精細管理，提升財務專業(yè)化服務水平從公司運營層面來看，專業(yè)化的財務支持與服務滲透于公司運營體系的各個環(huán)節(jié)，它既強調(diào)財務條線的獨立運作，又要黏合公司整體運管策略需求，更要擔負公司條塊互為牽制并存體制下的利益協(xié)調(diào)。這就要求財務總監(jiān)在復雜、多變、激烈的市場博弈中，能從全局視野出發(fā)，從財務視角入手，強化財務管理的專業(yè)性、財務支持的前瞻性和財務服務的多元性，同時還要引領并打照一支既專業(yè)又綜合的財務人才梯隊。一、對精細化財務管理的認識1、精細化財務管理的目標是生產(chǎn)效率最大化財務管理應在公司現(xiàn)行營銷運管框架下，根據(jù)分公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞分公司年度經(jīng)營績效目標，結(jié)合市場環(huán)境動向，合理籌劃和組織各類資源，協(xié)調(diào)各條線利益，穩(wěn)固并提升公司市場競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)基于穩(wěn)定承保盈利水平基礎之上的公司整體資源投入產(chǎn)出效率最大化之目標。2、精細化財務管理的核心內(nèi)涵是資源整合一是來自于財務條線內(nèi)部的資源整合。即在確保基礎財務流程配備和工作質(zhì)量的同時，注重并加大財務管理在人員、精力上的資源投入，不斷完善其財務管理技術、手段和工具等綜合質(zhì)素，夯實精細化財務管理的工作實施基礎。二是來自于財務條線外部的資源整合。即根據(jù)公司經(jīng)營管理要求，以增長為目標、以產(chǎn)出為考量、以全面預算為抓手，兼顧平衡，從不同維度重點協(xié)調(diào)好產(chǎn)品條線、主要渠道、重點客戶以及前中后等各方的最優(yōu)資源配置結(jié)構。3、精細化財務管理的基礎是實現(xiàn)穩(wěn)定的承保盈利水平市場份額穩(wěn)中有升的本質(zhì)是實現(xiàn)持續(xù)的領先式成長，其關鍵是以穩(wěn)健的承保盈利水平為基礎，并體現(xiàn)為財務管理具體工作內(nèi)容。實現(xiàn)市場份額穩(wěn)中有升下的穩(wěn)定盈利水平，既是財務管理精細化實施的最終目標，也是公司各項財務指標有機統(tǒng)一的最優(yōu)表現(xiàn)。4、精細化財務管理的實施需要轉(zhuǎn)變財務工作理念財務管理要推進精細化，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務工作理念，即由“事務型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。財務工作職能應不僅僅局限于財務條線本身，而是要走出財務條線，向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變。應從公司全局出發(fā)，實現(xiàn)全方位的財務動態(tài)管理、跨條線的財務服務支持、多期間的財務績效平衡。二、推進財務管理精細化的實踐精細化財務管理是以“細”為起點，以“精”為目標，要做到精打細算、細中求精、細致入微，需對每一崗位、每一項具體事務，都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，在實踐中狠抓落實，并將財務管理的觸角延伸到公司前、中、后臺各個領域，通過行使財務監(jiān)督職能，拓展財務管理與服務職能，實現(xiàn)財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。1、強化財務資源配置結(jié)構與生產(chǎn)效率。財務管理工作的重點之一就是謀求公司資源投放組合的最優(yōu)配比和最佳效果。一是前期介入，加強預測。根據(jù)分公司實際情況，在條線銷售激勵政策制定初期積極介入，引入政策投放模擬預測，盡可能保證資源配置的有效投入；二是統(tǒng)籌資源重點投放。在保證中后臺支持資源正常運轉(zhuǎn)和設置基準市場運作費用政策的前提下，根據(jù)分公司重點推進策略，對重點渠道（如電銷）、重點市場（如新產(chǎn)品）、重點項目實施重點投入，以滿足公司市場拓展點面結(jié)合的營銷策略。2、進一步深化前中臺費用管控模式。根據(jù)總公司前中后臺費用管理的總體指導思想，我們針對前中臺所對應部門屬性和費用屬性進一步細分，如對前臺部門發(fā)生費用按費用屬性細分為變動費用和固定費用，對中后臺支持部門發(fā)生的費用細分為專項費用與行政費用，并據(jù)此實行差異化費用預算管控辦法，使中后臺費用預算目標定位更科學、預算執(zhí)行更有效（通過實踐，我們發(fā)現(xiàn)較之以往，預算執(zhí)行效果下降近10%）。3、建立多維盈利模型。一是為推進分險種、分渠道核算管理，我們進一步制定了費用指認規(guī)范，建立業(yè)務動因的動態(tài)監(jiān)控工作機制，并對共性費用實行按費用的多維屬性設計差異化分攤模型；二是以“百元保費耗費”為主要監(jiān)控指標，以動態(tài)評估各產(chǎn)品條線、各部門資源投入產(chǎn)出情況，并動態(tài)分析公司資源配置執(zhí)行效果；三是以重點客戶為對象，研究其投入產(chǎn)出的當期貢獻與潛在貢獻關系，在兼顧報表披露和客戶內(nèi)涵價值如實客觀反映的前提下，合理評估客戶顯性與隱性價值。4、完善利潤平衡工作機制。一方面通過對公司KPI指標進行職能歸口，以強化目標有效傳導，增加協(xié)同效應基礎；另一方面，通過常設KPI工作小組的工作會議機制，對各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行進行及時反饋，完善預算監(jiān)控預警機制。此外，我們還進一步加強財務預測職能，基本形成按月分旬地預測報告工作機制，以縮短預算監(jiān)控期間，推動預算管控由事后向事前延伸。5、探索財務“走出去”戰(zhàn)略財務部門雖屬公司后臺支持部門，但精細化目標，需要我們將著力點放大到財務條線以外，與前臺結(jié)合、與市場靠攏。比如我們嘗試在業(yè)務拓展環(huán)節(jié)積極介入，以解決客戶新型結(jié)算方式和應收保費管理為介入點，與客戶洽談個性化相關財務事宜，在提升財務服務職能的同時，更使財務管理盈得主動。三、實施財務管理精細化的措施和設想精細化財務管理向前追溯，涉及公司的發(fā)展策略；而向后延伸，則更涉及評價與控制作用。實施財務管理精細化，有助于公司實現(xiàn)以績效目標為導向，以全過程財務監(jiān)控為著力點，以有效激勵和考核為手段的整體精細化競爭策略。同時更有助于進一步夯實財務管理基礎、優(yōu)化財務管理手段，促進財務管理的高效化和規(guī)范化，健全財務管理體系和運行機制，拓展財務管理領域，以突顯財務價值型功能，實現(xiàn)科學的財務決策。對此，實施財務管理精細化，應從管理標的精細化、管理手段精細化、管理分析精細化和管理環(huán)境精細化四方面著手。1、管理目標精細化一是細化標的，結(jié)合管控實體特點，科學的細化管理標的，實行差異化管理，并關注動態(tài)變化；二是多維管理，按客戶、市場、產(chǎn)品、渠道、部門、團隊等維度，實施多維下的資源配置策略，定向投放、精準投放，以確保市場競爭優(yōu)勢。2、管理手段精細化一是深化，在強化預算剛性、突出預算柔性的基礎上，以強化資源配置效率為抓手，對現(xiàn)有財務管理手段進行縱向深化，如加強對中后臺運營費用實施效果的跟蹤與評估；二是創(chuàng)新，如建立以細分行業(yè)為對象的保單成本數(shù)據(jù)庫，如研究如何客觀反映客戶隱性遞延價值的考量指標，又如建立渠道市場份額監(jiān)控指標，以精準定向不同渠道的目標市場競爭對手等等。3、管理分析精細化要逐步建立并完善資源投入效果評價指標體系，加強以市場、客戶為導向的資源配置工具和分析，研究同質(zhì)產(chǎn)品下不同渠道和市場壟斷客戶下的差異化資源配置策略。4、管理環(huán)境精細化一是注重協(xié)同性，各運營條線、職能模塊和營業(yè)單位應打破壁壘和本位主義，圍繞