集團戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建方式研究案例分析摘要：隨著企業(yè)環(huán)境的迅速變化，企業(yè)戰(zhàn)略開始從傳統(tǒng)的競爭轉(zhuǎn)向競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種有效的競爭與合作手段，在世界范圍內(nèi)發(fā)展迅速，但大多數(shù)聯(lián)盟的效果并不理想。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇模式認為合作伙伴之間必須存在戰(zhàn)略適應性。當企業(yè)與潛在的合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟時，為了提高企業(yè)績效以實現(xiàn)目標，戰(zhàn)略聯(lián)盟是否具有良好的戰(zhàn)略適應性是企業(yè)特別關注的問題之一。本文對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了分析和研究。關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟；績效；企業(yè)發(fā)展1.前言隨著全球競爭的深入，我國企業(yè)普遍需要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟決策參與聯(lián)盟和聯(lián)盟的內(nèi)外部動態(tài)競爭，從而提高國際競爭力和盈利能力。20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化進程加快。在技術進步和企業(yè)跨國經(jīng)營的推動下，生產(chǎn)國際化和貿(mào)易自由化不斷突破國家和地區(qū)的限制。全球市場之間的互動與合作正在深化。經(jīng)濟全球化加速了技術、信息、人力資源和資本的跨境流動。在市場機制的推動下，資源配置得到優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間不斷擴大。在全球化的背景下，企業(yè)必須考慮如何從專業(yè)優(yōu)勢來確定自己在全球市場中的地位。在資源有限的條件下，許多企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，只能保留核心業(yè)務，借助外部資源整合其他業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)資源的全球優(yōu)化配置。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，任何一個企業(yè)都處于一個特定的網(wǎng)絡中。事實上，網(wǎng)絡中的每個成員都形成了合作與競爭的相互滲透。合作與競爭已成為現(xiàn)代企業(yè)最基本的兩種形式。參與全球競爭的企業(yè)逐漸認識到，針鋒相對的競爭將使各方難以應對不斷變化的動態(tài)競爭和創(chuàng)新。依靠自己的資源是不可能在全球市場上實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的。與競爭對手合作，共享資源，分擔風險，提高競爭優(yōu)勢。同時，隨著消費需求的多樣化和個性化發(fā)展，要求企業(yè)具有快速的生產(chǎn)靈活性。公司常常達不到他們的期望。傳統(tǒng)的零和競爭已成為“雙贏”的合作與競爭，企業(yè)之間建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.相關概論2.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由12月的管理學家奈杰爾和霍普蘭提出，但在這一概念提出后，人們對這一概念有著不同的理解和定義，在理論上沒有一個公認的定義。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論和實踐中，除了戰(zhàn)略聯(lián)盟之外，還有戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟、強強聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐中，不同概念的內(nèi)容和形式在不斷變化，理論認識也是一個動態(tài)的、不斷深化的過程。1988年，波特在《競爭優(yōu)勢》一書中指出，企業(yè)間長期合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，這超出了正常的市場交易行為，但企業(yè)尚未達到兼并的程度。戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作模式包括供應合作、技術授權、聯(lián)合營銷和股份制企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在不擴大企業(yè)規(guī)模的前提下，擴大企業(yè)想要進入的市場邊界。美國的Sarahfording指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了保持企業(yè)的獨立經(jīng)營，與其他企業(yè)合作，追求共同價值最大化的目標。他認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的合作伙伴企業(yè)，通過獨家協(xié)議、合作生產(chǎn)、研發(fā)合作、技術交流、聯(lián)合營銷等方式，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略目標。與兼并不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟實際上是介于市場交易和企業(yè)整合之間的中間組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了一種制度安排，既可以克服市場失靈的不確定性，又可以避免由于市場內(nèi)部化而增加交易成本。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟實質(zhì)上就是通過協(xié)議擴大市場，補充優(yōu)勢，共享資源，分擔風險，與其他企業(yè)結成松散的合作。2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類（1）根據(jù)參與程度。戰(zhàn)略聯(lián)盟按參與程度可分為契約聯(lián)盟和股權聯(lián)盟。股權型聯(lián)盟是一種基于公平、深層次、廣義的聯(lián)盟。契約聯(lián)盟是企業(yè)為約束自身行為、協(xié)調(diào)關系、保護雙方利益而簽訂的協(xié)議。股權聯(lián)盟可分為合資企業(yè)聯(lián)盟和股份制聯(lián)盟。合資企業(yè)聯(lián)盟是由合作伙伴的母公司共同出資的公司。二者都有一定的所有權、人事權和經(jīng)營權，并按各自的出資比例分配利潤。交叉持股聯(lián)盟的目的是鞏固雙方良好的合作關系。這種方法不同于合資企業(yè)聯(lián)盟，不涉及人員和設備要素的組合。只有當聯(lián)盟的核心業(yè)務屬于不同的企業(yè)，不能放在同一個企業(yè)中，或者為了經(jīng)營的靈活性，合作伙伴不愿意成立獨立的公司，契約型聯(lián)盟才能出現(xiàn)。共同合同聯(lián)盟包括聯(lián)合研發(fā)和聯(lián)合營銷。最常見的有：技術合作、研發(fā)合作、營銷合作、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)等協(xié)議。（2）根據(jù)價值鏈的狀態(tài)。波特（1985）根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢，將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為縱向聯(lián)盟和橫向聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟就是根據(jù)價值鏈定位的橫向環(huán)節(jié)，獲得新的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造新的價值。如：營銷、生產(chǎn)、研發(fā)聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是由具有相同產(chǎn)品和替代關系的企業(yè)組成的。縱向聯(lián)盟是指企業(yè)之間為了獲得新的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造新的價值，將不同的價值鏈位置進行縱向連接。如：供應商聯(lián)盟、客戶聯(lián)盟等?？v向聯(lián)盟是由縱向價值鏈上的供應商和分銷商組成的。GHame和C.K.Prahalad（1988）將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為縱向聯(lián)盟和橫向聯(lián)盟。價值鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)形成的聯(lián)盟是縱向聯(lián)盟，類似于縱向聯(lián)盟，而價值鏈上相同環(huán)節(jié)的企業(yè)形成的聯(lián)盟是平行聯(lián)盟，類似于橫向聯(lián)盟。（3）根據(jù)目標位置。根據(jù)目標定位，可分為知識聯(lián)盟和產(chǎn)品聯(lián)盟。產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)盟是圍繞產(chǎn)品研發(fā)的聯(lián)盟，合作的目的是共同承擔研發(fā)成本、風險、產(chǎn)銷。5Pucik（1988）將產(chǎn)品聯(lián)盟分為五類：技術變革聯(lián)盟、生產(chǎn)合作與OEM合作、聯(lián)合營銷、聯(lián)合開發(fā)和合資企業(yè)。知識聯(lián)盟是創(chuàng)造、學習和傳遞知識的聯(lián)盟。它的目的是學習和創(chuàng)造知識。這有助于企業(yè)相互學習，互補專業(yè)能力，從而創(chuàng)造新的、跨學科的知識。Badarac（1991）認為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以產(chǎn)品聯(lián)盟為基礎的。20世紀80年代末以來，出現(xiàn)了大量的知識聯(lián)盟。知識聯(lián)盟已經(jīng)成為一種更高級的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，代表著未來戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展方向。Paul-Mayers（1998）認為知識聯(lián)盟具有四個特點：（1）高度重視知識學習。在合作過程中，知識聯(lián)盟特別注重學習對方的知識和能力。（2）加強合作。為了更好地相互學習，企業(yè)往往創(chuàng)造學習環(huán)境，學習內(nèi)容，創(chuàng)造新知識。（3）它的成員范圍很廣。只要企業(yè)對聯(lián)盟有寶貴的了解，企業(yè)就可以加入聯(lián)盟。（4）它有很大的潛力。知識聯(lián)盟有助于企業(yè)建立核心競爭力，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（4）根據(jù)聯(lián)盟的動機。P、Lorange（1993）將戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為三種類型：聯(lián)合研究型、營銷合作型和資源互補型。聯(lián)合研發(fā)聯(lián)盟是在生產(chǎn)和研發(fā)方面進行合作，聯(lián)盟企業(yè)共享資源，相互協(xié)調(diào)，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、新材料。大多數(shù)以風險為基礎的高科技企業(yè)都是如此。合作是為了獲得新技術，降低開發(fā)項目和資金的風險。資源互補聯(lián)盟是整合上下游資源的聯(lián)盟。它可以分為：具有獨特技術的跨國公司，為了開拓國際市場，利用彼此的營銷網(wǎng)絡，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，企業(yè)與客戶之間的合作，即生產(chǎn)與消費的合作。營銷合作聯(lián)盟主要在服務業(yè)、汽車業(yè)和食品業(yè)。主要利用雙方的營銷網(wǎng)絡進行合作，以下游聯(lián)盟為基礎。聯(lián)盟合作的目的是滿足客戶需求，提高效率，提高控制能力。3.東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建方式研究3.1東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇3.1.1合作伙伴選擇基本原則戰(zhàn)略目標共識原則：與東瑞建設集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵假設之一是成員之間應該有共同的目標。這是伙伴關系有效協(xié)調(diào)與穩(wěn)定的重要保障。在選擇聯(lián)盟成員之前，有必要對聯(lián)盟成員的利益進行綜合分析。這也應該防止“身在曹營心在漢”的發(fā)生。同時，不可能要求聯(lián)盟成員的利益和目標保持一致，這就需要在共同目標的基礎上進行溝通和整合，以求同存異的方式逐步形成共同的戰(zhàn)略目標。資源互補原則：由于兩個原因的影響，東瑞建設集團選擇與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是其必然的選擇：一是學習其他企業(yè)的知識，提高其競爭力；二是，通過與聯(lián)盟成員的資源整合，尋求企業(yè)自身價值的最大化。東瑞建設集團尋求建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，關鍵是實現(xiàn)第二個目標。資源整合主要包括資本整合、資質(zhì)整合和技術整合。通過資源整合，可以有效緩解東瑞建設集團在資質(zhì)、資金、技術等方面的不足。因此，東瑞建設集團在選擇聯(lián)盟成員時，需要緊密結合企業(yè)資源特點，選擇資源互補性強的企業(yè)構建聯(lián)盟，尋求企業(yè)整體價值最大化。3.2東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型3.2.1供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟東瑞建設集團需要大量的生產(chǎn)和經(jīng)營的供應商，包括建筑裝飾、鋼結構工程、消防設施工程、基礎和基礎工程、建筑幕墻工程、智能大廈工程、電梯等。安裝工程等企業(yè)；設備供應商涉及電梯設備、電氣設備、空調(diào)設備等企業(yè)；技術咨詢供應商包括測繪、招標代理、技術服務、工程監(jiān)理、設計、造價咨詢等企業(yè)；材料供應商包括工程材料和裝飾材料等企業(yè)。這些企業(yè)共同構成了一個龐大的供應商群體。由于供應商企業(yè)與東瑞建設集團建立互信和共識需要一個過程，供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟分為三個階段：基本聯(lián)盟階段、實施聯(lián)盟階段和戰(zhàn)略聯(lián)盟階段。戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方的關系比企業(yè)之間的總承包合作關系更為密切，但與并購后的雙方關系有所不同。這種關系不僅節(jié)省了大量的交易成本，而且保持了企業(yè)的獨立性，更容易被企業(yè)接受。3.2.2創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟是指東瑞建設集團與高校、土木工程研究機構的合作關系。大學和科研機構具有共同利益的性質(zhì)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的創(chuàng)新應以建筑業(yè)的技術創(chuàng)新需求為動力，以提高行業(yè)的競爭力。要注重企業(yè)核心地位，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈作用，運用市場機制集聚創(chuàng)新所需資源，實現(xiàn)企業(yè)、高校、科研院所的有效戰(zhàn)略整合，共同解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸。根據(jù)公司技術創(chuàng)新與發(fā)展相關方的共同追求，制定具有法律約束力的聯(lián)盟協(xié)議，以保證聯(lián)盟成員在一定時期內(nèi)的有效行為約束和利益保護。3.3影響東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定的因素戰(zhàn)略聯(lián)盟只有在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定，聯(lián)盟中的企業(yè)才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。然而，影響戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素很多。這些因素都會對戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性產(chǎn)生不利影響（1）由于缺乏互補資源和聯(lián)盟成員的選擇或聯(lián)盟成員無法保證項目的市場地位，聯(lián)盟的穩(wěn)定性會下降。（2）聯(lián)盟管理機制不合理。主要包括各種合同和合同的不完整性，聯(lián)盟管理制度設計缺陷導致的利益和責任不對等，組織設計問題導致的監(jiān)督缺失，導致聯(lián)盟效率下降，優(yōu)質(zhì)聯(lián)盟成員流失，這降低了加入聯(lián)盟的吸引力。（3）不能建立信任關系。降低交易成本是保證聯(lián)盟有效性的關鍵。然而，信任關系的建立是一個長期的過程。不完善的聯(lián)盟管理機制將導致聯(lián)盟成員之間缺乏互信，沖突風險急劇增加，威脅聯(lián)盟的穩(wěn)定。（4）溝通渠道不暢。為了降低交易成本，需要進行良好的溝通，以確保聯(lián)盟項目之間的資源互補、相互合作、市場開拓和目標協(xié)調(diào)。溝通會嚴重影響聯(lián)盟的穩(wěn)定和項目目標的實現(xiàn)。利用先進的信息技術可以為良好的溝通提供可靠的保證。3.4保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性的前提東瑞建設集團要實現(xiàn)企業(yè)的成長，必須依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須以維護聯(lián)盟的穩(wěn)定為主要任務，使聯(lián)盟在穩(wěn)定的基礎上以更高的效率運行。首先，它必須保持一種和諧的合作關系，這是有效管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。二是確保合作的基礎，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的基石。東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立不僅基于聯(lián)盟成員的新視野，而且基于當前聯(lián)盟成員戰(zhàn)略方向的一致性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成是基于特定的戰(zhàn)略目標。缺乏共同的戰(zhàn)略眼光會導致戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的原因喪失。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟共同利益的可能來源和路徑成為東瑞建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部控制的狀態(tài)。創(chuàng)新愿景是對每個戰(zhàn)略聯(lián)盟成員的未來發(fā)展目標以及如何實現(xiàn)這些目標達成共識和想法，從而為各方合作提供指導和激勵。聯(lián)盟成員之間在獨特資源上的密切關系是戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)調(diào)的要求。每個成員對資源貢獻的熱情在很大程度上取決于每個成員的友好和信任。4.依托戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)成長的對策研究4.1依托供應商聯(lián)盟實現(xiàn)東瑞建設集團功能的成長東瑞建設集團目前還處于成長的初級階段，這主要是因為集團剛剛成立不久，業(yè)務領域雖然涉及建筑施工、建筑設備管理、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設計、建筑鋼結構、塑鋼門窗等方面，但大多數(shù)業(yè)務領域的競爭實力不夠強，在市場競爭中領先不明顯。這種情況下，東瑞建設集團應首先考慮通過組建供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務領域的競爭力，實現(xiàn)對企業(yè)成長的促進。東瑞建設集團的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟主要針對東瑞建設集團經(jīng)營范圍內(nèi)的供應商，包括水泥、鋼材等主要材料供應商。東瑞建設集團與供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟的合理性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建，可以進一步縮短項目時間，增強公司的靈活性和應對市場的能力，降低管理成本等。東瑞建設集團壓縮供應基礎，實現(xiàn)小批量采購，降低庫存成本；原材料需求由注重價格和質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亍凹皶r性”和“無差錯”。與供應商共享技術和信息，供應商可以參與產(chǎn)品設計和改進過程。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種雙向關系，供應商與東瑞建設集團在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟后能夠獲得穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，并在與客戶的關系上建立長期的理解和共識。供應商可以與東瑞建設集團建立更有效的雙邊信任與合作關系，共享部分商業(yè)秘密信息，在項目前期參與東瑞建設的項目設計和施工，在項目設計和方案改進方面進行更深入的合作，分享東瑞建設的利益和風險。4.2依托創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)創(chuàng)新能力的成長東瑞建設集團創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟主要由具有較強創(chuàng)新能力的科研院所、高校和企業(yè)組成。聯(lián)盟的主要目標是組織企業(yè)、高校和科研機構開展技術合作，共同解決產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新的關鍵問題，獲得專業(yè)領域的核心技術，參與制定行業(yè)技術標準，推廣技術轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)移，加快科技成果市場推廣，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力；利用戰(zhàn)略聯(lián)盟提供的便利條件，實現(xiàn)創(chuàng)新新能力的有效整合，在聯(lián)盟內(nèi)共享知識產(chǎn)權，加強人才交流學習，共同培養(yǎng)人才，實現(xiàn)聯(lián)盟核心競爭力的突破。從知識轉(zhuǎn)移的角度來看，當知識轉(zhuǎn)移的邊際收益大于聯(lián)盟的成本時，創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成條件已經(jīng)滿足。然后，實施成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推動建立項目申報和遴選機制，重點支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?、產(chǎn)業(yè)核心技術水平快速提升的項目，推動科技成果轉(zhuǎn)化成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和大規(guī)模增長。開展聯(lián)合研發(fā)和技術研發(fā)，制定聯(lián)盟戰(zhàn)略研發(fā)計劃，集聚產(chǎn)學研等眾多創(chuàng)新資源，共同攻堅制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術難題，提升東瑞建設集團的整體實力。開展標準化工作，以戰(zhàn)略聯(lián)盟為平臺，積極參與行業(yè)標準、國家標準和國際標準的制定，擴大企業(yè)的影響力，增強企業(yè)的知名度，為企業(yè)的成長奠定基礎。開展品牌建設工作，加大對聯(lián)盟參加各類行業(yè)展會的支持力度，積極與行業(yè)企業(yè)溝通合作，舉辦各類聯(lián)盟推廣活動，提升聯(lián)盟品牌影響力，擴大東瑞建設集團知名度。5.結束語隨著企業(yè)聯(lián)盟的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)為了獲得對方的技術或信息資源，在一定程度上基于合作伙伴的充分信任而開放自己的資源，這使得戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴竊取或獲取自己的核心資源成為可能。當他們放松警惕，就會失去核心競爭力的保護，從而導致戰(zhàn)略聯(lián)盟在戰(zhàn)爭中成為企業(yè)新的競爭對手，聯(lián)盟合作關系破裂，進而轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁庩P系。此外，合作伙伴之間的過度互動也會導致成本消耗。企業(yè)可能需要承擔由于員工之間的密切接觸而造成的資源和人力資源的損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟演化不同階段關系資本的變化導致聯(lián)盟發(fā)展階段績效的提高，成熟階段的聯(lián)盟績效下降。總之，戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究充滿了誘惑和挑戰(zhàn)。國內(nèi)外許多學者從不同的角度對其進行了研究。本文的研究只是做一些基礎性的工作，希望能起到引玉的作用，并希望相關專家能提出有價值的意見，以利于今后的進一步研究。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種新型的現(xiàn)代組織形式，已被許多當代企業(yè)家視為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為企業(yè)提高競爭力的重要手段和途徑。特別是近20年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為企業(yè)競爭的主流模式。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建，從微