-.z.領(lǐng)導(dǎo)人論壇:有主文章1篇，唐駿簡(jiǎn)歷1段，采訪手記1篇，總共8P，照片10*需要用*大片子做個(gè)小封面唐駿：中國(guó)理念注入微軟中國(guó)"人力資本"雜志編輯部文/孫虹鋼李平攝影/侯井崗唐駿擁有三個(gè)頭銜：微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理，微創(chuàng)軟件公司CEO和微軟中國(guó)區(qū)總裁。雖然三個(gè)職務(wù)中有兩個(gè)辦公室在**，但他將80%以上的時(shí)間留給在的微軟中國(guó)。身后，是他在微軟8年的騰飛軌跡——從一名普通工程師到微軟全球最出色管理者，面前則是時(shí)刻處于"風(fēng)雨飄搖〞中的微軟中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人角色——他之前的三位前任沒(méi)有一人超過(guò)兩年的。有人評(píng)價(jià)說(shuō)是唐駿在創(chuàng)立**全球技術(shù)中心的過(guò)程中展現(xiàn)出來(lái)的卓越管理才華征服了比爾·蓋茨的心。他領(lǐng)導(dǎo)下的全球技術(shù)中心員工的滿意度到達(dá)91%，10項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)在全球五大技術(shù)支持中心中每一項(xiàng)都名列榜首。在1997年到2001年的四年間，位于**的微軟技術(shù)支持中心"連升三級(jí)〞，從大中國(guó)區(qū)到亞洲區(qū)再到全球。他本人分別獲得微軟公司出色奉獻(xiàn)獎(jiǎng)和比爾·蓋茨親自頒發(fā)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)，成為微軟公司全球5萬(wàn)員工中迄今為止第一位也是唯一一位獲得兩次微軟公司最高榮譽(yù)獎(jiǎng)的出色管理者。他總結(jié)自己的成功是"管理的成功〞。這位成功的管理者在他履任新職4個(gè)月后，承受本刊記者專(zhuān)訪，第一次坦言他對(duì)人力資源總監(jiān)的期望?！残?biāo)題〕透明管理原則"人力資本"〔以下簡(jiǎn)稱"人"〕：你在微軟亞洲技術(shù)中心時(shí)創(chuàng)立了一套成功的管理系統(tǒng)，管理也確有成效。業(yè)界說(shuō)，你在**的管理模式中融入了很多個(gè)人魅力的因素?，F(xiàn)在，你上任微軟中國(guó)區(qū)總裁，員工來(lái)源復(fù)雜了，競(jìng)爭(zhēng)狀況呈白熱化，管理的層面更多了。不知在這邊，你管理的重點(diǎn)是什么？唐駿〔以下簡(jiǎn)稱唐〕：我上任剛剛四個(gè)月。剛過(guò)來(lái)時(shí)，我要拿出一些時(shí)間來(lái)拜訪合作伙伴、客戶、政府官員等，從他們那里得到一些信息，這有助于我制定公司未來(lái)幾年的策略。這個(gè)當(dāng)然重要。但是，做為一個(gè)管理者，他日常工作最重要的應(yīng)該是員工管理。為什么？因?yàn)樗械膽?zhàn)略實(shí)施，所有的業(yè)務(wù)都是員工做的。CEO只管業(yè)務(wù)的方向，員工才是業(yè)務(wù)的實(shí)行者。把企業(yè)比作一個(gè)樂(lè)隊(duì)，CEO是指揮，演奏曲子要靠樂(lè)團(tuán)中每個(gè)成員。我過(guò)去花了很多時(shí)間，以后也會(huì)花大量時(shí)間來(lái)跟我樂(lè)隊(duì)的每個(gè)團(tuán)員來(lái)溝通，把我的管理方式、我的思想、我的理念告訴每一個(gè)人。我要讓每個(gè)員工、每個(gè)經(jīng)理都非常清楚，我是怎么樣來(lái)管理這個(gè)樂(lè)團(tuán)的，我要到達(dá)的指標(biāo)是什么，我用什么方法來(lái)挖掘每個(gè)人的潛能。什么樣的人是成功呢？每個(gè)人的參照標(biāo)準(zhǔn)不同，對(duì)成功的定義不同。而我所認(rèn)為的成功就是超越了自我能力。100分的能力，做成了120分的事情，我的潛能挖掘出來(lái)了，這就是成功。一個(gè)成功的經(jīng)理，或者一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理的定義是：你是不是把你部門(mén)每一個(gè)人的潛力都發(fā)揮出來(lái)。CEO的職責(zé)是什么？就是給員工指定一個(gè)很好的業(yè)務(wù)方向，把員工的潛能真正激發(fā)出來(lái)。管理是我每天的功課，而員工管理又是第一優(yōu)先的。記得我剛來(lái)的時(shí)候在全體員工面前發(fā)表就職宣言，我承諾的一條是說(shuō)要增加管理的透明度，在公司業(yè)務(wù)上、決策上、人員提拔上等都做到透明公開(kāi)。我要建立一套體系，增加管理透明度，這是我在管理上一個(gè)很重要的理念，也就是工作重點(diǎn)。"人"：管理透明？說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難吧，它是一把雙刃劍。對(duì)于一個(gè)管理者而言，管理的各個(gè)過(guò)程都變得透明，對(duì)員工意味著什么？會(huì)對(duì)公司管理產(chǎn)生什么效果？〔批注：一個(gè)部門(mén)提拔一名員工，要所有經(jīng)理點(diǎn)頭。這手夠狠。但這樣的操作必須保證兩個(gè)前提：1.公司內(nèi)沒(méi)有過(guò)分的"辦公室政治〞；2.經(jīng)理們不會(huì)"官官相護(hù)〞?！程疲翰诲e(cuò)，當(dāng)然，從管理角度講，黑箱操作有它的便利性。但如果你敢透明，更有好處。讓員工感覺(jué)公司在業(yè)務(wù)上，決策上、人員提拔上很清楚。我敢做得透明，說(shuō)明我一定自認(rèn)很公正，或者是我愿意改正我自己。譬如員工提拔，我讓它變得透明。年輕人在企業(yè)中最看重的是開(kāi)展時(shí)機(jī)，換句話說(shuō)就是提拔。有些公司不愿讓提拔程序透明，因?yàn)檫@也許是管理者的一個(gè)權(quán)利。但只有透明，才可能做到公平。他看到了公司的提升時(shí)機(jī)，他也看到成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，他會(huì)努力去做，激發(fā)出他的潛能?，F(xiàn)在我已經(jīng)建立了一套公平競(jìng)爭(zhēng)的體制，讓整個(gè)提拔變得很透明。譬如你是個(gè)經(jīng)理，你想把你下面的*個(gè)人提拔起來(lái)，但你單獨(dú)沒(méi)有提拔權(quán)。我要跟你同一級(jí)別的經(jīng)理，每個(gè)人都要同意這個(gè)人，他才有時(shí)機(jī)被提拔。這樣做還有一個(gè)好處，就是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和防止"任人唯親〞。一個(gè)員工光是被自己部門(mén)的老板認(rèn)可是不行的，他必須得到所有經(jīng)理認(rèn)可，也就是說(shuō)，他必須真的努力工作，讓所有人看到。不光是管理層，員工也有時(shí)機(jī)來(lái)參與這種過(guò)程。我制定了一個(gè)方法流程，每過(guò)三個(gè)月或者是五個(gè)月，全體員工投票選舉你認(rèn)為是優(yōu)秀的員工，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，只有名額，比方說(shuō)5個(gè)。你可以任意來(lái)提，沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)地"海選〞。你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，真的是大家都覺(jué)得優(yōu)秀的人一定會(huì)被選上。然后我在提拔*人的時(shí)候，有一個(gè)嚴(yán)格的準(zhǔn)則，如果沒(méi)有得到員工選票的，對(duì)不起，你要重新考核。這樣一套標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)以后，員工覺(jué)得非常非常的公平。因?yàn)樘岚巍?yōu)秀不是*個(gè)人能控制的，只有當(dāng)所有的員工都覺(jué)得他好才是真正的好。"人"：這種提拔適用于哪個(gè)層次？包括副總裁也能這樣產(chǎn)生的嗎？唐：只要抱著透明的原則，每一個(gè)層次都可以這么做。比方說(shuō)我在外面請(qǐng)一個(gè)副總經(jīng)理，所有的副總都要參加面試，只要有一個(gè)人說(shuō)不行，就淘汰。所有的副總面試，所有的人都說(shuō)這個(gè)人是合格的人，他才能被確認(rèn)。這樣做有一個(gè)好處是，管理層之間容易合作。因?yàn)檫@個(gè)人是你選的人，你給了他一票的，你要負(fù)責(zé)的。這樣一個(gè)機(jī)制就是促使他們之間形成團(tuán)隊(duì)精神，形成一個(gè)非常密切的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的?！残?biāo)題〕HR第一總監(jiān)"人"：你在**負(fù)責(zé)微軟全球技術(shù)中心時(shí)，從員工的招聘、培訓(xùn)、考核等所有HR管理的事務(wù)都是你出面在做。你親自面試學(xué)生，給他們上課、作培訓(xùn)，你還設(shè)計(jì)了一套在線考評(píng)程序，員工把每次工作完成數(shù)字填進(jìn)去，系統(tǒng)就自動(dòng)給出了評(píng)估等級(jí)。從這些來(lái)看，你是名符其實(shí)的HR第一總監(jiān)?，F(xiàn)在您在微軟中國(guó)公司，這一套有沒(méi)有保存與開(kāi)展？唐：微軟中國(guó)與技術(shù)支持中心的業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，管理體系也不能都照搬，我會(huì)根據(jù)的情況做很多改良。但是，我追求流程管理、過(guò)程管理還是一樣的。譬如說(shuō)招聘，招聘是一個(gè)流程，現(xiàn)在的招聘我要求是"6加1〞的面試。假設(shè)市場(chǎng)部要招人，3個(gè)與這個(gè)崗位相關(guān)的市場(chǎng)部同事，市場(chǎng)部總監(jiān)，另外2個(gè)面試官是和市場(chǎng)部相關(guān)的部門(mén)總監(jiān)，可能是渠道總監(jiān)，也可以是北方區(qū)總經(jīng)理。最后是我做一個(gè)總結(jié)性的面試。這就是"6加1〞。是我親自面試，**、**可能通過(guò)。這樣一套程序很標(biāo)準(zhǔn)，這樣做的好處是保證以后同事們能快速地認(rèn)可他，幫助他進(jìn)入。因?yàn)槭撬麄冊(cè)诿嬖?，他們認(rèn)可了他，有責(zé)任幫助他在公司做好。培訓(xùn)上，我也完善了一套培訓(xùn)體系。我們剛剛做完新員工的培訓(xùn)，我們把他叫做交響樂(lè)培訓(xùn)營(yíng)。把所有的新員工聚在一起，兩個(gè)星期的封閉式的培訓(xùn)，從早上9：00到晚上6：00，全部的課程都是圍繞公司：從微軟的市場(chǎng)模式，微軟的銷(xiāo)售模式，微軟的產(chǎn)品，微軟的文化，微軟所要求的職業(yè)化，各個(gè)方面。告訴他投入到微軟事業(yè)里需要具備的一些根本條件，這是一個(gè)嚴(yán)格的新員工培訓(xùn)模式。

培訓(xùn)中，所有的副總包括我自己都要擔(dān)任講師。我花3個(gè)小時(shí)給他們講微軟的理念和文化。國(guó)內(nèi)培訓(xùn)兩個(gè)星期，然后再把他送到美國(guó)總部去參加。這之后，他上崗工作，一個(gè)半月左右把他拉回來(lái)，"回爐〞3天，這時(shí)主要談工作的體會(huì)、工作中的困惑等等。"人":在績(jī)效考評(píng)方面，如何在做？唐：在承受采訪前，我剛剛主持完一個(gè)銷(xiāo)售部的工作會(huì)，這是全國(guó)的會(huì)議，每個(gè)星期要開(kāi)的。今天我既要看你上次的數(shù)做到?jīng)]有，還要讓你報(bào)二個(gè)月后的數(shù)字。你今天完成的數(shù)字和你兩個(gè)月以前報(bào)的是不是一樣？有沒(méi)有到達(dá)業(yè)績(jī)要求？這套管理方式是提前的。比方11月份的銷(xiāo)售，今天你報(bào)100萬(wàn)，下個(gè)星期再報(bào)一次，這兩次就會(huì)有差異了。差在哪里？為什么有差異？他報(bào)的數(shù)字只能是往上漲，不能往下降的，每次他報(bào)出一個(gè)數(shù)是要很認(rèn)真，要深思熟慮過(guò)的。這樣一次一次核對(duì)，一個(gè)月一個(gè)月推上去，我能保證我對(duì)未來(lái)兩三個(gè)月的銷(xiāo)售額很清楚。公司知道的永遠(yuǎn)只是數(shù)字，用數(shù)字說(shuō)話。明年6月31日那個(gè)數(shù)已經(jīng)在我腦海中了，準(zhǔn)確到個(gè)位的。每個(gè)月的數(shù)字非常清楚，如果哪個(gè)月達(dá)不到，你要告訴我為什么。"人"：銷(xiāo)售部用數(shù)字考核比擬簡(jiǎn)單，那你如何考核你的職能部門(mén)，如HR、行政等"唐：職能部門(mén)或非一線部門(mén)也有很多考核指標(biāo)，譬如說(shuō)員工滿意度。我們每年有一個(gè)員工滿意度的考核，每年要給每個(gè)經(jīng)理填反響意見(jiàn)考核表，給每個(gè)人打分，十分制，你去年是8.8分，今年這個(gè)數(shù)字還要往上漲。公司整個(gè)管理層有一個(gè)平均分?jǐn)?shù)。這個(gè)平均分是一個(gè)數(shù)字，我們每年定一個(gè)目標(biāo)，15%、20%往上走。員工滿意度分得非常細(xì)。你是HR部門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工來(lái)打分，他們對(duì)你提供的培訓(xùn)的滿意度是多少。我每年撥的培訓(xùn)費(fèi)是固定的，但是你的員工滿意度每年要上升。你是工程負(fù)責(zé)人，你的課程你可以設(shè)計(jì)，你的花費(fèi)你可以設(shè)計(jì)，總之一個(gè)人去用這筆錢(qián)，但是你不要忘記怎樣交結(jié)果。你做得好不好，員工最清楚，這個(gè)數(shù)是編不出來(lái)的。連續(xù)二次結(jié)果不好，你就不稱職了，對(duì)不起了。不管是哪個(gè)部門(mén)，都可以用一套嚴(yán)格的機(jī)制來(lái)管理、考核?！残?biāo)題〕對(duì)HR的期望"人"：你每個(gè)星期都跟銷(xiāo)售部門(mén)開(kāi)會(huì)，那你跟HR多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一次會(huì)？唐：我開(kāi)會(huì)時(shí)HR部門(mén)是要參加的。因?yàn)槲以诳礃I(yè)務(wù)的時(shí)候不會(huì)單純看你的銷(xiāo)售數(shù)字。業(yè)務(wù)做得不好，是因?yàn)閱T工做的不好。那員工有什么問(wèn)題？是積極性不高，還是技能不夠？技能不夠，那HR部門(mén)有沒(méi)有一套培訓(xùn)系統(tǒng)、輔導(dǎo)員系統(tǒng)？業(yè)績(jī)完全是跟人相關(guān)的。如果**分公司出了問(wèn)題，那一定是**公司總經(jīng)理出問(wèn)題。所以，人的問(wèn)題是HR總監(jiān)要關(guān)注的。比方**公司總經(jīng)理做了半年還不好，我要找一個(gè)人去替，你才手忙腳亂去應(yīng)對(duì)，這樣不行。HR總監(jiān)要有一個(gè)前瞻性，要考慮到我前面，給我一些建議。他會(huì)告訴我說(shuō)，**分公司的*一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理可能不太稱職，他要從HR的角度提前替我來(lái)想。我在做業(yè)務(wù)分析時(shí)，他和我走一條線，我看業(yè)務(wù)他看人，這樣才是真正的把我們綁在一起。HR是管理的核心，他的核心是在看數(shù)字時(shí)看到人的作用。這個(gè)員工經(jīng)常數(shù)字完成好，我們應(yīng)該給他提拔還是給他培訓(xùn)；我們員工的第一類(lèi)、第二類(lèi)、第三類(lèi)怎樣往上移；現(xiàn)在公司是這樣一個(gè)規(guī)模，將來(lái)規(guī)模擴(kuò)大一倍二倍，HR腦中有一個(gè)概念，將來(lái)誰(shuí)可能做更重要的位置，接班人的問(wèn)題如何解決，等等。公司內(nèi)部管理中，HR的作用非常重要。"人"：這就是你對(duì)HR的期望。你認(rèn)為，或者說(shuō)你需要的HR總監(jiān)要具備哪些素質(zhì)？唐：首先，一個(gè)好的HR要對(duì)公司的文化、管理背景要有深刻了解，除了CEO以外，他應(yīng)該最清楚。他要對(duì)CEO的管理理念理解透徹，因?yàn)楣芾砭褪枪芾砝砟?，而且管理也就是?duì)人的管理。其次，他要有實(shí)際操作能力。比方我提出透明的原則，他必須有很清晰的決策執(zhí)行力。第三點(diǎn)就是他的戰(zhàn)略能力，這對(duì)HR的能力要求非常高。他的戰(zhàn)略與我的戰(zhàn)略是平行的。當(dāng)我們看業(yè)務(wù)時(shí)，我看的是業(yè)務(wù)，他看的是人。譬如說(shuō)，北方區(qū)在三大區(qū)做得最好，我從市場(chǎng)角度來(lái)看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市場(chǎng)方面做得好，但是他說(shuō)等一下，我們來(lái)看看北方區(qū)做得好是哪一些優(yōu)秀的人員在里面。如果做得不好，我來(lái)看市場(chǎng)，是我的布局有問(wèn)題？我的設(shè)想有問(wèn)題？我的合作伙伴策略有問(wèn)題？他則要看到是人員的問(wèn)題。不關(guān)是看到問(wèn)題，他還需要知道通過(guò)什么方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，是提拔培養(yǎng)還是外請(qǐng)？HR要成為我的兩只手，左膀右臂，從各個(gè)角度幫助我來(lái)管理公司。第四點(diǎn)，他需要對(duì)業(yè)務(wù)非常了解。你對(duì)業(yè)務(wù)不了解，你永遠(yuǎn)只是觀望。人家說(shuō)*P做得好，你只知道*P做得好，如何做得更好，如何讓別的部門(mén)做得和這個(gè)部門(mén)一樣好，你不懂業(yè)務(wù)就很難做到這些。我把HR分為幾個(gè)層次。一個(gè)好的HR，他來(lái)幫助你做工作。你讓他做的工作他全部能完成，我有一個(gè)思路或想法了，他能幫我執(zhí)行下來(lái)。我要透明的管理，他幫我建好了構(gòu)造，我要"6加1〞招聘，他會(huì)幫我設(shè)計(jì)構(gòu)造；培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)好，員工滿意度每年上升15%。這些做到了，是一個(gè)很好的HR了，但是還不夠，還不是一個(gè)"超級(jí)HR〞。超級(jí)HR是什么呢？他是策略性的HR，是對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)最重要的HR。他能站在策略的層面，和我一起來(lái)看未來(lái)的目標(biāo)，他要在業(yè)務(wù)的不同層面來(lái)支持我。幫助我，不是簡(jiǎn)單地解決問(wèn)題。我要的超級(jí)HR，是來(lái)幫我把業(yè)務(wù)做大的HR，幫助我做業(yè)務(wù)的，這叫策略HR，超級(jí)HR。這個(gè)人對(duì)我是非常非常重要的?！残?biāo)題〕微軟的魅力"人"：從整個(gè)微軟來(lái)看，有沒(méi)有HR做到你所要求的策略性的HR？GE的韋爾奇就說(shuō)過(guò)他最重要的兩個(gè)人是財(cái)務(wù)總監(jiān)和HR總監(jiān)，微軟是這樣嗎？唐：我不能說(shuō)HR就比銷(xiāo)售總監(jiān)重要，或者后者比前者重要。不同的場(chǎng)合重要的程度不一樣。當(dāng)我在討論人員工開(kāi)開(kāi)展時(shí)，HR是最重要的，我要和他一起討論我的副總的問(wèn)題，這時(shí)他比任何副總都重要。但是，在考核業(yè)務(wù)銷(xiāo)售時(shí)，他又相對(duì)最不重要了，因?yàn)樗麤](méi)有銷(xiāo)售的考核。我沒(méi)法跟你講說(shuō)哪個(gè)總監(jiān)最重要，但是我知道每個(gè)會(huì)議有哪個(gè)人是最重要的，把他抓住就行了。我只知道一件事，一個(gè)工作，一個(gè)工程，這個(gè)時(shí)候一定有一個(gè)人是最重要的，我要把他抓住。這是微軟的一個(gè)理念，微軟永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司最重要的，或者說(shuō)HR總監(jiān)是公司最重要的。微軟還是比擬現(xiàn)實(shí)的。"人"：你在微軟呆了8年，你說(shuō)過(guò)：微軟的成功是管理的成功，如何理解這句話？管理水平是如何來(lái)考核？唐：微軟在財(cái)富500強(qiáng)的評(píng)比中有三個(gè)第一：一是吸引人才第一。能進(jìn)微軟的人都被認(rèn)為是很優(yōu)秀的人；二是財(cái)政實(shí)力第一。第三就是管理第一。管理是看一個(gè)管理的影響力，管理的指數(shù)。比方說(shuō)業(yè)務(wù)的管理，人員的管理，它一套體系在里面。比方你的人均工作效率是多少？100人所產(chǎn)生的銷(xiāo)售額是多少？每100個(gè)人有多少經(jīng)理？每個(gè)人的人均銷(xiāo)售額是管理出來(lái)的。管理層也是一樣，一個(gè)經(jīng)理可以管理10個(gè)人，經(jīng)理太多容易扯皮，經(jīng)理太少，管理做不細(xì)。10個(gè)人，這是微軟一條不成文的規(guī)定。

鮑爾默也好，比爾·蓋茨也好，他們都是管理的專(zhuān)家，才能把微軟做成全球管理第一的公司。"人"：在軟件行業(yè)或知識(shí)型企業(yè)，*個(gè)員工掌握了公司的核心技術(shù)，或客戶資料，這個(gè)人就要眾星捧月似的捧著他，唯恐他的離開(kāi)給公司造成致命打擊。但微軟這樣一個(gè)典型的軟件卻從來(lái)沒(méi)發(fā)生過(guò)惡性的跳槽事件。這是不是與它的管理理念相關(guān)？不是說(shuō)誰(shuí)最重要，而是說(shuō)誰(shuí)都重要、誰(shuí)也都不重要？唐：我們講究更多的是團(tuán)隊(duì)精神，這時(shí)透明也發(fā)揮作用了。透明不僅是提拔的過(guò)程，還包括做業(yè)務(wù)的過(guò)程。你的方案，你的方案，你的設(shè)計(jì)都必須公開(kāi)，大家共享。這是公司的管理規(guī)定。你很了不起，我們成認(rèn)，但是你的知識(shí)要奉獻(xiàn)出來(lái)。我們當(dāng)然不希望有人走，尤其是優(yōu)秀的人走。但是即使一個(gè)最優(yōu)秀的人走了以后，也不會(huì)對(duì)公司造成災(zāi)難性的損失。"人"：微軟在中國(guó)吸引人才有哪些優(yōu)勢(shì)？唐：微軟對(duì)中國(guó)人才的吸引，最重要的第一是它的品牌，它是全球知名的品牌。其次，微軟從來(lái)不會(huì)裁員，因?yàn)樗苡袑?shí)力，還在快速開(kāi)展著。為什么大家愿意到微軟來(lái)，還有一點(diǎn)很重要，他看中和誰(shuí)在一起工作。和高手在一起你會(huì)跟著水漲船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和優(yōu)秀的人共事是能提高個(gè)人價(jià)值的。微軟最開(kāi)場(chǎng)就選擇這個(gè)行業(yè)里最優(yōu)秀的人，這對(duì)后來(lái)者就是很好的吸引，形成一個(gè)正反響。這也是為什么我對(duì)招聘看得非常重要，我要保證我招進(jìn)來(lái)的人都非常優(yōu)秀，我建立一個(gè)很好的系統(tǒng)，進(jìn)來(lái)的人都很優(yōu)秀，又有一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，讓每個(gè)人都發(fā)揮他的效力，這樣的公司沒(méi)有理由做不好。"人"：你對(duì)優(yōu)秀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？唐：我對(duì)優(yōu)秀的評(píng)價(jià)是整體的評(píng)價(jià)。我們不會(huì)太看重你過(guò)去經(jīng)歷是什么，要看的是你的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力，你的反響靈敏度、職業(yè)化程度，還有你的價(jià)值觀等，是不是符合微軟的核心價(jià)值觀，如正直、公正、有激情等，把這一系列的因素綜合在一起來(lái)考核。至于過(guò)去做過(guò)什么，只要你具備那些素質(zhì)，給你兩個(gè)月就能學(xué)會(huì)新的知識(shí)了。"人"：在1995年，一臺(tái)**攢的筆記本電腦是4萬(wàn)元人民幣，既沒(méi)光驅(qū)也沒(méi)有現(xiàn)在這樣方便的操作系統(tǒng)。而現(xiàn)在一臺(tái)配備最好的筆記本2萬(wàn)元就能搞定。從1995年到現(xiàn)在，人工本錢(qián)在增加，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格在降，則這個(gè)價(jià)格的表現(xiàn)，這個(gè)利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的？是由于人的整體效率的提高還是別的什么原因？唐：我覺(jué)得是人的整體效率提高了。我十年前做的事和現(xiàn)在做的事完全是不一樣的，產(chǎn)生的價(jià)值也是不一樣的。人力資源是第一生產(chǎn)力，在所有業(yè)務(wù)里，人是最重要的。我在人上花很多時(shí)間，因?yàn)槿耸强伤苄苑浅?qiáng)的，他的產(chǎn)出回報(bào)率最高，他還有很大的潛能?！残?biāo)題〕中美文化差異與管理"人"：你接手微軟中國(guó)后，把你個(gè)人的很多管理理念注入進(jìn)來(lái)，則你的理念與微軟全球有什么不同嗎？唐：我來(lái)了以后確實(shí)是注入了一些新的管理理念，但我的這些理念都是在我們的大框架內(nèi)，是基于微軟的核心文化根底之上的。微軟講求的正直、公平，公開(kāi)、尊重、對(duì)工作的激情等，這些是微軟的核心價(jià)值觀，不僅僅是微軟的，也是任何一家優(yōu)秀公司的。因?yàn)樗诨谌诵缘膶用嫔系?。管理的道理是相通的。譬如說(shuō)管理要以人為本，誰(shuí)都在說(shuō)，關(guān)鍵看怎么做更細(xì)一點(diǎn)，更精一點(diǎn)。我的大框架沒(méi)離開(kāi)微軟的核心管理理念，但因?yàn)槊褡逍缘牟煌?，有一些中?guó)特色的變動(dòng)。美國(guó)比擬講標(biāo)準(zhǔn)，講究數(shù)字，這和民族性有關(guān)的，這個(gè)管理方式適合美國(guó)人。但如果你完全拿美國(guó)的東西來(lái)管中國(guó)人，肯定是不行的。有些地方太標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)人不適應(yīng)。中國(guó)人喜歡很寬松的一種環(huán)境。這不是好或不好的問(wèn)題，就看你如何來(lái)管理這種差異。所以，我們?cè)谧龉芾頃r(shí)，要求有一些標(biāo)準(zhǔn)，但是還要有一些空間，給你劃一條底線，但是還有一定的自由度，這是我倡導(dǎo)的一種模式。中國(guó)人更講究人情、道義。在美國(guó)，工作就是工作，回家之后絕對(duì)不會(huì)考慮工作中的事。而在中國(guó)，工作與家庭不分。晚上你和客戶一起吃飯，哪怕是聊一些家常，還是為了業(yè)務(wù)。中國(guó)喜歡把你的情買(mǎi)到，讓你喜歡這份工作，喜歡這個(gè)公司。有時(shí)候說(shuō)，我拼了命了，我要兩肋插刀之類(lèi)，就是把你的潛能升華。我希望通過(guò)我的管理能把員工這種"我拼了〞的感覺(jué)找到，把他的能力激發(fā)。如果你全部按照西方的管理方式，還不一定能把中國(guó)人的潛能給激發(fā)出來(lái)。我追求的是人性化管理。公司派人給親友送月餅，替員工接機(jī)、聯(lián)系洗衣店等，給員工創(chuàng)造各種方便。譬如我們一個(gè)月舉行一次運(yùn)動(dòng)會(huì)，盡量做到大家零距離。中國(guó)人喜歡在一起打打球，但美國(guó)可能不喜歡這樣，他們更希望多和家人在一起。所以，微軟中國(guó)的管理不能硬套美國(guó)的模式，不能太過(guò)商業(yè)化，要講究人性化。"人"：很多公司也是很講究管理、有優(yōu)秀的企業(yè)文化，比方惠普。他們的員工滿度意度也是很高的。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，員工滿意度太高也并不一定最好。在IT行業(yè)景氣的時(shí)候沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但后來(lái)IT行業(yè)不景氣了，暴露出很多問(wèn)題。學(xué)術(shù)界也在反思，員工滿意度到達(dá)一個(gè)什么值比擬合理？現(xiàn)在微軟的財(cái)政狀況還不錯(cuò)，但會(huì)不會(huì)有一天微軟也走上怪圈？唐：我不同意說(shuō)員工滿意度會(huì)有做得太好的時(shí)候。我們知道，員工滿意度的不斷提高是很困難的。今天提高上去，明天他一定從這個(gè)新的高度再來(lái)看，所以員工滿意度越到后來(lái)要提高越難。所以，微軟亞洲技術(shù)中心的員工滿意度還只是91%就已經(jīng)是全球第一了，再要上升一個(gè)點(diǎn)是多么難。但是再難也一定要去做。你是我的員工，我有責(zé)任要做讓你滿意。我想不到會(huì)有一個(gè)對(duì)公司不滿意的員工會(huì)面帶笑容為客戶效勞。"人"：你上任四個(gè)月來(lái)，辭退了多少人？唐：確切說(shuō)，我還沒(méi)有辭退過(guò)人?，F(xiàn)在還不是我辭退員工的時(shí)候，內(nèi)部調(diào)整倒是做過(guò)，大概調(diào)整四五個(gè)人。能進(jìn)微軟的，他也應(yīng)該是很優(yōu)秀的。我是先讓他們做一做，看看適合不適合這個(gè)位置。我是先讓他們演奏，我在一旁觀察，跟得上跟不上。跟不上，為什么。是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度原因，還是工作技巧。確實(shí)不行的再換。到目前為止，我對(duì)我這個(gè)團(tuán)隊(duì)是非常滿意的。至于觀眾，半年以后他們才能告訴我好還是不好。那時(shí)知道是樂(lè)團(tuán)指揮的問(wèn)題還是樂(lè)團(tuán)團(tuán)員的問(wèn)題。

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