全面績效考核管理制度1目的及適用范圍本制度是規(guī)范全面績效考核管理的原則、組織管理權(quán)限、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用和考核流程的統(tǒng)一規(guī)定；集團各中心、各集團公司需嚴(yán)格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團公司的實際情況制定相應(yīng)的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí)行。2釋義2.1績效考核是為了實現(xiàn)集團《計劃預(yù)算書》、《績效任務(wù)書》、《職責(zé)授權(quán)書》、《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書》、《職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書》，即五書管理，由集團人力資源中心組織，集團各級管理者負責(zé)的，通過對職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性的評價，提高職員能力和績效水平的過程。3績效考核實施原則績效考核要堅持公平、公正、科學(xué)、合理的原則；集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持年度績效任務(wù)目標(biāo)、季度績效任務(wù)目標(biāo)、月度績效任務(wù)目標(biāo)相一致的原則，即年度績效任務(wù)目標(biāo)分解成季度績效任務(wù)目標(biāo)，季度績效任務(wù)目標(biāo)分解成月度績效任務(wù)目標(biāo)；集團各中心、各集團公司必須保證在考核周期開始2個工作日內(nèi)（含2日）制定績效考核表；集團各中心、各集團公司必須堅持績效考核于考核周期結(jié)束的2個工作日內(nèi)完成；集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持3次績效面談，以提高工作績效為核心目的；各集團公司的績效考核成績必須于考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)交集團人力資源中心備案。4組織管理及權(quán)限集團人力資源委員會具有對當(dāng)代集團全面績效考核管理制度的審批權(quán)；集團總裁具有對集團職員績效考核成績的最終復(fù)核權(quán)；具有對集團全面績效考核爭議的仲裁權(quán)；負責(zé)對集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理的績效考核工作；人力資源中心具有對集團績效考核管理制度的制定、修改和解釋權(quán)；具有對集團各中心、各集團公司的績效考核過程的監(jiān)約權(quán)，對績效考核成績具有復(fù)核權(quán)；負責(zé)績效考核管理的技術(shù)指導(dǎo)、服務(wù)與培訓(xùn)工作；各集團公司人力資源管理部門具有對本集團公司績效考核管理制度實施細則的制定、修改和解釋權(quán)；具有對本集團公司績效考核過程的監(jiān)約權(quán)，對本公司績效考核成績具有復(fù)核權(quán)；負責(zé)本集團公司績效考核管理的技術(shù)指導(dǎo)、服務(wù)與培訓(xùn)工作；集團各級管理者必須堅持績效考核的三次面談：績效規(guī)劃面談、績效調(diào)整面談、績效評估面談；負責(zé)集團各中心、各集團公司的績效考核管理工作；負責(zé)對下級進行績效考核；負責(zé)為集團人力資源中心提供績效考核反饋。5績效考核流程績效規(guī)劃依據(jù)《年度績效任務(wù)書》在每個考核周期的前2個工作日內(nèi)績效任務(wù)人與績效考核人確定績效目標(biāo)，確定衡量方法與考核指標(biāo)，填寫《績效考核表》并簽字確認；績效執(zhí)行與調(diào)整績效任務(wù)人必須按照績效任務(wù)計劃完成工作，績效考核人要通過激勵、溝通、反饋、指導(dǎo)來幫助、監(jiān)督績效任務(wù)人完成績效任務(wù);根據(jù)集團各中心、各集團公司經(jīng)營管理工作的實際情況，對月度績效任務(wù)進行相應(yīng)的調(diào)整，但是必須經(jīng)過團隊溝通、面談達成共識后執(zhí)行；績效評估績效評估應(yīng)于考核周期結(jié)束的2個工作日內(nèi)完成；集團副總監(jiān)級以上職員采用360度考核方法，考核周期為季度；集團副總監(jiān)級以下職員（包括副總監(jiān)）采用直線上級考核的方式，考核周期為月度；績效考核人與績效任務(wù)人應(yīng)進行“績效考核面談”，通過雙向溝通，共同確認績效考核成績，步驟如下：對績效任務(wù)人考核周期的工作表現(xiàn)進行正態(tài)評價；公平、公正地對績效任務(wù)人每個績效目標(biāo)達成狀況進行評分，對其整體績效加以總評，并傾聽績效任務(wù)人的意見；引導(dǎo)績效任務(wù)人提出可提升或改善的績效目標(biāo)，針對可提升或改善之處，與其商討改進方案；雙方共同探討績效任務(wù)人的優(yōu)勢與弱勢，探討如何發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點；通過溝通確定下一個考核周期的績效目標(biāo)；績效考核人與集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門溝通，提交團隊整體績效考核成績，并共同探討如何提高團隊整體的工作績效；績效結(jié)果應(yīng)用績效考核人、績效任務(wù)人在績效考核結(jié)束后將考核結(jié)果反饋到集團人力資源中心；集團人力資源中心依據(jù)績效考核結(jié)果進行薪酬福利發(fā)放；對績效考核成績優(yōu)異者，提供學(xué)習(xí)機會及外職業(yè)生涯發(fā)展平臺；對績效考核成績差者，對其進行相應(yīng)輔導(dǎo)與培訓(xùn)，促進其達成績效任務(wù)目標(biāo)。6總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核管理考核內(nèi)容：戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達成情況、重點績效任務(wù)、執(zhí)行力及職業(yè)生涯開發(fā)與管理、對成功的關(guān)鍵要素的把握；考核周期：季度、年度；考核內(nèi)容、數(shù)據(jù)來源、考核人及相關(guān)權(quán)重見下表:績效任務(wù)目標(biāo)績效考核內(nèi)容數(shù)據(jù)來源考核人考核權(quán)重匯總計劃預(yù)算目標(biāo)年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解總裁依據(jù)年度績效任務(wù)書中目標(biāo)權(quán)重的設(shè)立各類指標(biāo)的權(quán)重人力資源中心團隊組織目標(biāo)年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解經(jīng)營管理目標(biāo)年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解文化實踐目標(biāo)年度績效任務(wù)標(biāo)的分解其它目標(biāo)年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解執(zhí)行力考核總裁/同級3人/直接下級3人20%6.4績效任務(wù)考核績效任務(wù)考核內(nèi)容及數(shù)據(jù)來源在績效考核周期結(jié)束的2個工作日內(nèi)，依據(jù)《年度績效任務(wù)書》、《計劃預(yù)算書》，由計劃財務(wù)中心提供計劃預(yù)算目標(biāo)成績，由集團總裁依據(jù)總經(jīng)理、總監(jiān)的“五書”對本績效考核周期的團隊組織目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)、文化實踐目標(biāo)、其它目標(biāo)完成情況進行考核，考核結(jié)果匯總至人力資源中心；計劃預(yù)算目標(biāo)是集團“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集團把計劃預(yù)算十步工作法和EVA價值管理體系作為第一口咸菜缸里的鹽和水，它腌制就是集團穩(wěn)健的財政財務(wù)方針，與合作者、與職員、與企業(yè)、與社會結(jié)成命運共同體、事業(yè)共同體、利益共同體，讓社會受惠受益，公司繁榮富強，職員敬業(yè)樂業(yè)，股東、客戶心滿意足的所有計劃預(yù)算目標(biāo)和計劃財務(wù)目標(biāo)；團隊組織目標(biāo)是集團“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集團把“團隊的力量、管理的力氣、文化的力道”，“整合資源、認識環(huán)境、駕馭市場”，“投資控股、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化管理”，“績效監(jiān)約、人力資源、計劃財務(wù)”，作為我們第二口咸菜缸里的鹽和水，它腌制的就是集團的“五才”“五干”和“五書”；經(jīng)營管理目標(biāo)是集團“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集團明確做三件事，第一，就是我們要做最好或者最有特色，如果我們能做，我們就親自做，如果我們不能做，就請世界最好的來做。第二，我們要做高附加值，即遵照集團信條：我們相信本集團最重要的就是要為我們的客戶提供超值商品和超值服務(wù)。做超值的產(chǎn)品。第三，做可持續(xù)性和文化發(fā)展的企業(yè)。同時集團強調(diào)八個管理：以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以行銷管理為龍頭、以品質(zhì)管理為保障、以研發(fā)管理為后盾、以人才管理為重心、以組織管理為基礎(chǔ)、以財務(wù)管理為終點、以文化管理為靈魂以上三件事和八個管理是咸菜缸中的鹽和水；文化實踐目標(biāo)是集團“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)的成功離不開卓越的企業(yè)文化，卓越的企業(yè)文化，是企業(yè)內(nèi)部各種資源、各種能力形成強勁合力的思想動力。集團要通過在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)地傳播《智業(yè)大綱》、《客戶服務(wù)宣言》、《職業(yè)化塑造》等內(nèi)容，牢記當(dāng)代的核心理念，用卓越的企業(yè)文化熏陶全體職員，使其明白企業(yè)的使命，形成共同價值觀，讓集團的企業(yè)文化變成“制度文化、執(zhí)行文化、激情文化、愛心文化”，讓集團的文化激發(fā)所有人的潛力，從而促進整個企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。集團把集團企業(yè)文化作為第三口咸菜缸里的鹽和水，它淹的就是集團的核心價值觀：德、合、信、嚴(yán)、智、勇；6.4.1.6其它目標(biāo)是集團“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面實現(xiàn)一、三、五發(fā)展戰(zhàn)略。依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，以“網(wǎng)絡(luò)思維”、“學(xué)習(xí)型組織”、“快半拍”的商法，不斷重塑自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我，用遠景、品德、能力、精神使集團成為業(yè)界領(lǐng)軍型企業(yè)；績效任務(wù)考核結(jié)果總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效任務(wù)考核總分構(gòu)成：總分二計劃預(yù)算目標(biāo)考核得分+團隊組織目標(biāo)考核得分+經(jīng)營管理目標(biāo)考核得分+文化實踐目標(biāo)考核得分+其它目標(biāo)考核得分；總經(jīng)理、總監(jiān)的執(zhí)行力考核（360度考核）考核時間每季度考核一次；考核內(nèi)容及權(quán)重考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、管理能力、學(xué)習(xí)能力四大項19小項；工作業(yè)績包括工作數(shù)量、工作速度、工作質(zhì)量3項；工作態(tài)度包括主動性、責(zé)任感、協(xié)作性、紀(jì)律性4項；管理能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經(jīng)驗、判斷能力、堅韌性、協(xié)調(diào)溝通、應(yīng)變能力、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性、組織能力、識才育人11項；執(zhí)行力考核占考核總權(quán)重的20%；考核人和考核依據(jù)績效考核人依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》（附件4）對其能力進行評估，權(quán)重為30%；隨機抽取績效任務(wù)人1-3位同級，依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行評估，權(quán)重為40%；隨機抽取績效任務(wù)人1-3位直接下級，依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行評估，權(quán)重為15%；績效任務(wù)人依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行自評，權(quán)重為15%；考核結(jié)果匯總由集團人力資源中心匯總各位績效考核人的評分，納入《總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度績效考核表》，總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效考核總分構(gòu)成二績效任務(wù)考核結(jié)果義80%+執(zhí)行力考核結(jié)果又20%。7副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員績效考核管理考核內(nèi)容：戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達成情況、重點績效任務(wù)及職業(yè)生涯開發(fā)與管理；考核周期：月度、年度；考核內(nèi)容、數(shù)據(jù)來源、績效考核人及相關(guān)權(quán)重見下表：績效考核內(nèi)容數(shù)據(jù)來源考核人考核權(quán)重匯總績?nèi)涡?wù)財務(wù)類年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解副總監(jiān)、副總監(jiān)李級職員財務(wù)指標(biāo)20%權(quán)重，經(jīng)理級、目標(biāo)客戶類年度績效任務(wù)目職員級職員財務(wù)(依標(biāo)的分解總監(jiān)、總經(jīng)理或其他直接上級指標(biāo)10%權(quán)重；客據(jù)衡分平記卡內(nèi)部運營類年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解戶服務(wù)類指標(biāo)不高于20%的權(quán)重；內(nèi)部運營類指標(biāo)人力資源中心/人力資源部門制定)不低于50%的權(quán)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新類年度績效任務(wù)目標(biāo)的分解重；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新類指標(biāo)不高于20%的權(quán)重7.4績效任務(wù)目標(biāo)考核數(shù)據(jù)來源財務(wù)類指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)由計劃財務(wù)中心，依據(jù)集團各中心、各集團公司計劃預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，填制《計劃預(yù)算績效考核表》，考核成績納入《副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表》，考核結(jié)果匯總至人力資源中心；客戶類指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)由直接上級依據(jù)年度績效任務(wù)書分解的客戶類考核指標(biāo)進行考核，考核成績納入《副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員月度/年度績效考核表》，考核結(jié)果匯總至人力資源中心；內(nèi)部運營類指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)由績效考核人依據(jù)年度績效任務(wù)書分解的內(nèi)部運營類考核指標(biāo)進行考核，考核成績納入《副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員月度/年度績效考核表》，其下屬職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書的執(zhí)行情況在本項目中考核；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)由績效考核人依據(jù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新考核指標(biāo)進行考核，考核成績納入《副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表》；考核結(jié)果匯總至集團人力資源中心或各集團公司人力資源管理部門，個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理內(nèi)職業(yè)生涯目標(biāo)的執(zhí)行情況在本項目中考核；7.5副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員考核結(jié)果副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員月度/年度績效考核總分構(gòu)成：總分二財務(wù)類績效考核得分+客戶類績效考核得分+內(nèi)部運營類績效考核得分+學(xué)習(xí)與創(chuàng)新類績效考核得分；績效考核結(jié)果是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享、教育培訓(xùn)機會及晉職的重要依據(jù)。8集團各中心績效考核表項目填寫與考核的說明財務(wù)類項目：集團各中心的財務(wù)類成績與相關(guān)集團公司預(yù)算成績掛鉤，各中心副總監(jiān)級職員財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重為20%，副總監(jiān)級以下職員財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重為10%；客戶類項目：其他中心為主的業(yè)務(wù)支持工作在這個項目中體現(xiàn)，集團人力資源中心與主導(dǎo)中心溝通并修正；外部客戶的聯(lián)系與維護在這個項目中體現(xiàn)，聯(lián)系的次數(shù)和交流的信息作為考核的依據(jù)；客戶類指標(biāo)所占比例不高于20%；內(nèi)部運營類項目：與職位說明書緊密結(jié)合，工作崗位的日常性業(yè)務(wù)和常規(guī)性業(yè)務(wù)在這個項目中體現(xiàn)，把職位說明書中的量化指標(biāo)固化到績效考核表中；依據(jù)工作的難易程度，明確4分對應(yīng)的指標(biāo)以及加分與減分對應(yīng)的指標(biāo)；內(nèi)部運營類指標(biāo)所占比例不低于50%；原則上，內(nèi)部運營類指標(biāo)評分時不能超過4分，超過4分時需要有文字的說明；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新類項目：個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書中的月度目標(biāo)在本項目中考核；對日常工作的創(chuàng)新、創(chuàng)新的工作、完成的額外建設(shè)性工作、對個人崗位有益的培訓(xùn)以及個人學(xué)習(xí)的成果（得到人力資源中心認可）在這個項目中體現(xiàn)；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新類指標(biāo)所占比例不高于20%；評分時目標(biāo)完成為4分或4分以上，未完成則不能高于4分。9評分標(biāo)準(zhǔn)績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，采用5分制體系來標(biāo)明職員的績效等級；績效任務(wù)目標(biāo)是通過平衡記分卡的形式，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度進行分解考核的關(guān)鍵績效任務(wù)，必須全部量化并可以通過計算目標(biāo)達成率，轉(zhuǎn)化為績效評分（1-5分）；針對目標(biāo)績效的評分標(biāo)準(zhǔn)一一采用目標(biāo)達成率進行績效評分轉(zhuǎn)換目標(biāo)達成率（A）=--目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果一100%具體設(shè)立的目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)達成率（A）評分等級（1-5分）A21.205分1.0WAV1.204-5分（不含5分）0.8WA<1.03-4分（不含4分）0.5WAV0.82-3分（不含3分）A<0.50-2分（不含2分）評分采用自評與上級評價結(jié)合的方式，考核周期結(jié)束后首先由職員自評，自評結(jié)果只做參考不計算得分，然后由績效考核人考核。10績效等級評定績效等級：集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級?？冃У燃壈▋?yōu)異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內(nèi)職員工作績效的整體表現(xiàn)；績效等級評定流程等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結(jié)果；等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；評定人：集團職員由總裁會同集團各中心總監(jiān)評定績效等級；各集團公司職員由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、經(jīng)理評定績效等級；評定方法：分別以集團各中心、各集團公司為單位，通過1-5分的評定，將所有職員進行比較，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級，劃分如下：年度績效考核總分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理10.3參加年度績效考核的評等約束凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異;有無故曠職記錄者；受降級處理（含）以上處分者；有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）;無故曠職時間累計達2日（含）以上者；當(dāng)年度曾有請假達2個月（含）以上者；有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級；無故曠職時間累計達3日（含）以上。11績效考核的管理每個考核周期開始2個工作日內(nèi)，在支持年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的前提下，各級職員依據(jù)績效考核表，根據(jù)工作實際情況從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度分解績效考核指標(biāo)；每個考核周期開始2個工作日內(nèi)，集團各中心、各集團公司在提交績效考核結(jié)果的同時提交下一個考核周期的績效規(guī)劃（總經(jīng)理、總監(jiān)為季度提交），人力資源中心對集團各中心、各集團公司提交的績效規(guī)劃進行審核，并對集團各中心、各集團公司部分職員隨機抽查審核，確定下一個考核周期的績效后，才可發(fā)放上月薪酬；集團在每季度開始的第一次經(jīng)營例會上，應(yīng)由總經(jīng)理、總監(jiān)匯報上一季度績效任務(wù)完成情況及下一季度的績效規(guī)劃，討論通過后開始實施；集團人力資源中心將于1月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細說明，啟動新年度集團各中心、各集團公司績效考核工作;各級職員績效考核成績由其直接上級負責(zé)評定，總監(jiān)對本中心考核的10最終結(jié)果負責(zé)，各集團公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負責(zé)；績效任務(wù)人如不認同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導(dǎo)提出申訴；由間接領(lǐng)導(dǎo)會同人力資源管理部門復(fù)核；如仍不能對考核結(jié)果達成共識，應(yīng)提交集團人力資源中心處理；各集團公司月度績效考核結(jié)果由各集團公司各級管理者匯總后報本集團公司人力資源管理部門，經(jīng)匯總后報總經(jīng)理核準(zhǔn)，并報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結(jié)果經(jīng)各集團公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后由各集團公司人力資源管理部門報集團人力資源中心備案；在每次考核周期結(jié)束后，集團人力資源中心對月度績效最佳者給予精神獎勵，在集團當(dāng)代人報上表彰。另外，如果連續(xù)3次為月度績效最佳者，集團人力資源中心在年末提名其為集團優(yōu)秀工作者，同時在晉級和提薪方面優(yōu)先考慮；在每次考核周期結(jié)束后，人力資源中心對月度績效最差者進行工作輔導(dǎo)。人力資源中心與月度績效最差者溝通，共同分析績效差的原因，相應(yīng)地在工作培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)、工作崗位調(diào)整方面給予針對性的指導(dǎo)；在每次績效考核時，績效考核人負責(zé)績效考核溝通記錄，并填寫《績效評估反饋表》，在績效考核結(jié)束后一周內(nèi)提交給人力資源中心；在每次績效考核結(jié)束一周內(nèi)后，集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理負責(zé)依據(jù)《績效任務(wù)書》、工作進度填寫《績效考核管理反饋表》，并提交給人力資源中心。12附則本制度為第二級制度，即無論是集團的核心層、中堅層和集團相關(guān)職員必須了解、認識并能夠在實際工作中遵守和執(zhí)行；本制度自2005年1月1日起正式實行；本制度最終解釋權(quán)歸集團人力資源中心。11

附件1:總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度績效考核表績效任務(wù)人： 中心/公司： 職位:—績效任務(wù)確認績效任務(wù)周期績效任務(wù)人簽名績效考核人簽名簽訂日期績效任務(wù)目標(biāo)（考核周期開始前本人填寫，上級審核）行動計劃衡量方法指標(biāo)完成情況計劃預(yù)算目標(biāo)團隊組織目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)文化實踐目標(biāo)其它目標(biāo)12績效任務(wù)人簽名績效考核確認績效考核人簽名考核日期13附件2：總監(jiān)、總經(jīng)理半年/年度職業(yè)生涯開發(fā)與管理考核被考核人： 中心/公司： 職位」考核周期考核項目指標(biāo)執(zhí)行狀況合計：14

附件3：領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行績效評價表績效任務(wù)人中心/公司職位考核周期考核日期類別考評項目項目描述D（不滿意）C（勉強）B（滿意）34566.577.58工作業(yè)績工作數(shù)量工作量是否滿負荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作量飽滿工作速度工作完成的快慢程度不能按時完成，工作拖拉有時不能按時完成能按時完成工作工作質(zhì)量工作是否正確、清楚、完全懶散、粗心，可避免的錯誤經(jīng)常出現(xiàn)工作不細心，偶爾出錯工作大體滿意工作態(tài)度主動性無詳盡指示、無人監(jiān)督下的工作能力只能照章行事，需不斷督促日常工作無需指示，但新任務(wù)需督促主動開展工作責(zé)任感承擔(dān)責(zé)任，而不是設(shè)法逃避應(yīng)付工作且經(jīng)常推卸責(zé)任責(zé)任心一般，不能主動承擔(dān)責(zé)任了解自己的職責(zé)責(zé)任心協(xié)作性與他人在工作上的協(xié)作程度個人主義嚴(yán)重，不肯與他人合作應(yīng)他人要求或必要時才與其合作常爭取他人合作助別人開展工作紀(jì)律性自我約束力及是否違反勞動紀(jì)律自我約束差、時常出現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象提示、要求下能夠遵守紀(jì)律和規(guī)章能自覺遵守各項與規(guī)章管理能力專業(yè)知識崗位必需專業(yè)知識的掌握程度崗位必需及相關(guān)的專業(yè)知識掌握甚少對崗位相關(guān)專業(yè)知識基本掌握掌握崗位相關(guān)矢并能靈活運用工作方法解決問題的形式、途徑單一、呆板，方式不合時宜能正確開展工作，但效果一般方法得當(dāng)，富有工作經(jīng)驗由工作實踐積累的知識或技能基本無經(jīng)驗可談具備一些簡單經(jīng)驗善于積累判斷能力對事物、現(xiàn)象的甄別與斷定的能力各方面判斷力都很一般只能判斷一些簡單事物、現(xiàn)象具備綜合分析、的能力，對工作幫助115

堅韌性工作是否持之以恒工作經(jīng)常半途而廢無特殊原因可以完成工作想方設(shè)法完成本作協(xié)調(diào)溝通處理公共關(guān)系能力、交際能力如何工作中始終處于被動局面雖不影響工作，但溝通不夠主動協(xié)調(diào)、溝通方法應(yīng)變能力對突發(fā)事件的處置手足無措、慌張，遇事無主見偶爾出現(xiàn)處理不當(dāng)?shù)那闆r可以面對突發(fā)情且能正確處理系統(tǒng)性是否能從全局著手觀察、解決問題無全局意識，孤立、片面看待問題全局觀念不濃，工作不系統(tǒng)無計劃能從系統(tǒng)、全局看問題、做事情創(chuàng)造性是否有新意無創(chuàng)造性可言有追求改革的意識經(jīng)常改進工作組織能力管理及組織能力管人、管事均雜亂無*早工作雖不滯后，但組織管理方面欠缺帶領(lǐng)職員圓滿完作識才育人識人才、重培育意識淡泊，沒有采取任何行動觀念認同，但不太愿意多方培育下屬能判斷下屬能力設(shè)法挖掘其潛能學(xué)習(xí)能力接受新知識的速度、方法、積極性很少主動學(xué)習(xí)能學(xué)習(xí)工作所需的知識技能主動學(xué)習(xí)，能力高評分評語注：評語欄填寫內(nèi)容為考核項目未包含事宜及對績效任務(wù)人的行為方面的綜合評價。管理層執(zhí)行績效考評者權(quán)重：直接上級參評(30%)、自我考核(15%)、同級互評(40%)、直接下級參評(15%)16附件4：副總監(jiān)/副總經(jīng)理/經(jīng)理/職員月度/年度績效考核績效任務(wù)人： 中心/公司： 職位:—績效任務(wù)確認績效任務(wù)周期績效任務(wù)人簽名績效考核人簽名簽訂日期績效考核確認績效任務(wù)人簽名績效考核人簽名考核日期17

附件5：副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員半年/年度職業(yè)生涯開發(fā)與管績效任務(wù)人： 中心/公司： 職位:—考核周期18

附件6：單位:計劃財務(wù)中心計劃預(yù)算部經(jīng)理簽字確認:確認時間：單位:計劃財務(wù)中心計劃預(yù)算部經(jīng)理簽字確認:計劃財務(wù)中心總監(jiān)簽字確認：計劃預(yù)算績效考核表19確認時間：

計劃預(yù)算績效考核表19附件7：全面績效考核計劃預(yù)算部分考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)8-1房地產(chǎn)企業(yè)計劃預(yù)算考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)項目單位考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明考核周期和權(quán)重月度季度年度房地產(chǎn)公司營業(yè)回款完成率滾動累計實際回款額/滾動累計計劃回款額*100%60%60%25%1、A>2、93、84、755、75回款投資配比率（A,）滾動累計投資成本實際額/（滾動累計投資成本預(yù)算額*營業(yè)回款完成率）*100%40%40%25%A<=A銷售費用率實際銷售費用/實際簽約額*100%季度預(yù)警、年度考核20%1、A（以次2、93、10（管理費用總額薪酬福利、車輛費用、日常經(jīng)費、專項費用、公共費用等15%投資成本總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本15%合計100%100%100%20

8-2房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)公司計劃預(yù)算考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)項目單位考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明考核周期和權(quán)重月度季度（總經(jīng)理）年度房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)公司營業(yè)計劃完成率實際收入計劃收入*100%60%5%20%1、A>1002、90%3、80%>4、70%W5、70%以利潤計劃完成率實際利潤/計劃利潤*100%40%5%10%利潤總額增長率（+）或減虧率（-）（2008年利潤預(yù)算-2008年利潤決算）/2008年利潤決算*100%月度預(yù)警、季度/年度考核20%20%營業(yè)收入增長率（2009年收入預(yù)算-2008年配比收入決算）/2008年配比收入決算*100%10%10%人均管理費管理費用/直接人員編制10%10%1、AW!（以績效彳2、90%<3、100%<管理費用總額薪酬福利、車輛費用、日常經(jīng)費、專項費用、公共費用等20%10%營業(yè)費用總額營業(yè)成本費用（不含營業(yè)稅金）30%20%合計100%100%100%21

8-3集團各中心計劃預(yù)算考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)項目單位考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明考核周期和權(quán)重月度季度（總年度集團各中心人均管理費管理費總額（除專項費用）/直接人員編制40%40%5%（管理費總額薪酬福利、車輛費用、辦公費用、公共費用（除專項費用）30%30%15%專項費用額根據(jù)各中心職能所發(fā)生的專項費用30%30%15%總資產(chǎn)報酬率（稅前利潤+利息支出）/（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2*100%半年預(yù)警、年度考核20%資產(chǎn)總額增長率（本年度資產(chǎn)總額預(yù)算額-上年度資產(chǎn)總額決算額）/上年度資產(chǎn)總額決算額*100%15%每股凈資產(chǎn)增長率（本年度每股凈資產(chǎn)預(yù)算額-上年度每股凈資產(chǎn)決算額）/上年度每股凈資產(chǎn)決算額*100%15%1、2、3、凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)*100%15%合計100%100%100%22附件8：計劃預(yù)算考核指標(biāo)釋義9—1房地產(chǎn)公司1、營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額/滾動計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即根據(jù)有效簽約收回的貨幣資金；滾動計劃回款額：指根據(jù)公司2005度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務(wù)核算月度周期的計劃回款金額，預(yù)計的貨幣資金在每個財務(wù)核算月度周期（暫定1月份為1-25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日—12月31日）為計算周期（以下財務(wù)核算周期相同），滾動累計的計劃回款金額，公式為：1月計劃+2月計劃+……+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預(yù)算的財務(wù)核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：1月實際+2月實際+……+12月實際。2、回款投資配比率：滾動投資成本預(yù)算額*營業(yè)回款完成率*100%投資成本：即房地產(chǎn)行業(yè)主要成本投資，包括：土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本；滾動投資成本：指根據(jù)預(yù)算的財務(wù)核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2月支出計劃+……+12月支出計劃；配比率：指計劃預(yù)算根據(jù)實際收款金額制定的投資成本付款比率。3、銷售費用率：實際銷售費用/實際簽約額*100%銷售費用二市場推廣費用+銷售傭金+管理酬金+銷售管理費用實際銷售費用：指根據(jù)預(yù)算的財務(wù)核算月度周期實際發(fā)生的銷售費用金額。4、管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓(xùn)費+旅游費+節(jié)日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養(yǎng)老保險+工傷保險+失業(yè)保險+醫(yī)療保險+住房公積金十年假、婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監(jiān)基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務(wù)車使用費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽油費、維修保養(yǎng)費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼、購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據(jù)地產(chǎn)公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部有網(wǎng)站維護費、人力資源部的培訓(xùn)費、財富俱樂部、計劃財務(wù)部的審計費等；公共費用包括：集團統(tǒng)一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔(dān)的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓(xùn)費、會議費等。5、投資成本總額：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物業(yè)成本+銷售設(shè)施成本土地成本包括：拆遷補償費用（包括前期拆遷補償）+地價感土地考核費、契稅+其他；前期成本包括：可研費+方案咨詢費+招投標(biāo)費+設(shè)計費+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費+測量費+勘探費+執(zhí)照費+竣工圖費+綠化費+其他；建安成本包括：基礎(chǔ)+土建+水暖+設(shè)備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他；*人防工程計入“土建”項目；*“地下車庫”項目包括建設(shè)地下車庫的基礎(chǔ)、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開支；市政成本包括：上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致+環(huán)衛(wèi)+其他；配套成本包括：會所+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他；*路燈項開支計入“道路”項目；物業(yè)成本包括：物業(yè)費+房屋托管費+供暖費+其他；銷售設(shè)施成本包括：銷售設(shè)施工程+售樓處+樣板間+開發(fā)間接費+其他。9—2房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)公司6、營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額/滾動計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金;滾動計劃回款額：指根據(jù)公司2008年度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務(wù)核算月度周期的計劃回款金額，預(yù)計的貨幣資金在每個財務(wù)核算月度周期（暫定1月份為1-25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日—12月31日）為計算周期（以下財務(wù)核算周期相同），滾動累計的計劃回款金額，公式為：1月計劃+2月計劃+……+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預(yù)算的財務(wù)核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：1月實際+2月實際+……+12月實際。7、回款投資配比率：滾動營業(yè)成本預(yù)算額*營業(yè)回款完成率*100%營業(yè)成本：即房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)主要營業(yè)投資成本，包括：房地產(chǎn)開發(fā)成本、分包工程款、人工費、材料費、工程間接費、工程其他；滾動營業(yè)成本：指根據(jù)預(yù)算的財務(wù)核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2月支出計劃+……+12月支出計劃；配比率：指計劃預(yù)算根據(jù)實際收款金額制定的營業(yè)成本付款比率。8、人均管理費：管理費用總額/實際月度人數(shù)數(shù)量管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；實際月度人數(shù)數(shù)量：指根據(jù)年度經(jīng)營計劃預(yù)算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統(tǒng)一管理體系中的人員編制數(shù)量。9、利潤總額增長率+（減虧率-）：（本年度利潤預(yù)算額-上年度利潤決算額）/上年度利潤決算額*100%利潤總額是指營業(yè)收入-成本-營業(yè)稅金及附加-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出+其他業(yè)務(wù)收入-其他業(yè)務(wù)支出后的余額，即企業(yè)所得稅前的利潤總額；預(yù)算時用年度利潤預(yù)算金額進行預(yù)算，2008年底決算時用實際數(shù)決算；“+”表示：增長率；“-”表示：減虧率。10、營業(yè)成本總額：成本費用+經(jīng)營費用成本費用包括：房地產(chǎn)開發(fā)成本十分包工程款+人工費+材料費+工程間接費+工程其他；經(jīng)營費用包括：本部經(jīng)營費用+下屬子公司經(jīng)營費用+其他。9-3集團各中心11、營業(yè)回款完成率：滾動合計實際回款額/滾動合計計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金；滾動合計計劃回款額：指根據(jù)集團下屬列入2008年度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務(wù)核算月度周期的計劃回款金額，預(yù)計的貨幣資金在每個財務(wù)核算月度周期（暫定1月份為1-25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月