PMC生產(chǎn)計劃與物料控制訓(xùn)練第1頁/共123頁工廠的管理如何才能暢通主題導(dǎo)入在生產(chǎn)計劃和物料控制層面上,PMC人員是所有生產(chǎn)部門的上司第2頁/共123頁課程訓(xùn)練的七大模塊總覽一、PMC的管理職責(zé)PMC定義的兩項內(nèi)容PMC管理任務(wù)與目標(biāo)PMC的組織結(jié)構(gòu)建議PMC的未來管理功能二、如何制定有效的生產(chǎn)計劃計劃的數(shù)據(jù)日程之計劃外發(fā)之計劃四、物料控制管理系統(tǒng)計劃的表現(xiàn)單品型計劃預(yù)期型計劃基準(zhǔn)之計劃作業(yè)的順序三、生產(chǎn)進度控制務(wù)實計劃產(chǎn)量的實現(xiàn)進度管理的評價原訂計劃的調(diào)整緊急任務(wù)的處理進度數(shù)據(jù)的整理什么是物料管理物料管理的意義物料管理的5R法則物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖物料管理執(zhí)行流程物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖物料管理的三不政策物料管理的八大死穴第3頁/共123頁課程訓(xùn)練的七大模塊總覽五、物料工程管理六、材料計劃與存量管制七、影響交期達成原因與對策物料規(guī)格四方面的制訂與管制材料清單(BOM)物料分類/編號物料ABC分析法和運用物料ABC進行六步驟材料計劃流程七步驟安全存量VS最高存量VS最低存量物料成本存量管制物料請購跟進與進料控制客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?生產(chǎn)混亂的原因有哪些?生產(chǎn)進度落后時應(yīng)采取什么措施?如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?改善生產(chǎn)管理制度的項目、做法及管理重點第4頁/共123頁PMC的管理職責(zé)11.1PMC定義的兩項內(nèi)容1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議1.4PMC的未來管理功能第5頁/共123頁1.1PMC定義的兩項內(nèi)容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PC:

生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制(臺、日資公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進度控制。第6頁/共123頁1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的,PMC部門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到:1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系(即從銷售到出貨的整體運作程序)。2.預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。3.對自身的生產(chǎn)能力負荷預(yù)先進行詳細的分析,并建立完善的資料。4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計劃(生產(chǎn)總排程)和周生產(chǎn)計劃。5.配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。6.對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。第7頁/共123頁1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議PMC部生產(chǎn)計劃資材管理ERP數(shù)據(jù)中心采購計劃組供應(yīng)商管理原材料倉庫成品倉庫計劃協(xié)調(diào)組訂單管理組生產(chǎn)計劃組生產(chǎn)進度組單據(jù)輸入組BOM維護數(shù)據(jù)分析組硬件保養(yǎng)組第8頁/共123頁物料的范圍成品含可正常出售的半成品／部件原材料含待投入生產(chǎn)的半成品／零部件／素材在制品制造耗材專指不計入產(chǎn)品用料成本的耗材設(shè)備維修用零部件其它第9頁/共123頁1.4PMC的未來管理功能*當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時，PMC之對外管理功能將轉(zhuǎn)向“如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通”。*當(dāng)企業(yè)之“項目管理”成為趨勢時，PMC將成為項目管理過程的的一個結(jié)點。并由此建立該項目之PMC運作模式。投入人員資金材料計劃政策程序產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)活動數(shù)據(jù)項目控制組織人員資源工作活動信息系統(tǒng)項目管理企業(yè)客戶第三方物流供應(yīng)商采購指令訂單信息成品運輸指令交流材料第10頁/共123頁

例:某中小企業(yè)PMC組織及工作職掌說明圖PMC組長訂單管制員生管員物管員資料統(tǒng)計員1訂單登錄2出貨管制3出貨單開立4顧客服務(wù)資訊聯(lián)絡(luò)1生產(chǎn)計劃擬定2進度安排3進度跟催4生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與處理5加班及績效管制1用料計劃擬定2生產(chǎn)用料請購3用料跟催4庫存異常問題協(xié)調(diào)與處理5用料分析與控制1日報表核對2生產(chǎn)資料登錄3名項報表資料分析4檔案管理第11頁/共123頁如何制定有效的生產(chǎn)計劃22.1計劃的數(shù)據(jù)2.2日程之計劃2.3外發(fā)之計劃2.4計劃的表現(xiàn)2.5單品型計劃2.6預(yù)期型計劃2.7基準(zhǔn)之計劃2.8作業(yè)的順序第12頁/共123頁材料計劃外購訂貨計劃庫存計劃用工計劃日程計劃質(zhì)量計劃數(shù)量計劃成本計劃零部件計劃順序計劃職能類別計劃管理計劃生產(chǎn)計劃如何有效地將訂單付諸實現(xiàn)要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：它能滿足需求；又使因勞動力變動所發(fā)生的費用以及存貯費用均能降到最低限度第13頁/共123頁2.1計劃的數(shù)據(jù)第14頁/共123頁2.1計劃的數(shù)據(jù)第15頁/共123頁2.1計劃的數(shù)據(jù)第16頁/共123頁2.1計劃的數(shù)據(jù)第17頁/共123頁2.1計劃的數(shù)據(jù)BOM(物料清單)加工流程卡①不同零部件的加工順序;②標(biāo)準(zhǔn)時間③標(biāo)準(zhǔn)批量;④基準(zhǔn)日期;⑤工作日程第18頁/共123頁2.2日程之計劃第19頁/共123頁2.2日程之計劃第20頁/共123頁21訂單產(chǎn)能負荷分析表實例第21頁/共123頁2.2日程之計劃第22頁/共123頁2.2日程之計劃第23頁/共123頁2.2日程之計劃進行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是不等整個批量完成，而是以移動批量單位(傳送帶生產(chǎn)為1個)連續(xù)地由前一工序向后一工序送。系列型的工作日程可將加工零部件通過工序的基準(zhǔn)日程單純相加進行計算。這主要適用于不間斷加工型工廠。第24頁/共123頁類別管理報表對象期間期別備注長期長期生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群2～3年季/半年采用滾動計劃方式大日程年度生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品別年度月/季中期3～6個月生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別季/半年月中日程月份生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別月周/月短期小日程周生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別周/十日周/日日生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別三日/日日第25頁/共123頁大日程生產(chǎn)計劃（例）

月份項目一月份二月份三月份四月份五月份六月份設(shè)計圖樣材料計劃采購計劃程序計劃工數(shù)計劃外包計劃設(shè)備計劃資源管理計劃日程計劃繳交生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別：×××第26頁/共123頁月生產(chǎn)計劃表（例）本月份工作

天NO.批號客戶別產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位開工完工預(yù)定出貨日備注第27頁/共123頁

月份生產(chǎn)計劃表（例）NO.品名批號客戶批量計劃量12345……293031制造單位：共

頁第

頁

第28頁/共123頁

周生產(chǎn)計劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一二三四五六七備注×日×日×日×日×日×日×日制造單位：共

頁第

頁第29頁/共123頁周生產(chǎn)計劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造單位：共

頁第

頁第30頁/共123頁2.3外發(fā)之計劃

即使是外加工品，日程計劃的制訂方法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準(zhǔn)時間資料，那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負荷計劃。

外加工品日程計劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長，被組合進每一零部件的工序路徑之小?；鶞?zhǔn)日程也與工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。有關(guān)外加工品的開工日與完工日的日程計劃，圖中使用的是倒計時方式，具有連續(xù)性。第31頁/共123頁2.3外發(fā)之計劃

第32頁/共123頁2.4計劃的表現(xiàn)

順序表能把復(fù)雜的計劃極其簡單易懂地加以表現(xiàn)。其基本原理只是在橫軸上刻上時間刻度，讓縱軸并列各計劃項目。下頁附圖中上圖是挑選作業(yè)人員的例子。(下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計劃。其中可看到，隨著作業(yè)進行，也記入實績。縱向移動的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)。看一下l0l號訂單，計劃與實際完全一致。而102號訂單，計劃完成日為14日，實際完成是15日，即延遲了l天。另外，103號訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計劃完成日為19日，而16日時的實際業(yè)績僅完成了相當(dāng)于14日的計劃數(shù)，延遲了兩天。104號訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實績已提前一天，同17日的計劃數(shù)相當(dāng)。第33頁/共123頁2.5單品型計劃“單品型生產(chǎn)”的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計開始。生產(chǎn)計劃負責(zé)人在制訂計劃時制訂的是包含設(shè)計期限在內(nèi)的全部門的計劃。由于這時的計劃只針對設(shè)計、資材準(zhǔn)備、機械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計劃”。第34頁/共123頁2.6預(yù)期型計劃計劃所必要的條件有3點：①計劃周期；②計劃的工作日程；③計劃范圍。滾動的方式

在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進入生產(chǎn)階段即開始正式營業(yè)活動時，就沒有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫，要計劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。計劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時間相隔為1個月。計劃制訂比計劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計劃工作日程計劃范圍應(yīng)是這一最長生產(chǎn)日程同計劃周期合計的天數(shù)。本例是45天與30天，合計應(yīng)為75天。第35頁/共123頁2.7基準(zhǔn)之計劃

基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃是銷售與生產(chǎn)接合點

生產(chǎn)計劃由若干個輔助計劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃或綜合生產(chǎn)計劃。計劃項目僅為產(chǎn)品、交貨期、數(shù)量3項工廠1個月內(nèi)實際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會使效率十分低下。根據(jù)產(chǎn)品特點將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。若作業(yè)量不均等化的話，就會出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。第36頁/共123頁2.8作業(yè)的順序

當(dāng)采取個別接受訂單方式進行新產(chǎn)品生產(chǎn)時，對構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計劃出新的作業(yè)順序。順序計劃同日程計劃一樣，占據(jù)著核心地位。

實際上，即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號產(chǎn)品時同樣要進行作業(yè)順序的計劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計劃加以說明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計部門接受圖紙后，要把它在工廠內(nèi)的流程大體地計劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。第37頁/共123頁生產(chǎn)進度控制的實務(wù)33.1計劃產(chǎn)量的實現(xiàn)3.2進度管理的評價3.3原訂計劃的調(diào)整3.4緊急任務(wù)的處理3.5進度數(shù)據(jù)的整理第38頁/共123頁3.1計劃產(chǎn)量的實現(xiàn)

要做到計劃產(chǎn)量能有效地實現(xiàn)，首先要綜合以下幾個方面的指標(biāo)或要求，制定出符合[客戶要求]、[生產(chǎn)能力]和[成本最低]基本要求的合理計劃數(shù)：1）客戶的書面要求與實際加工要求是相對應(yīng)的；是否有庫存計劃數(shù)；2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度；3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達到最大產(chǎn)量時是否有品質(zhì)保證；4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時等）是否為最小值；5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果或經(jīng)驗值；第39頁/共123頁1)培訓(xùn)有素的操作員；2)工藝成熟品質(zhì)穩(wěn)定；3)設(shè)備正常物料保障；4)有效的數(shù)據(jù)庫管理；5)緊急情況預(yù)防措施；6)必要的協(xié)力供應(yīng)商。有了合理的計劃量，不等于在實施過程中一定能實現(xiàn)，它取決于下列要素：第40頁/共123頁①合理利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，按品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和交貨期限的要求，全面完成企業(yè)的生產(chǎn)計劃。②建立良好的生產(chǎn)秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和生產(chǎn)安全。③縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品，加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規(guī)定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個小時的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進度。通過科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)計劃作業(yè):第41頁/共123頁生產(chǎn)作業(yè)計劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝特點、產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正確選擇計劃單位。計劃單位是指編制計劃和下達計劃時所采用的計量單位。第42頁/共123頁3.2進度管理的評價生產(chǎn)進度控制是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從時間上和數(shù)量上控制兩方面。通過生產(chǎn)進度控制，可及時采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行。生產(chǎn)進度控制的主要內(nèi)容有：1.投入進度控制2.產(chǎn)出進度控制3.工序進度控制4.在制品占用量控制舉例:工序進度控制第43頁/共123頁l

訂單分析l

產(chǎn)能與負荷平衡l

物料分析l

采購進度l

委外進度l

檢驗進度l

技術(shù)資料l

設(shè)備保養(yǎng)維護l

人力需求預(yù)估生產(chǎn)進度控制的關(guān)鍵

----生產(chǎn)進度控制點的關(guān)注第44頁/共123頁第45頁/共123頁第46頁/共123頁第47頁/共123頁第48頁/共123頁第49頁/共123頁·指產(chǎn)品開始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計劃要求，同時還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、勞動力、技術(shù)組織措施項目是否按計劃日期投入等?！ぷ龊猛度脒M度控制，可防止不按計劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成套性?！ざ嗥贩N中、小批生產(chǎn)品種項目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)?！た刂品椒ㄖ饕前赐懂a(chǎn)計劃、配套計劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。(一)投入進度控制第50頁/共123頁指對產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前期、產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進度的控制，評分是利用零部件日歷產(chǎn)出進度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進度進行控制。控制的方法主要把實際產(chǎn)出進度同計劃產(chǎn)出進度進行比較?！び捎诔膳a(chǎn)對產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利用零件配套表來控制成套性。(二)產(chǎn)出進度控制第51頁/共123頁(三)工序進度控制·指對產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過程中經(jīng)過的每道加工工序的進度所進行的控制?！こ膳a(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計劃進度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進行工序進度控制?！すば蜻M度控制的主要方法有以下幾種：1.利用工序票進行控制這種方法通常把工序票和臺賬結(jié)合起來進行控制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時在臺賬上對該工序進行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時控制零件的工序加工進度。2.利用加工路線單進行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過的工序進行控制，一般按工藝路線單的工序進行派工，順序控制。如遇某道工序進度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時按工序順序加工。3.跨車間工序進行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號、件號、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作任務(wù)單，并注明單號、協(xié)作單位和傳送日期，通過“協(xié)作任務(wù)單”對跨車間的工序進度進行控制。第52頁/共123頁(四)在制品管理凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗、運輸或處于加工、裝配、檢驗、運輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之前的所有產(chǎn)品?！ぴ诋a(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對產(chǎn)品進行整體計劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟效益。所謂整體計劃，就是對產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品確定合理的數(shù)量，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)。·所謂銜接協(xié)調(diào)，就是為了實現(xiàn)計劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時間上緊密銜接，使企業(yè)整個生產(chǎn)過程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進行。·所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計劃相符。為此，一方面要切實掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切實加強對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確、交接清楚、財物相符、賬賬相符、過目知數(shù)、處理及時、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速?！ぴ诋a(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對在產(chǎn)品的實物管理和對在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。第53頁/共123頁3.3原訂計劃的調(diào)整生管的分工有兩種方式：·按車間分工即每個生管員負責(zé)聯(lián)系一個或幾個車間。廠部對車間所有的調(diào)度指示，全由負責(zé)該車間的生管員下達，可以避免對車間進行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個車間時，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量；·按產(chǎn)品分工即每個生管員負責(zé)一種或幾種產(chǎn)品的調(diào)度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，這種分工方式容易造成多個生管員對一個車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。以上兩種分工方式各有優(yōu)點和缺點，在具體應(yīng)用時要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚長避短進行組織分工。第54頁/共123頁重要的調(diào)度工作制度有：（1）生產(chǎn)調(diào)度會議制度：建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查上次調(diào)度會議的執(zhí)行情況，同時提出本次會議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會議應(yīng)做到會前有準(zhǔn)備，會上作出決議，會后進行檢查。（2）調(diào)度值班制度：為了對生產(chǎn)能不間斷地進行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。（3）調(diào)度報告制度：通過建立調(diào)度報告制度，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)可以按時收到調(diào)度機構(gòu)逐級匯總的上報的調(diào)度報告。調(diào)度報告以生產(chǎn)日報、旬報、月報的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進度情況。第55頁/共123頁3.4緊急任務(wù)的處理1)定型產(chǎn)品、成熟工藝的插單生產(chǎn)對策：（1）增加物料采購的同時，啟用最低庫存量投入生產(chǎn)；（2）延長生產(chǎn)時間或超額生產(chǎn)定量；（3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過程，在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準(zhǔn)備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期；（4）將成批品質(zhì)檢驗方式改為在線隨機抽樣方式。2)改良性產(chǎn)品之插單生產(chǎn)對策：（1）可考慮從改良原型庫存或待運輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線；（2）參照1）之對策；第56頁/共123頁（1）工程人員現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題即時改良生產(chǎn)方式，對穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥破反罅可a(chǎn)；（2）請求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場指導(dǎo)或進行測試；（3）對生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之產(chǎn)品要求客戶寬收。3)開發(fā)性產(chǎn)品急需安排生產(chǎn)對策：第57頁/共123頁3.5進度數(shù)據(jù)的整理1)建議對新型號的初訂單生產(chǎn)實施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進行統(tǒng)計分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工序能力CPK值，對CPK值小于1.33(或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對其品質(zhì)控制進行改善對策和對工藝方法進行改良，以滿足未來的需求；3)建議每月對訂單完成情況定期統(tǒng)計分析（如達成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達成的共識對策，可在同類產(chǎn)品中實施持續(xù)改善和經(jīng)驗推廣；4)建議對長期達不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；第58頁/共123頁物料控制管理系統(tǒng)44.1什么是物料管理4.2物料管理的意義4.3物料管理的5R法則4.4物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖4.5物料管理執(zhí)行流程4.6物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖4.7物料管理的三不政策4.8物料管理的八大死穴第59頁/共123頁4.1什么是物料管理

支持整個物料流程循環(huán)從生產(chǎn)原物料的購買和內(nèi)部控制到過程中工作的規(guī)劃與控制，直到完成產(chǎn)品之倉儲

出貨和分銷的整體管理功能。第60頁/共123頁4.2物料管理的意義1、直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)運作的順暢與否。2、生產(chǎn)計劃的達成，品質(zhì)的績效，成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場所空間的利用等。3、物料管理是生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)管理。第61頁/共123頁4.3物料管理---5R法則適時(RightTime)-在要用的時候,很及時地供應(yīng)物料,不會斷料適質(zhì)(RightQuality)-進來的物料或發(fā)出使用的物料，質(zhì)量是符合標(biāo)準(zhǔn)的適量(RightQuantity)-供貨商進來的數(shù)量能控制適當(dāng)，這也是防止呆料很重要的工作適價(RightPrice)-用合理的成本取得所需之物料適地(RightPlace)

-使距離最短能達到最快速的供應(yīng);使部門距離最短,能最快速的發(fā)料第62頁/共123頁4.4物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類

物料編碼(易于管理及電腦)

基準(zhǔn)建立

存量管理(安全庫存量)

物料要求

采購量

采購

凈料交貨期

單位編碼

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點)類別

科號

品名

規(guī)格

單位

標(biāo)準(zhǔn)用量

損耗率成本估價

采購

差異分析數(shù)量點收

品質(zhì)驗收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實體收發(fā)

領(lǐng)/發(fā)補/退料

存貨盤點

廢料處理

損耗控制領(lǐng)料間接材料

發(fā)料直接材料

補料損耗補足

退料剩余退回庫存周期率

差異率

盤點正確率

呆料率第63頁/共123頁4.5物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理采購倉庫工程廠部生產(chǎn)依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂單生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析物料管理尋找廠商報價、送樣品議價/訂價生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫制訂物料供應(yīng)商計劃(時間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確定驗收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理發(fā)出物料用量清單核準(zhǔn)材料樣品進料檢查物料制造

生產(chǎn)倉庫管理儲存防護儲位標(biāo)識收發(fā)管理存量管制呆物料管理生產(chǎn)制造

成品成品管理及運輸產(chǎn)品識別、檢驗和測試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接第64頁/共123頁4.6物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖產(chǎn)能計劃

內(nèi)個制區(qū)分

日程計劃

插卡箱

進度管理

生產(chǎn)實際統(tǒng)計

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)改訂

標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定

實際工時的反握

差異分析

工時低減

人材料工程管理需求量計算

采購

交貨期管理

入庫驗收

倉儲管理

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗與測試

不良低減

外包指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定

實際成本把握

差異分析產(chǎn)能計劃

內(nèi)個制區(qū)分

日程計劃

插卡箱

進度管理

生產(chǎn)實績統(tǒng)計

預(yù)防保管

定期檢驗

自主保管

設(shè)定稼動標(biāo)準(zhǔn)

把握稼動實際

差異分析品質(zhì)管理成本管理勞務(wù)管理

(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理第65頁/共123頁

4.7物料管理的精髓

實現(xiàn)物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不斷料:

不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料,生產(chǎn)待料的現(xiàn)象。不呆料:

可用，有用，能用，要用的物料進入庫區(qū)和制造單位,而不用，無用的物料進不了庫區(qū).制造單位,不讓物料呆在倉庫中不用。不囤料:

進料適時，適量，不至于過時，過量的囤積。斷料:就可能待料,生產(chǎn)運作，計劃，現(xiàn)場有可能亂象。呆料囤料:資金場地占用，成本上升，低效，浪費。第66頁/共123頁

4.8物料管理八大死穴

顯在的死穴

倉儲物料時間長變質(zhì),變成廢品。儲存過多,形成呆料,積壓資金。物料利用不足,用料損耗過多。停工待料,生產(chǎn)紊亂,交期延誤。

你看的見嗎?潛在的死穴呆料積存的風(fēng)險,因產(chǎn)品變更而不能使用。用料浪費,使成本無法控制。搬運增多,增加管理上的浪費。帳物不符,作業(yè)依據(jù)失誤。你認為還有哪些潛在的浪費?你管理的物料或采購部門應(yīng)怎樣克服這些?第67頁/共123頁物料工程管理55.1物料規(guī)格四方面的制訂與管制5.2材料清單(BOM)5.3物料分類/編號5.4物料ABC分析法和運用5.5物料ABC進行六步驟第68頁/共123頁5.1物料規(guī)格四方面的制訂與管制圓面、尺寸、公差材質(zhì)、物性、化性其他規(guī)格核準(zhǔn)、分發(fā)、變更等管制第69頁/共123頁5.2材料清單(BOM)建立時機BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù)建立方法修改時機第70頁/共123頁5.3物料分類/編號互斥的原則：各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。一致的原則：所有分類之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之基本原則周延的原則：各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。第71頁/共123頁5.3物料分類/編號編號之目的在于將物料名稱化繁為簡，便于物料之處理較復(fù)雜之物料編號，在大分類后還需要加以細分在原則上有物料都應(yīng)有編號,當(dāng)有新物料產(chǎn)生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性簡單性分類性完整性第72頁/共123頁一個編號只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個編號單一性物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性伸縮性物料編號系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列，以便隨時抽查某項物料之庫存量組織性5.3物料分類/編號第73頁/共123頁在設(shè)計物料編號時，必要時應(yīng)考慮須能配合制成機械。以免將來重編所采用的文字、符號或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個別物料，以應(yīng)付將來物料增加時之需要物料編號應(yīng)選擇易記性之文字、符號或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對機械之適應(yīng)性充足性易記性5.3物料分類/編號第74頁/共123頁合理之物料編號方法：大分類＋中分類＋小分類＋序號(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一類型材質(zhì)產(chǎn)品類別不同規(guī)格01--99A,B……01--9901--995.3物料分類/編號第75頁/共123頁注：其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。

例：ABC公司紅色電線編號為2260R14。物料編號范例：電線金屬長度其它特性：如加工芯數(shù)顏色5.3物料分類/編號第76頁/共123頁分類5.4物料ABC分析法和運用A類：品種小，資金占用比例大。

品種10-15%，資金約占75-80％

B類：介于A、C之間的物資。

品種20-30％，資金15-20％

C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。

品種60-65％，資金占5-10％第77頁/共123頁A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，

力求收庫存壓縮到最低樓上水平

C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以

簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以

采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。

B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。5.4物料ABC分析法和運用第78頁/共123頁特點：有利于物資和資金的重點管理

簡化管理工作，提高管理效率

促進生產(chǎn)有重點地進行

節(jié)約資金占用5.4物料ABC分析法和運用第79頁/共123頁A類B類C類總金額百分比與貨物品種百分比101005.4物料ABC分析法和運用第80頁/共123頁5.5物料ABC進行六步驟A.確定目標(biāo)多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目作分析當(dāng)分析對象的項目太多時，應(yīng)采用抽樣法抽出200項加以分析B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源有等C.核對資料第81頁/共123頁D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡：單價(a)物質(zhì)編號每年預(yù)計需用量(b)全年使用額=abF.制作分析圖表。5.5物料ABC進行六步驟第82頁/共123頁繪制一張ABC分析表下面舉一個簡單例子，只有10項貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號數(shù)。一如表所示。貨號每年用度單位成本每年幣值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

25.5物料ABC進行六步驟第83頁/共123頁材料計劃與存量管制66.1材料計劃流程七步驟6.2安全存量VS最高存量VS最低存量6.3物料成本6.4存量管制6.5物料請購跟進與進料控制第84頁/共123頁建立生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)6.1材料計劃流程七步驟計算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制第85頁/共123頁安全存量安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平

時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。

安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第86頁/共123頁最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料

（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。

最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安

全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第87頁/共123頁最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合

生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購備時間每天使用量+安全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量第88頁/共123頁6.3物料成本10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設(shè)計2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化3、交期的長短4、物料價格5、庫存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、進料的品質(zhì)8、搬運和包裝的費用9、管理辦法與流程的簡潔化10、呆廢料的預(yù)防與處理工作第89頁/共123頁6.4存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量第90頁/共123頁存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本6.4存量管制第91頁/共123頁七種情況下存量管制訂購：1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應(yīng)源與使用工廠距離遠7、『ABC管理法』之C

類或B類物料6.4存量管制第92頁/共123頁1）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法

緊急采購的前置時間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效安全存量三種設(shè)定方法：6.4存量管制第93頁/共123頁正本清源安全存量四措施：需求的預(yù)測：行銷

制程的品質(zhì)：制造/品管/工程

供應(yīng)商的產(chǎn)能：采購、工程、品管、生物管

供應(yīng)商的品質(zhì)：采購、工程、品管

供應(yīng)商的交貨時間：采購、生物管6.4存量管制第94頁/共123頁安全存量四措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)

縮短制造的前置時間6.4存量管制第95頁/共123頁MasterielRequirementPlan安全存量四措施：MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更物料主檔訂單庫存量BOM6.4存量管制第96頁/共123頁安全存量四措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應(yīng)商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量6.4存量管制第97頁/共123頁存量管制的五種方式定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請購點

R：安全存量

T1：購備時間

T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購6.4存量管制第98頁/共123頁存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請購檢查訂購周期不請購已到未到6.4存量管制第99頁/共123頁存量管制的五種方式S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請購請購大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購周期不請購S=最高存量

s=請購點未到已到6.4存量管制第100頁/共123頁存量管制的五種方式復(fù)倉式管制之程序圖請購檢查發(fā)貨箱庫存量不請購已用完未用完6.4存量管制第101頁/共123頁存量管制的五種方式批對批法（LotForLot,LFL）此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需

求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量

方法中最直接簡單的方法，如果訂單成本不高，此法

最適用。6.4存量管制第102頁/共123頁6.5物料請購跟進與進料控制物料分析表第103頁/共123頁物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策緊急定單供應(yīng)商說明超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽特發(fā)事件6.5物料請購跟進與進料控制第104頁/共123頁物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動培訓(xùn)員工6.5物料請購跟進與進料控制第105頁/共123頁物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策有效成本的采購及生產(chǎn)批量

原材料的價格變動

不穩(wěn)定的供應(yīng)

變幻莫測的需求

產(chǎn)品更改

庫存記錄不正確

人為的錯誤

6.5物料請購跟進與進料控制第106頁/共123頁剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃部門采購人員不太負責(zé)任采購渠道不足價格太低，造成供應(yīng)商服務(wù)差供應(yīng)商延誤交期采購部門物料計劃不合理未設(shè)定合理的安全庫存物料進度沒有細控制物料控制部門帳物不一致盤點不準(zhǔn)確財務(wù)工作效率低貨倉部門未建立檢驗規(guī)范進貨檢驗疏忽驗收效率低下品管部門6.5物料請購跟進與進料控制第107頁/共123頁影響交期達成原因與對策77.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?7.2缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?7.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?7.4生產(chǎn)進度落后時應(yīng)采取什么措施?7.5如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?7.6改善生產(chǎn)管理制度的項目、做法及管理重點第108頁/共123頁思考題：

請問本公司的“進度控制點”有哪些？控制點管理不到位對交期影響效應(yīng)有哪些？l

訂單分析l

產(chǎn)能與負荷平衡l

物料分析l

采購進度l

委外進度l

檢驗進度l

技術(shù)資料l

設(shè)備保養(yǎng)維護l

人力需求預(yù)估第109頁/共123頁交期延誤技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具管理訂單材料用料計劃技術(shù)設(shè)計資料太慢變更損壞不足遺失人員不足品質(zhì)不良效率低下計劃不當(dāng)交期過短緊急插單變更不足延誤不良漏排錯誤緊急采購交期延誤原因分析魚骨圖第110頁/共123頁

計劃變更的原因有哪些?客戶要求追加或減少訂單數(shù)量客戶要求取消訂單客戶要求變更交期客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計劃必須調(diào)整因生產(chǎn)進度延遲而可能影響交期因物料短缺，預(yù)計將導(dǎo)致較長時間停工因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時間其他人為因素造成的失誤重大意外第111頁/共123頁減少交期延誤的方法加強產(chǎn)銷配合制定產(chǎn)品開發(fā)進度表對制程予以妥善安排做好用料管理，避免斷料發(fā)生建立品管制度建立生產(chǎn)績效管理制度第112頁/共123頁7.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?1）留有供應(yīng)期間時間不足2）交期短、緊急發(fā)訂單3）生產(chǎn)計劃的變更4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲5）客供品的供應(yīng)延遲6）設(shè)計、型號的變更7）圖面等相關(guān)資料的不完備第113頁/共123頁7.2缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?1.因銷售計劃不完善,因此材料、零件的購置數(shù)量、購置時間不準(zhǔn)確,材料購備時間的延長,造成交貨期的延長。2.因銷售計劃不準(zhǔn)確，機器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準(zhǔn)備，產(chǎn)能無法在短時間內(nèi)提升。3.銷售計劃淡、旺季預(yù)測的不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無計劃,因此時而大量招人,時而大量裁人,嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對公司人心造成嚴(yán)重影響。第114頁/共123頁7.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨,計劃部門頻頻更改出貨計劃,生產(chǎn)部門時而待料,時而通宵加班