系公司的重要課題.而建立科學的績多并(2)作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。(3)作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。(1)對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核.當然，不同級別員工考核要求和重點不.(2)程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。(3)制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的,不能摻入考評主辦個人好惡.(4)考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感.(5)提倡考(1)分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。(2)基層人員考核可周期短、頻繁些;中高層考核周期可長些，甚至3~4年。度每月員工考核成績產(chǎn)生)以及年度考核.(1)明確界定員工的工作;(3)選擇和創(chuàng)建績效考核的方法；(4)將考核方法介紹給管理者和員工，聽取他們的意見;(5)實施績效考核；(6)績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法.考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則:(1)與企業(yè)文化和管理理念相一致為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引.(2)要有側(cè)重上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率,降低考評成本,并內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面(3)不考評無關(guān)內(nèi)容核具有目標管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工(如清潔工)則重要不進行重要重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì).內(nèi)(3)考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。(一)自評考(1)上級缺乏對員工的足夠的觀察，無法對員工作出全面的評價；(2)自評的結(jié)果要和上級評價等其它來源的評價相結(jié)合；(二)同事評價究表明同事評價法可以較好地預(yù)測員工是否會被提關(guān)性。,而這正是考核應(yīng)該反映的意見,而不會對下級的要求和抱怨置之不理.(1)公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。而且要做好考核結(jié)果的保密.(2)樣本的大小.為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個觀察,所以不同評。目標管理(managementbyobjective，mbo)通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個門部門的具體目標;同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；并向有關(guān)單位和個人反饋;總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況標3、關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicator,kci)關(guān)鍵績效指標(kci)考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式,關(guān)鍵績效指標(kci)必須是能夠(一)一般營銷人員的考核務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計的各類營銷人員的月度和年度銷售業(yè)績.售。創(chuàng)應(yīng)有所了解和掌握，如員工的生日等.(1)工作時間的長短；(2)即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限.這個標準主要是用于研究招聘方法的(二)曠工率，指員工不來上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。(三)遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。(四)其它工作紀律的遵守情況(五)團隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神分和考核小組確認的兩級考核方式。考核方法上實行270度考核法，由員工的上級、同事、顧客(或參考顧客投訴率)進行考核，考核結(jié)考核時間，實行全年考核(年度和月度考核)與年終考核相結(jié)合的考核模式?？己?二)中層管理人員的考核常重要的作用,考核時根據(jù)。他們的工工作.6、創(chuàng)新能力,管理者是否可以經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以改善.之一.(三)高層管理人員的考核須其直接原因就是因為沒有處理好企業(yè)的危機.的發(fā)展也有著重要的意義.在平時的工作中應(yīng)當注重培養(yǎng)更多的人才,這些人才將是企業(yè)未來的希望所在.(四)財務(wù)人員的考核4、公司各項資金的管理.(五)技術(shù)研發(fā)人員的考核績指標(kpi)?？?對來說績管理體系設(shè)計原理沒有太大的差別，都應(yīng)該從最基本的原理來進行設(shè)計.說，應(yīng)該特別強調(diào)這一點.在你的考核指標體系中如果帶來一系列的錯誤導(dǎo)向。員工可以做正確的事，但不一定會。如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做們經(jīng)常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意會容許研發(fā)經(jīng)理只用rket，。核結(jié)果將由其他人員進行統(tǒng)計匯總,以保證考核工作的公平、公正.為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了壓低，這種階段是最原始的.第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓,重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制法,而代之以人性化的管理方式.很多,如果一個員工在考核期表現(xiàn)不太好的話,公司人對于末位淘汰制的淘汰比例，1％~2％就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵的作用。如果定受負面影響.以(1)考核結(jié)果的反饋對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可但最好不要是指令性的.不足級自己提出的建議最能夠被自己接受3、具體化：提出的建議盡量具體,最好能落到行為層次.值。(2)考績應(yīng)與本人見面，具體方法有:(一)績效考核面談的準備個星期讓員工閱讀工作說明,對自己的工作進行回(二)績效考核面談的步驟先5、考核的結(jié)果以及其依據(jù).(一)短期效果的評估有：；(二)長期效果的評估，而不是整個考(三)績效考核效果評估的方法和