成本管理制度第一章成本本管理規(guī)定第一條總則1、所有開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的成本管管理均必須明明確目標(biāo)成本本，并分階段段進(jìn)行成本動(dòng)動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)分析析，確保項(xiàng)目目成本控制在在規(guī)定的范圍圍內(nèi)。2、項(xiàng)目公司在在項(xiàng)目前期應(yīng)應(yīng)及時(shí)了解當(dāng)當(dāng)?shù)卣囊?guī)規(guī)費(fèi)情況，用用足用活各項(xiàng)項(xiàng)政策和資源源，努力尋求求降低成本的的途徑。3、為保證對(duì)實(shí)實(shí)際發(fā)生成本本的有效監(jiān)督督，項(xiàng)目公司司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)成成本控制。4、所有與項(xiàng)目目開發(fā)相關(guān)的的直接成本支支出（不含貸貸款利息）必必須經(jīng)運(yùn)營(yíng)部部審核，管理理費(fèi)用及貸款款利息支出必必須經(jīng)財(cái)務(wù)部部審核。5、天津公司的的銷售費(fèi)用支支出必須經(jīng)過過集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心審核，異異地公司的銷銷售費(fèi)用支出出必須經(jīng)過公公司運(yùn)營(yíng)審核核。6、項(xiàng)目開發(fā)過過程中，項(xiàng)目目公司運(yùn)營(yíng)部部人員持續(xù)參參與各階段活活動(dòng)，統(tǒng)計(jì)分分析項(xiàng)目成本本變化，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正正異常成本情情況，以保證證對(duì)項(xiàng)目成本本的有效控制制。7、對(duì)于已經(jīng)市市場(chǎng)化、社會(huì)會(huì)化的設(shè)計(jì)費(fèi)費(fèi)用，研發(fā)部部門必須嚴(yán)格格控制，確保保設(shè)計(jì)費(fèi)支出出標(biāo)準(zhǔn)不高于于市場(chǎng)平均水水平。第二條目標(biāo)成本確確定1、目標(biāo)成本本由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心下達(dá)。集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心心、項(xiàng)目公司司運(yùn)營(yíng)部在不不同階段制定定相應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)成本，并完完成規(guī)定的報(bào)報(bào)批程序，包包括：★項(xiàng)目投資決策策階段，集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心依依據(jù)方案編制制投資估算，經(jīng)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)審定、批批準(zhǔn)，作為項(xiàng)項(xiàng)目總目標(biāo)成成本；★方案設(shè)計(jì)階段段，依據(jù)總目目標(biāo)成本、規(guī)規(guī)劃方案、建建筑方案設(shè)計(jì)計(jì)，由各項(xiàng)目目公司編制目目標(biāo)成本表，經(jīng)經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心審核后，報(bào)報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)審批，審審批后的目標(biāo)標(biāo)成本作為項(xiàng)項(xiàng)目公司的成成本控制指標(biāo)標(biāo)；★施工圖階段，由由各項(xiàng)目公司司將成本控制制表細(xì)分，作作為項(xiàng)目公司司對(duì)各分項(xiàng)成成本考核依據(jù)據(jù)，同時(shí)上報(bào)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心備案；第三條成本動(dòng)態(tài)控控制1、各項(xiàng)目公司司必須依據(jù)已已批準(zhǔn)的成本本指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)過程程中各階段的的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控控，制定控制制成本的措施施方案。2、項(xiàng)目公司司運(yùn)營(yíng)部必須須參與和控制制所有影響項(xiàng)項(xiàng)目成本的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，包包括，但不限限于：★設(shè)計(jì)方案優(yōu)化化；★業(yè)務(wù)分包（招招投標(biāo)）；★材料設(shè)備采購(gòu)購(gòu)比價(jià)、限價(jià)價(jià)；★合同簽訂；★設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)簽證；★合同付款等。3、項(xiàng)目公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)建建立動(dòng)態(tài)成本本臺(tái)賬（包括括合同臺(tái)帳、設(shè)設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳帳和現(xiàn)場(chǎng)簽證證臺(tái)帳），項(xiàng)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)建立立管理費(fèi)用支支出及貸款利利息成本臺(tái)賬賬，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心銷售管管理部建立天天津公司銷售售費(fèi)用臺(tái)帳，登登記、審核實(shí)實(shí)際發(fā)生成本本是否在成本本控制指標(biāo)規(guī)規(guī)定范圍內(nèi)。第四條成本核算與與分析1、項(xiàng)目公司司必須按《項(xiàng)項(xiàng)目成本核算算與分析》的的規(guī)定，每月月進(jìn)行項(xiàng)目成成本核算和經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析析，對(duì)成本指指標(biāo)的執(zhí)行情情況進(jìn)行階段段性的檢查和和總結(jié)，分析析成本發(fā)生的的增減動(dòng)態(tài)和和趨勢(shì)，并通通過分析成本本細(xì)項(xiàng)超支發(fā)發(fā)生的原因，及及時(shí)采取控制制成本的措施施。2、項(xiàng)目公司成成本核算與分分析報(bào)告，作作為項(xiàng)目公司司月度經(jīng)營(yíng)分分析報(bào)告的組組成部分。第五條項(xiàng)目成本超超支處理及調(diào)調(diào)整1、成本超支的的處理措施由由項(xiàng)目公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部按《成成本細(xì)項(xiàng)超支支預(yù)警的范圍圍和要求》、填填寫《項(xiàng)目成成本細(xì)項(xiàng)超支支預(yù)警表》，以以書面形式報(bào)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心備案或?qū)弻徟骸锊皇褂貌豢深A(yù)預(yù)見費(fèi)，擬采采取降低成本本措施補(bǔ)救，由由公司總經(jīng)理理審批；★擬使用不可預(yù)預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心成本本管理部審核核后由運(yùn)營(yíng)中中心總經(jīng)理、集集團(tuán)主管副總總裁審批；★需要突破項(xiàng)目目目標(biāo)成本時(shí)時(shí)，必須經(jīng)集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心心管理部及運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)經(jīng)理審核后，呈呈集團(tuán)主管副副總裁、集團(tuán)團(tuán)總裁審批。2、在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施過程中，因因經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)調(diào)整引起成本本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)標(biāo)成本的增加加或減少，應(yīng)應(yīng)及時(shí)報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審審查，并根據(jù)據(jù)第五條1、款規(guī)定進(jìn)進(jìn)行處理。第二章項(xiàng)目目成本核算與與分析第一條成本核算及及經(jīng)營(yíng)情況分分析要求1、項(xiàng)目公司司每月1—3日對(duì)上月度度成本核算及及經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)進(jìn)行分析，同同時(shí)上報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心。2、項(xiàng)目公司司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)責(zé)人是直接成成本（不含貸貸款利息）核核算和經(jīng)營(yíng)情情況分析的的的責(zé)任人，項(xiàng)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人是管管理費(fèi)用及貸貸款利息核算算責(zé)任人，其其余各部門均均是配合部門門。3、異地公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人人是銷售費(fèi)用用核算的責(zé)任任人，集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心銷售售管理部負(fù)責(zé)責(zé)人是天津公公司銷售費(fèi)用用核算的責(zé)任任人。第二條成本差異分分析表的編制制方法1、《成本差差異分析表》是是進(jìn)行成本核核算及經(jīng)營(yíng)情情況分析的主主要文件，由由各公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)部依據(jù)《月月度成本動(dòng)態(tài)態(tài)控制表》于于每月3日前完成，同同時(shí)上報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成成本管理部。2、項(xiàng)目公司司在完成《成成本差異分析析表》的同時(shí)時(shí)，應(yīng)提出上上月成本核算算意見，以供供進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)濟(jì)分析使用用。其主要內(nèi)內(nèi)容應(yīng)包括：：★直接成本和非非直接成本上上月的總體變變動(dòng)情況（超超支或節(jié)?。┘凹摆厔?shì)判斷?！镏苯映杀竞头欠侵苯映杀驹谠谏显掳l(fā)生較較大變動(dòng)（超超支或節(jié)?。┑牡某杀炯?xì)項(xiàng)的的變動(dòng)情況及及趨勢(shì)判斷?！飳?shí)際發(fā)生成本本與成本指標(biāo)標(biāo)的比較和說說明及控制成成本的建議。第三條動(dòng)態(tài)成本的的控制1、動(dòng)態(tài)成本的的控制由《月月度成本動(dòng)態(tài)態(tài)控制表》、《合合同臺(tái)帳》、《設(shè)設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳帳》和《現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)簽證臺(tái)帳》實(shí)實(shí)現(xiàn)。2、根據(jù)簽訂訂的各類分包包合同的內(nèi)容容確定《合同同臺(tái)帳》項(xiàng)目目的分類明細(xì)細(xì)劃分，合同同金額應(yīng)為合合同價(jià)款真實(shí)實(shí)值，如簽訂訂合同時(shí)為暫暫定金額，在在規(guī)定時(shí)間內(nèi)內(nèi)確定真實(shí)的的合同價(jià)款后后，填入合同同金額表內(nèi)。3、《設(shè)計(jì)變更更臺(tái)帳》和《現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳帳》的項(xiàng)目，按按照《合同臺(tái)臺(tái)帳》的分類類明細(xì)進(jìn)行劃劃分，同《合合同臺(tái)帳》建建立一一對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系。4、《月度成成本動(dòng)態(tài)控制制表》根據(jù)《合合同臺(tái)帳》、《設(shè)設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳帳》和《現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)簽證臺(tái)帳》匯匯總而成。第四條月度經(jīng)營(yíng)情情況分析1、經(jīng)營(yíng)情況況分析的主要要內(nèi)容★項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)部對(duì)預(yù)算外外工程成本增增減情況分析析，包括變更更設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)簽證、材料料差異調(diào)整、工工程補(bǔ)充協(xié)議議、甲供材料料價(jià)格變動(dòng)等等方面的控制制情況?！镯?xiàng)目公司財(cái)務(wù)務(wù)部統(tǒng)計(jì)核算算期內(nèi)實(shí)際發(fā)發(fā)生的管理費(fèi)費(fèi)用和貸款利利息，比較與與月度計(jì)劃的的節(jié)超情況并并分析節(jié)超原原因?！锂惖毓具\(yùn)營(yíng)營(yíng)部統(tǒng)計(jì)核算算期內(nèi)實(shí)際發(fā)發(fā)生的銷售費(fèi)費(fèi)用，比較與與月度計(jì)劃的的節(jié)超情況并并分析節(jié)超原原因，集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心銷售售管理部統(tǒng)計(jì)計(jì)天津公司核核算期內(nèi)實(shí)際際發(fā)生的銷售售費(fèi)用，比較較與月度成本本計(jì)劃的節(jié)超超情況并分析析節(jié)超原因2、對(duì)超支或或即將發(fā)生超超支的成本細(xì)細(xì)項(xiàng)，分析找找出原因，制制訂相應(yīng)的控控制成本措施施。3、針對(duì)節(jié)省省成本的成本本細(xì)項(xiàng)，提出出調(diào)整成本指指標(biāo)的意見。4、項(xiàng)目公司司完成月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況分析析報(bào)告，該報(bào)報(bào)告應(yīng)對(duì)主要要經(jīng)營(yíng)情況（如如融資、銷售售等）對(duì)項(xiàng)目目目標(biāo)成本和和效益的影響響做出評(píng)估，并并同時(shí)下達(dá)下下月度成本管管理工作計(jì)劃劃，明確成本本控制重點(diǎn)和和主要措施，于于每月3日將公司月月度經(jīng)營(yíng)情況況分析報(bào)告上上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心成本管管理部。5、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心于每月6日完成集團(tuán)團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)情情況分析報(bào)告告，提交集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第三章成本細(xì)細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警警范圍和要求求第一條成本預(yù)警的的適用范圍1、項(xiàng)目開發(fā)建建設(shè)過程中發(fā)發(fā)生了原先預(yù)預(yù)見不到的事事項(xiàng)或者因管管理不善，導(dǎo)導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)項(xiàng)即將發(fā)生或或很可能發(fā)生生超出目標(biāo)成成本時(shí)，由預(yù)預(yù)警人向項(xiàng)目目公司總經(jīng)理理發(fā)出警訊，進(jìn)進(jìn)行成本預(yù)警警。2、不可預(yù)見見的事項(xiàng)范圍圍：發(fā)生工程事故故或其他經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中的事事故；★發(fā)生法律訴訟訟；★因經(jīng)濟(jì)合同的的對(duì)方不履行行合同或與我我方在履行合合同中有糾紛紛；★因政府或其他他單位突然以以行政手段（如如制定法規(guī)、政政策）調(diào)整收收費(fèi)、稅率、利利率標(biāo)準(zhǔn)；★發(fā)生原先未預(yù)預(yù)見的情況而而增加了經(jīng)濟(jì)濟(jì)合同的補(bǔ)充充協(xié)議、對(duì)外外承擔(dān)新的責(zé)責(zé)任；★出現(xiàn)了未計(jì)劃劃的對(duì)外捐贈(zèng)贈(zèng)；★目標(biāo)成本預(yù)測(cè)測(cè)時(shí)不準(zhǔn)確；；★發(fā)生重大設(shè)計(jì)計(jì)變更；★其他經(jīng)營(yíng)過程程出現(xiàn)的意外外情況。3、管理不善的的范圍：★作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理理松懈，導(dǎo)致致物料被盜或或被搶；★計(jì)算不精發(fā)生生多余采購(gòu)物物資；★為無(wú)效勞動(dòng)支支付了勞動(dòng)報(bào)報(bào)酬；★工作質(zhì)量低劣劣引起的返工工開支；★使用過程中的的浪費(fèi)；★非必需的計(jì)劃劃外開支；★未能以市場(chǎng)最最合理的價(jià)格格購(gòu)物或價(jià)與與質(zhì)不匹配；；★工期拖延造成成的費(fèi)用增加加；★其他管理不嚴(yán)嚴(yán)的情況。第二條預(yù)警操作要要求1、只要某個(gè)成成本細(xì)項(xiàng)即將將發(fā)生超支或或很大可能超超支（如已訂訂經(jīng)濟(jì)合同總總價(jià)已超支，變變更設(shè)計(jì)測(cè)算算已超支等）就就必須預(yù)警，而而不是成本科科目超支再預(yù)預(yù)警。2、運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)責(zé)人是直接成成本（不含貸貸款利息）超超支的預(yù)警責(zé)責(zé)任人，財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)人是是管理費(fèi)用及及貸款利息超超支預(yù)警責(zé)任任人。3、異地公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人人是銷售費(fèi)用用超支的預(yù)警警責(zé)任人，集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心心銷售管理部部負(fù)責(zé)人是天天津公司銷售售費(fèi)用超支的的預(yù)警責(zé)任人人。4、直接成本項(xiàng)項(xiàng)（不含貸款款利息），針針對(duì)每一開發(fā)發(fā)項(xiàng)目由運(yùn)營(yíng)營(yíng)部按項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃將目標(biāo)成成本分解，設(shè)設(shè)置階段控制制目標(biāo)，若某某個(gè)階段成本本超該階段成成本控制目標(biāo)標(biāo)，就等于超超成本細(xì)項(xiàng)，運(yùn)運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行成成本預(yù)警。5、管理費(fèi)用及及貸款利息項(xiàng)項(xiàng)，由項(xiàng)目公公司財(cái)務(wù)部按按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)設(shè)置階段控制制目標(biāo)，只要要執(zhí)行中突破破該階段控制制目標(biāo)，就等等于超過成本本細(xì)項(xiàng)，財(cái)務(wù)務(wù)部進(jìn)行成本本預(yù)警。6、異地公司司銷售費(fèi)用由由運(yùn)營(yíng)部按銷銷售費(fèi)用計(jì)劃劃設(shè)置階段控控制目標(biāo)，只只要執(zhí)行中突突破該階段控控制目標(biāo)，就就等于超過成成本細(xì)項(xiàng)，運(yùn)運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行成成本預(yù)警。7、天津公司銷銷售費(fèi)用由集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心心銷售管理部部按銷售費(fèi)用用計(jì)劃設(shè)置階階段控制目標(biāo)標(biāo)，只要執(zhí)行行中突破該階階段控制目標(biāo)標(biāo)，就等于超超過成本細(xì)項(xiàng)項(xiàng)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心銷售管管理部進(jìn)行成成本預(yù)警。8、所有成本預(yù)預(yù)警均應(yīng)填寫寫《項(xiàng)目成本本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)預(yù)警表》并按按表中程序進(jìn)進(jìn)行審批。情情況緊急時(shí)（如如工程事故處處理）可先口口頭預(yù)警，但但必須在三日日內(nèi)補(bǔ)辦書面面審批文件。第三條預(yù)警處理成本細(xì)項(xiàng)的超支支預(yù)警由項(xiàng)目目公司運(yùn)營(yíng)部部或集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心成本管管理部負(fù)責(zé)處處理，一般情情況可以分別別選擇以下三三種方式：1、不使用不可可預(yù)見費(fèi)調(diào)整整目標(biāo)成本，采采取有效降低低成本措施解解決，經(jīng)公司司總經(jīng)理審批批。2、對(duì)已經(jīng)超支支的或通過努努力也無(wú)法避避免的即將超超支，需要使使用不可預(yù)見見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)標(biāo)成本，報(bào)集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心心成本管理部部審核后，由由運(yùn)營(yíng)中心總總經(jīng)理、集團(tuán)團(tuán)主管副總裁裁審批。3、當(dāng)不可預(yù)見見費(fèi)已經(jīng)用完完，或?qū)⒉豢煽深A(yù)見費(fèi)預(yù)留留它用，不能能在不可預(yù)見見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時(shí)時(shí)，即意味著著項(xiàng)目目標(biāo)成成本將被突破破，此時(shí)應(yīng)編編制項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)成本調(diào)整的的專題報(bào)告，報(bào)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中中心管理部及及運(yùn)營(yíng)中心總總經(jīng)理審核后后，呈集團(tuán)主主管副總裁、集集團(tuán)總裁審批批。第四章項(xiàng)目目目標(biāo)成本調(diào)調(diào)整范圍和要要求第一條適用用范圍除成本報(bào)警以外外的任何原因因引起的成本本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)標(biāo)成本的增加加和減少。第二條目標(biāo)標(biāo)成本調(diào)整的的范圍1、因經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃調(diào)整引起成成本細(xì)項(xiàng)的目目標(biāo)成本的增增加或減少，如如：由于市場(chǎng)因素或或公司主動(dòng)調(diào)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略略、項(xiàng)目產(chǎn)品品定位發(fā)生變變化而引起增增減；調(diào)整銷售計(jì)劃而而使廣告費(fèi)、樣樣板房、代理理費(fèi)等發(fā)生增增減；貸款額度調(diào)整導(dǎo)導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用用增減；發(fā)生機(jī)構(gòu)重組、公公司合并、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起起增減。第三條目標(biāo)標(biāo)成本調(diào)整的的操作要求1、項(xiàng)目公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部是直接接成本調(diào)整工工作的經(jīng)辦部部門，項(xiàng)目公公司財(cái)務(wù)部是是管理費(fèi)用和和貸款利息調(diào)調(diào)整工作的經(jīng)經(jīng)辦部門，異異地公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)部和集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心銷售售管理部是銷銷售費(fèi)用調(diào)整整工作的經(jīng)辦辦部門，具體體操作按流程程規(guī)定進(jìn)行。2、目標(biāo)成本調(diào)調(diào)整處理選擇擇目標(biāo)成本調(diào)整由由項(xiàng)目公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)部組織，與與總經(jīng)理確定定處理，一般般情況下，可可以選擇以下下三種方式：：不使用不可預(yù)見見費(fèi)，采取有有效措施在成成本細(xì)項(xiàng)內(nèi)調(diào)調(diào)整或消化，由由公司總經(jīng)理理審批。使用不可預(yù)見費(fèi)費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成成本，報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成成本