng)可以告訴我們，產(chǎn)量低、品質(zhì)不好、浪費(fèi)晶多，做主管的或技術(shù)人員疲于奔命充當(dāng)救火隊(duì)員，表面看起來(lái)都很忙，其實(shí)沒(méi)有效率。為什么不能把每個(gè)操作工都訓(xùn)練成技術(shù)員呢?那不是一切都解決了嗎?人人成為多面手，有了問(wèn)題大部分自己能解決，原先的技術(shù)員可以不要了，主管也可以不用因?yàn)椴僮魅藛T的問(wèn)題忙不過(guò)來(lái)。通過(guò)多能的訓(xùn)練，人員的能力增多，組織可以簡(jiǎn)化，管理幅度可以擴(kuò)大，這就代表著組織有條件進(jìn)行扁平化。

上面的訓(xùn)練需求調(diào)查表，在20多年前，我首先在一家機(jī)械廠試行導(dǎo)人，一年以后，成果告訴我，不僅組織可以簡(jiǎn)化，對(duì)于效率的提高、品質(zhì)不良的降低更是有驚人的效果。所以，此方法不但在基層員工中實(shí)施，我更把它往上擴(kuò)大至上層的主管，三年下來(lái)，整個(gè)企業(yè)面貌一新，展現(xiàn)出來(lái)的是一股強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)常會(huì)有學(xué)員問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題：“林老師，你認(rèn)為做主管的最重要的工作是什么?”這個(gè)問(wèn)題真是既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，不過(guò)我通常會(huì)不假思索地回答他們：“把你的下屬訓(xùn)練成與你一樣有才干，甚至超過(guò)你，