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精益安全理論5精益安全理論精益安全管理十大理念優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）精益安全管理十大理念(上)作者:楊自華來源：北京知為先項目管理咨詢什么是理念(Ideation)?從百度搜索理念的含義：“理念就是概念，就是對大部分事件的最合理的解釋。當(dāng)你透過復(fù)雜的表層，發(fā)現(xiàn)一個精彩而簡明的概念，繼而解釋事物的本質(zhì)時，你會喜不自勝。理念是一種關(guān)聯(lián)。你的頭腦總在尋找關(guān)聯(lián);因此，當(dāng)表面截然不同的現(xiàn)象被某個不起眼的紐帶聯(lián)系在一起時，你會感到新奇。一個理念是對習(xí)以為常的挑戰(zhàn)的全新見解。”其實，我更欣賞另外一種通俗的解釋：所謂理念，可以把這兩個字倒過來讀，即經(jīng)常在我們嘴邊念叨的那個理。在我們的日常生活和工作中，人的行為無時不在受到人的思想、意識、觀念和理念的影響。正確的理念產(chǎn)生正確的行為，錯誤的理念產(chǎn)生錯誤的行為。精益安全管理強調(diào)：安全工作要以作業(yè)現(xiàn)場為中心，以人的行為控制為重點，以流程優(yōu)化為手段，以績效改進為目的，突出的是追根究底和精細化。精益安全與傳統(tǒng)安全管理的主要區(qū)別在于其思維方式和工作的切入點、著眼點的不同。所有這些不同，其實都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?我們總結(jié)歸納了精益安全管理的有關(guān)理念，至少有以下十個方面：1.價值創(chuàng)造理念一說到安全，很多人在認識上有一個誤區(qū)。認為企業(yè)安全管理“只有投入，沒有產(chǎn)出”，是一樁賠本的買賣。這是對安全管理實質(zhì)的一個極大誤解。之所以產(chǎn)生這樣的誤解，主要有三個方面的原因：一、把安全與生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等相提并論，安全被看作是一個專業(yè)。與其它專業(yè)相比，安全對企業(yè)的效益是沒有貢獻的或是負面的貢獻。其實，無論對企業(yè)還是個人，安全是最根本的基礎(chǔ)和前提。二是被眼前的利益蒙住了眼睛。對安全工作的漠視而招來滅頂之災(zāi)的例子比比皆是。三是我們安全工作者的責(zé)任，我們一直在講“人的生命是無價的”、“安全是最大的效益”等等，但具體到安全管理能給企業(yè)帶來的好處都有哪些?除人的生命和健康以外還有什么好處?我們沒有把這筆帳給老板算清楚。精益安全強調(diào)安全的價值創(chuàng)造理念，就是要加強這一方面的研究。近幾年了，我先后走訪調(diào)查了二十幾家不同類型的企業(yè)，曾用不同的方式調(diào)查以下幾個問題：“去年，各類工傷事故造成的直接經(jīng)濟損失是多少?間接損失是多少?開展各類安全管理活動給企業(yè)帶來的收益是多少?”遺憾的是，很多企業(yè)沒有這方面的專題統(tǒng)計和分析。有的企業(yè)作了關(guān)于“事故直接損失”方面的統(tǒng)計，但由于統(tǒng)計資料不全或數(shù)據(jù)收集困難，以及認識上的不到位等原因，缺乏全面的分析。樹立精益安全管理的價值創(chuàng)造理念，首先要算清“三筆賬”：①事故損失額=直接損失+間接損失(直接損失包括：醫(yī)療費、賠償費、補助費、財產(chǎn)損失、其他費用。間接損失包括：停工損失費、生產(chǎn)恢復(fù)費用、其他相關(guān)費用等。)②管理增收額=直接收益(包括：因開展安全管理活動進行的質(zhì)量改善、成本改善、生產(chǎn)效率提高、降低設(shè)備故障等項目帶來的可計算的收益額。)③安全綜合效益=②-①-安全成本+美譽度(安全成本是指用于安全管理活動的資金投入，包括：各種安全獎、隱患整改資金、事故演練費用、事故預(yù)防費用等。美譽度是指專業(yè)評估機構(gòu)對企業(yè)品牌價值評估中安全美譽部分所占的估價額度。)需要指出的是，以消除缺陷和現(xiàn)場浪費為抓手的精益安全管理，帶來的收益不僅僅是人的安全意識的提高，隱患的排除和事故的減少，同時也能帶來相應(yīng)的經(jīng)濟效益的提高。2.主動關(guān)愛理念主動關(guān)愛的理念以前很少被人們所重視。所謂主動關(guān)愛，其含義是“在一個組織背景下，一種能使其它員工的安全盡可能得到充分保障的員工行為”。主動關(guān)愛理念主要包含三個層次的關(guān)懷：一是組織對員工的關(guān)愛。比如，員工的作業(yè)環(huán)境的改善和勞動條件的改善;夏季的防暑降溫措施;員工的職業(yè)健康與衛(wèi)生措施等。二是上司對下屬的關(guān)愛。比如，對下屬安全行為的直接指導(dǎo);對一直保持安全工作狀態(tài)的員工的表彰和獎勵等。三是員工之間的相互關(guān)愛。比如，發(fā)現(xiàn)自己身邊的員工有任何不安全行為和缺陷時，能及時的糾正、制止和勸阻等。比起安全管理人員的專門檢查，員工之間的主動關(guān)懷更能夠適時地、全面地、準確地發(fā)現(xiàn)和糾正工作中的不安全行為。圖1是我們對員工主動關(guān)愛方面的問卷調(diào)查。從中可以看出：進一步加強主動關(guān)愛理念是非常必要的。圖1.關(guān)于員工主動關(guān)愛方面的調(diào)查我們非常熟悉以人為本的理念，主動關(guān)愛理念是人本理念的具體體現(xiàn)。他們的不同之處在于：以人為本理念更全面、更宏觀一些，而主動關(guān)愛理念更“草根”、更易操作一些。3.自愿自主理念在企業(yè)調(diào)研的過程中，很多安全管理者同行跟我抱怨：“現(xiàn)在安全管理越來越不好干了，什么辦法都用過，剛開始還管點用，過后很快就沒有什么效果了;有些辦法在別人家企業(yè)好使，為什么到了我們的企業(yè)就不好使了呢?”這幾年，大家想了很多辦法，下了不少力氣，總感到效果不那么如意。為什么安全管理費了不少勁，效果卻不明顯呢?仔細想想，我們過去采用的那些辦法基本上屬于“管理驅(qū)動”一類的辦法。諸如：加強安全管理、加大考核力度、要求……、必須……之類。下屬和員工是被迫去做的，不做不行。他們打心眼里愿不愿意去做?我們其實并不是十分清楚。即使我們知道他不愿意，為了組織和員工的安全大局，我們必須要求員工這么做?；叵肫饋?，企業(yè)安全管理過去幾十年來的工作，我們大體都是這么過來的。下屬被迫去做，員工處于被動應(yīng)付的狀態(tài)，這正是當(dāng)前大部分企業(yè)安全管理效果不盡人意的根源。精益安全管理有一個非常重要的理念叫做“自愿自主理念”?！白栽浮笔轻槍T工個人的;“自主”是針對基層組織的。準確的理解和實施自愿自主理念是解決當(dāng)前安全管理工作諸多困惑的“對癥良藥”。一切問題的根源來自“強迫”。如何調(diào)動員工主動參與、自愿參加的積極性，如何提高基層組織自主管理的能力，是當(dāng)前企業(yè)安全管理的兩大課題。4.改善優(yōu)先理念我們都知道，為了防止事故再發(fā)生，我們要采取一系列防范措施，在這些措施當(dāng)中，安全管理有一個重要的原則叫3E原則。即采取教育培訓(xùn)措施(Education)：利用各種形式的教育和訓(xùn)練，使職工樹立“安全第一”的思想，掌握安全生產(chǎn)所必須的知識和技能;懲治管理措施(Enforcement)：借助于規(guī)章制度、法規(guī)等必要的行政、乃至法律的手段約束人們的行為;工程技術(shù)措施(Engineering)：運用工程技術(shù)手段消除不安全因素，實現(xiàn)生產(chǎn)工藝、機械設(shè)備等生產(chǎn)條件的安全。那么，在這些措施當(dāng)中哪些措施是最可靠、最有效的?他們的優(yōu)先順序是什么?對于這個問題，東西方有不同的看法，不同的人觀點也不一樣。精益安全倡導(dǎo)“改善優(yōu)先理念”，提倡工程技術(shù)措施優(yōu)先的原則。精益安全認為：人行為的錯誤是造成事故的最重要原因，采取教育培訓(xùn)措施、管理懲治手段等規(guī)范人的行為，無疑是很重要的。但是，人的行為具有很大的不確定性，人的情緒、身體狀態(tài)、外部影響等都會影響到人的行為?？傊?，是最不可靠的。3E措施當(dāng)中，工程技術(shù)措施是本質(zhì)化安全措施。在現(xiàn)場應(yīng)優(yōu)先實施技術(shù)改造、機構(gòu)和裝置的創(chuàng)新以及各類現(xiàn)場改善。在工程技術(shù)措施的基礎(chǔ)上，配合教育培訓(xùn)措施、制度管理措施等。5.安全，體現(xiàn)在行動上2021年5月，我到一家企業(yè)做調(diào)研，在現(xiàn)場我看到了這樣一個場景：一名焊工站在一個升降平臺上，正在為下料機的一處漏洞補焊作業(yè)，在他的身上披著安全帶，地面上站著三個人?？吹轿覀冏呓腹ねＯ率种械墓ぷ髅栂旅娴娜耍骸皰煸谀膬?”只聽下面有人說：“掛在旁邊的小管子上”。焊工把安全帶掛在了給下料機供油的直徑大約有12mm粗細的潤滑油管上。看到這種情況，我問下面的一位看似負責(zé)人模樣的高個子：“安全帶掛在那里合適嗎?”他說：“沒事。不過，也沒地方掛呀!”“檢修之前應(yīng)該把掛點確定好啊!”“老師說的是，這事兒還挺普遍的”。事后，我在跟企業(yè)交流的時候講到了這件事：“高處作業(yè)要系安全帶，大家都能做到，但在作業(yè)點施工作業(yè)時安全帶掛在哪兒?事先沒有人考慮。所以造成披著安全帶找不到掛點。安全帶往往是個擺設(shè)，久而久之，大家就不嚴肅了。隱患，往往隱藏在細節(jié)里;安全，最終要體現(xiàn)的行動上。”這些理念如何變?yōu)樾袨楹托袆?知為先精益安全團隊有一套有效的方法和工具，幫您現(xiàn)場實施和落地，并逐漸形成企業(yè)的安全文化，為企業(yè)創(chuàng)造安全效益!更多內(nèi)容請關(guān)注：精益安全培訓(xùn)信息培訓(xùn)課程：精益安全實現(xiàn)零傷害培訓(xùn)背景：生產(chǎn)現(xiàn)場安全隱患為什么屢查屢有？罰款能否減少違規(guī)違制？為什么各級領(lǐng)導(dǎo)都重視安全，事故卻仍不斷發(fā)生？“精益安全”不是告訴大家什么新的理念，而是給大家提供一套“如何把安全管理理念在現(xiàn)場得以落實”的方法、工具和案例。重點解決的是企業(yè)安全管理在基層如何做？怎樣做得更好？通過研究“如何從制度管理到行為管理?如何從強制管理到自主管理”，提供適合中國企業(yè)應(yīng)用的“五種類型安全行為管理、16種安全自主管理的方法和工具”。培訓(xùn)時間和地點：2021年05月26日-28日（3天）深圳2021年08月17日-19日（3天）北京2021年11月17日-19日（3天）蘇州培訓(xùn)師資：由精益安全專家，安全工程與技術(shù)博士楊自華老師主講。聯(lián)系人：王秀閆瀠真址：://zwxpmcc/電子信箱：yanyingying@zwxpmcc杜邦的安全理念和管理（2021年11月18日）

對于我國來說，強化安全理念和管理實在太重要了。下面，根據(jù)朋友提供的資料，簡要介紹美國杜邦公司的安全理念和管理經(jīng)驗，希望能夠引起有關(guān)方面和各位的高度重視。

一、杜邦安全管理簡介

1、杜邦的歷史。

杜邦是法國人埃留特雷·伊雷內(nèi)·杜邦1802年移民到美國，所建立的公司。開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品。

1902年，杜邦建立世界上第一個科學(xué)實驗室，這個科學(xué)實驗室的研究成果，為杜邦第二個一百年發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。經(jīng)過科學(xué)家的努力，通過35年的研究，研究發(fā)明了尼龍，是世界上第一個人造纖維，現(xiàn)已廣泛使用，并衍生了上百種產(chǎn)品。這個實驗室后來發(fā)明了聚四氟乙烯（即：Teflon），其平滑性、高抗化學(xué)性和耐熱性，在工業(yè)上和農(nóng)業(yè)上得到了充分應(yīng)用。到1962年發(fā)明了Lycra，即一種彈性蛋白酶纖維。這些都是杜邦從1902年到現(xiàn)在對人類的貢獻，也是杜邦第二個一百年的發(fā)展平臺。

到1999年，杜邦宣布產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，決定賣掉尼龍和很多纖維制造業(yè)，向農(nóng)業(yè)、科技領(lǐng)域進軍。公司考慮到第二個一百年是以石油產(chǎn)品為原料的，再過兩百年，世界上的石油有無可能讓杜邦公司生存第二個200年？公司認為企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)，特別是原料的需求，尤其是石油行業(yè)，要考慮50年后、100年后，企業(yè)能不能發(fā)展。所以向農(nóng)業(yè)方向發(fā)展，買了先進種子公司，農(nóng)業(yè)可以產(chǎn)生許多再生性能源，再生性碳氫化合物，可以提供人類的蛋白資源，可以提供人造資源。這就是杜邦第三個一百年的指導(dǎo)思想。

目前，杜邦公司在我國設(shè)有三個代表處、27個獨資和合資企業(yè)，有4000名員工，100億元投資。杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個超過20%，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。

總結(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個一百年，也即第三個階段，是向生物化工、知識密集性方向發(fā)展。

2、杜邦安全文化的發(fā)展。

杜邦在1802年成立時，是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)。黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，早期發(fā)生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。

但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當(dāng)時開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會到，如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負責(zé)制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理人員直接負責(zé)，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對安全負責(zé)，而不是由安全員負責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故，在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩一直撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。這樣考慮、建立關(guān)心員工的構(gòu)想，到最后成為杜邦核心價值之一。

杜邦在1811年建立這個制度時，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。在當(dāng)時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經(jīng)理要先進行操作，目的是體現(xiàn)對安全的直接責(zé)任，體現(xiàn)對安全重視，你認為你的廠是安全的，你先進行操作、開工，然后再讓員工進入。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作。所以杜邦安全也發(fā)展成為現(xiàn)在的“有感領(lǐng)導(dǎo)”，第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo)，是讓員工和下屬體會到你對安全的重視，是理念上的領(lǐng)導(dǎo)；第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)；第三是平時管理上的領(lǐng)導(dǎo)，加起來是體現(xiàn)出對安全生產(chǎn)的直接負責(zé)。

到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術(shù)的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。

到了20世紀50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八小時內(nèi)對員工進行安全教育，不足以滿足員工對安全的需要，所以推出工作外安全方案。公司認識到員工在八小時外受傷對安全的影響，與在八小時內(nèi)受傷對安全的影響實質(zhì)上沒有區(qū)別。假如公司一個老總、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八小時以內(nèi)，還是八小時以外，如果他發(fā)生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預(yù)案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。杜邦想方設(shè)法讓員工積極參與各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展的過程。

3、杜邦安全管理十大基本理論。

在整個兩百年的發(fā)展中，杜邦形成了十個基本理念。

一是所有的安全事故是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。

二是各級管理層對各自的安全直接負責(zé)。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責(zé)，下屬對各自范圍安全負責(zé)，到車間主任對車間的安全負責(zé)，到生產(chǎn)組長對管轄的范圍安全負責(zé)，直到小組長對員工的安全負責(zé)，涉及到的每個層面、每個角落安全都有人負責(zé)，這個公司的安全才能真正有人負責(zé)。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。每一位員工是每個單位的元素，企業(yè)由員工組成，只有每位員工對自己負責(zé)，每個組長對安全負責(zé)，安全才有人負責(zé)，最后總裁有信心說，我對企業(yè)安全負責(zé)，否則，總裁、高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道。這就是直接負責(zé)制，是員工對各自領(lǐng)域安全負責(zé)，是非常重要的一個理念。

三是所有安全操作隱患都是可以控制的。在安全生產(chǎn)過程中消除所有的隱患都要有計劃，有投入，有計劃的治理，有效的控制。

四是安全乃被雇傭員工必須具備的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工從參加工作的第一天起，就意識到這家公司是講安全的，從法律上講，只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結(jié)合起來。

五是員工必須接受嚴格的安全培訓(xùn)。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓(xùn)，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓(xùn)。要求安全部門與生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進行哪些安全培訓(xùn)。

六是各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主。如發(fā)現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么。當(dāng)然安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上對安全重視的程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。

七是發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當(dāng)場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風(fēng)險，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實處，就有了目標。這是發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須加以更正的真正含義。

八是工作外的安全和工作安全同樣重要。這在前面已經(jīng)說過。

九是良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務(wù)發(fā)展投入同樣重要的位置加以考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論上是一個概念，在實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境、條件。否則，企業(yè)每時每刻都會在高風(fēng)險下運作。

十是員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與,安全是空談，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

4、杜邦公司核心價值。

第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的；第二是要求員工遵守職業(yè)道德；第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。這就是為什么杜邦公司可以生存200年的原因。公司的核心價值保證了企業(yè)發(fā)展，使得杜邦成為當(dāng)前世界企業(yè)300強之一。杜邦把安全作為引導(dǎo)企業(yè)成功的核心價值之一。

5、杜邦的安全目標。

公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病零事故，這個事故，不是指死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認為員工要休息一天以上，要求員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。這就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績。

從杜邦100多年的安全記錄看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多公司廠長、經(jīng)理辦公室都掛了這一條，在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這一條，對整個安全的促進是相當(dāng)大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F(xiàn)，以兩百萬人工時為單位的業(yè)績，比美國平均值好30到40倍?？梢钥炊虐罟驹谑澜绶秶鷥?nèi)工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是在20年以上、甚至30年都沒有事故，這個事故是指一天以上的病假，這也包括中國大陸、臺灣在內(nèi)。

杜邦在我國有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好。在深圳的公司是杜邦在我國的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內(nèi)許多人認為中國與美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質(zhì)高，東方人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效的行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關(guān)鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關(guān)鍵。

2001年，杜邦公司全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%的工廠超過十年沒有傷害記錄，在6大洲70多個國家，79，000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被美國評為最安全的公司之一，連續(xù)多年得到這個殊榮。

二、杜邦公司的安全管理組織和職責(zé)

杜邦的生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，他們對安全直接負責(zé)。杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對整個公司的安全負責(zé)，他只負責(zé)公司安全專業(yè)隊伍的建設(shè)并對他直接管轄范圍以內(nèi)部門的安全負責(zé)。因為從某種角度講，安全部門也是公司的一個生產(chǎn)部門，他對自己這部分負責(zé)，他對安全提供強有力的保障，這就是直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

1、安全管理資源中心。

關(guān)于中心的職能。杜邦有副總裁負責(zé)健康環(huán)保中心，我們集團公司也有中心，杜邦這個中心有五、六十位各方面的專家，能解決企業(yè)內(nèi)部各方面安全技術(shù)問題，如果不夠的話，還可以到高校聘請教授。中心和社會上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術(shù)支持。

安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責(zé)：一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。它支持公司的遠景規(guī)劃，提供對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提升公司在國際的形象，屬于為公司服務(wù)的范疇。

二是為不同業(yè)務(wù)部門、區(qū)域和地方間分享SHE資源，提供全過程的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和支持，并從中起到調(diào)節(jié)和杠桿作用。它是一個調(diào)配中心，網(wǎng)羅了全球范圍內(nèi)杜邦公司所有安全部門和工廠安全方面的人員，形成一個網(wǎng)絡(luò)，為全球范圍的工廠提供技術(shù)支持。某個地方遇到問題，可以通過網(wǎng)絡(luò)求救，網(wǎng)絡(luò)把這個要求傳遞到全球，總是有人可以給予解決。專家組人員還是有限，且知識也是有限的，假如問題還得不到解決，網(wǎng)絡(luò)會把問題傳遞到大學(xué)、研究部門請求支持，最終得到解決，這就是調(diào)配作用。

三是技術(shù)安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規(guī)，制定內(nèi)部的安全標準和要求，并且為地區(qū)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作提供支持。因為企業(yè)分布在世界各個地方，有不同法律法規(guī)，一旦當(dāng)?shù)匕踩藛T不能解決，它可以幫助解決。

四是指導(dǎo)以幫助提供公司SHE的表現(xiàn)，提升對安全價值的認知。研究和制定各種安全培訓(xùn)計劃，對高級管理層、地方管理層、技術(shù)人員有效安全培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

五是開發(fā)和維護SHE監(jiān)控系統(tǒng)和指標，其中包括領(lǐng)導(dǎo)和組織第二方安全審計，監(jiān)督和評估各區(qū)域和地方業(yè)務(wù)部門的安全表現(xiàn)業(yè)績。一個總裁、副總裁、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)如何了解和評價下面的安全表現(xiàn)，不是單靠下面的表報和材料，還要靠安全部門的審計，按照統(tǒng)一的安全指標對世界范圍內(nèi)所有工廠進行評估，提供給上級管理層，按照報告對下級安全表現(xiàn)進行評價，以便升遷和提拔。安全是一個方面的指標，使得整體評價在一個水平上，同一標準，是起到了一個支持作用。

2、各地區(qū)、各工廠安全人員的職責(zé)。

就安全人員而言，他首先是安全顧問，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規(guī)，理解上級安全要求，結(jié)合廠里的具體情況，提出安全規(guī)劃，提供安全設(shè)想與支持。同時是一個安全咨詢員，對廠里安全技術(shù)提供幫助，專業(yè)人員不是安全專家，需要安全部門的人員給予咨詢。又是協(xié)調(diào)員，協(xié)調(diào)SHE各方面事務(wù)。還是解釋員，解釋各項法律法規(guī)。這個安全人員可能是一個人，但要起到以上四個作用，是對公司強有力的支持，保證公司業(yè)務(wù)上對安全技術(shù)的要求，這是安全部門的責(zé)任，是一個責(zé)任的概括性總結(jié)。

3、各個生產(chǎn)部門的職責(zé)。

各級生產(chǎn)管理層對安全負責(zé)，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時業(yè)務(wù)工作的一個部分，在考慮生產(chǎn)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)產(chǎn)品、質(zhì)量要求時，安全工作就是其中一個部分，把質(zhì)量、成本與安全同時考慮，安全就是日常管理的一部分。有的說工程質(zhì)量第一，又說安全第一，到底哪個是第一？不清楚。多個第一，就沒有第一。要把安全工作和規(guī)劃、產(chǎn)品的質(zhì)量、效益結(jié)合起來，安全就是工作的一部分，能做到這點，就是把安全作為一門生意考慮。國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的位置加以考慮。所以要做到這點，就要直接參與管理。

第二，每個管理者要對員工負責(zé)。如車間主任要對員工負責(zé)，這個責(zé)任不光是對被管轄的員工負責(zé)，而是要對管轄范圍負責(zé)，其他部門的人到這個范圍來工作，客人到這里來訪問，上級部門來檢查，都要對他們負責(zé)，要對他們的安全負責(zé)。只要是管轄范圍內(nèi)，安全就是我的責(zé)任，這也是對上級部門負責(zé)。只有車間主任對車間負責(zé)，廠長才能對全廠負責(zé)，如果車間主任不負責(zé)，廠長怎么負責(zé)？只有員工對組長負責(zé)、組長對車間主任負責(zé)、車間主任對廠長負責(zé)、廠長對地區(qū)經(jīng)理負責(zé)、地區(qū)經(jīng)理對公司總裁負責(zé)，才能真正叫作安全有人負責(zé)。安全是在最底層的，確實需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。要做到這一點，每位經(jīng)理都要建立起長期安全目標，知道我這個部門有什么樣安全問題，有什么樣的安全隱患，什么樣的問題要什么時候解決。如果不知道這些問題，就不可能去重視安全，不可能去抓安全。一旦知道問題了，建立了目標，在實現(xiàn)目標的過程中，就會有具體計劃。還要有一個開發(fā)和實施計劃，標準有了，要對照目標監(jiān)督結(jié)果進行檢查，不要等到年底再看目標沒有落實。要自我檢查、自我監(jiān)督，看看三個月后計劃實施了多少，六個月后差距多少，半年后沒有落實，為什么沒有落實。要做到這一點，必須采取許多具體措施。

三、杜邦安全管理系統(tǒng)

從技術(shù)上講，杜邦安全管理系統(tǒng)包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，要進行管理。二是工藝安全，設(shè)備如何管理。目的是為了保護環(huán)境，保護員工健康。整個就是對客戶、員工、股東負責(zé)，對公司整個業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)和保障。

1、員工的行為安全管理。

要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么作有什么危險。為此，要做到以下幾點：

一是顯而易見的管理層承諾，領(lǐng)導(dǎo)不承諾去做，是沒有人去管理這種行為的，這些行為永遠可能發(fā)生。

二是切實可行的政策，杜邦有十大基本理論給予保證。

三是要有綜合性的安全組織，要從員工到各級管理層參與。

四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標。

五是直線管理責(zé)任，各級管理層對各自安全負責(zé)。

六是要有嚴格的標準，激勵計劃，鼓勵計劃，很多情況下對員工給予鼓勵。

七是要有有效的雙向溝通。

八是要有持續(xù)性的培訓(xùn)。

九是要有有效的檢查。

十是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有助解決問題。

十一是事故調(diào)查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進行調(diào)查，目的是防止事故再次發(fā)生。事故是要承擔(dān)責(zé)任的，但是如果系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就要改進系統(tǒng)。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到的原因。有人受到教訓(xùn)，就會在意識上高度重視，吸取教訓(xùn)。

十二是要有推陳出新的標準。

這些就是在安全行為管理上必須具備的十二個主要要素。

2、安全事故的原因分析。

杜邦實踐中有96%以上的事故由人為因素造成的，而我國有80%的事故是由人為因素造成的。假如片面強調(diào)投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20%事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現(xiàn)零事故。投入很重要，是保障，但也要重視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的反映、所處位置危險、使用不當(dāng)工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的行為，不是技術(shù)。杜邦有90%事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設(shè)備上較為過關(guān)。國內(nèi)80%事故是人的行為造成的，如果不抓人的行為，永遠不可能杜絕事故。

在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現(xiàn)出來的安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事件，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐這些事故的深層次原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。如果我們在事故發(fā)生之后去抓，找到了原因，解決了事故，就是解決了這個問題。然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來，所解決的只是表現(xiàn)出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為問題，冰山自然下去了，這些是還沒有導(dǎo)致事故，還沒有造成損失的問題。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是行為安全管理理論。根據(jù)統(tǒng)計，每3萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經(jīng)發(fā)生，只能調(diào)查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對人員進行教育，對行為進行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。

3、工藝安全管理。

設(shè)備上有些可能不是人的因素，而是設(shè)計上的問題，因為設(shè)計不當(dāng)，致使一開工就發(fā)生事故。如何進行工藝安全管理？領(lǐng)導(dǎo)承諾是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)要承諾進行工藝安全管理。然后有三個方面，一個是技術(shù)方面，一個設(shè)備方面，一個是人員因素。

第一，技術(shù)方面的考慮。設(shè)備買來了，都有很多工藝信息，有人去關(guān)注，而很多人讀了操作規(guī)程，讀了技術(shù)信息，看到安全信息就跳過，根本就不了解這個工藝、這個設(shè)備的安全信息。其實安全信息不是白寫的，要了解工藝安全信息，要進行工藝危害的分析，這樣的流程、工藝風(fēng)險在哪里，哪部分是風(fēng)險最大的，這個風(fēng)險發(fā)生了會發(fā)生什么樣的事情，要認真進行分析。在此基礎(chǔ)上進行操作規(guī)程的控制，要讓員工知道為什么這樣做。另外當(dāng)進行技術(shù)變革時，要有控制，為什么要進行該技術(shù)變革，技術(shù)變革以后，會產(chǎn)生什么樣的安全隱患和風(fēng)險，要有技術(shù)人員去做。這就是工藝技術(shù)安全方面的控制。這就要求有強有力的安全隊伍，指導(dǎo)所有技術(shù)人員去進行安全工作，去從安全方面給予考慮。

第二，設(shè)備方面的考慮。買設(shè)備都會有一個質(zhì)量保證。同樣的設(shè)備，會有不同價格，你買哪一個？要有質(zhì)量上的考慮，一定要從質(zhì)量角度分析并決定買哪一個。一旦設(shè)備更新，一定要進行質(zhì)量分析。要有預(yù)開車安全審核，有很多、很多的安全事故是在設(shè)備新開工時發(fā)生的。我們經(jīng)常按照老套路去做，但自然條件可能變了，操作條件可能變了，所以在預(yù)開車前要進行嚴格的一步、一步的分析，形成一個預(yù)開車前詳細的工作程序來保證設(shè)備安全運行。這樣，就知道什么人可以在這個崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個范圍。這都要通過預(yù)開車去做。還要保證設(shè)備機械完整性。比如一個設(shè)備要100萬，可我只有80萬，砍哪部分費用？許多人是砍安全，砍環(huán)保，可這么砍之后風(fēng)險是什么？工作人員就要把風(fēng)險報告同時放到?jīng)Q策者面前，讓他去考慮，省20萬風(fēng)險是什么，一定要有人去告訴他。這就是設(shè)備風(fēng)險管理。還有一個設(shè)備變更管理，如進口設(shè)備沒有了，改成國產(chǎn)的，要有人評價替代以后可能產(chǎn)生什么樣的風(fēng)險。這些都是工藝管理踏踏實實的技術(shù)工作，要有安全人員、工程人員，包括工藝人員一起去做。

第三，人員方面的因素。首先要進行培訓(xùn)，要掌握培訓(xùn)的效果，確信員工已經(jīng)知道怎么去做。要對承包商管理，很多設(shè)備是承包商負責(zé)的，要對承包商安全負責(zé)，要認為承包商的安全事故就是我的安全事故，因為他在我的管轄范圍工作。不但我的安全事故目標是零，要控制安全事故的發(fā)生，也要控制他的事故發(fā)生，他的安全也是我責(zé)任的一部分。還要有人員變更管理。如果這個崗位需要五個人，現(xiàn)在缺了兩個人怎么辦，除了正常工作人員外，一定要有替代人員，平時對他們教育、培訓(xùn)，一旦需要，就可以頂上去，否則發(fā)生事故的可能就是這些人。老工人工作那么多年，不容易發(fā)生事故，臨時工就可能發(fā)生事故。所以我們在每個崗位上，都要考慮一定比例的替代人員，一旦人員短缺就可以替代了。要有應(yīng)急事故計劃與響應(yīng)。對每項工作都要進行安全分析，一旦發(fā)生事故該怎樣控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到響應(yīng)不會釀成大事故，不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)會造成大的事故，很多都是安全反應(yīng)的問題。所以每個崗位都要有分析，這個應(yīng)急預(yù)案不僅是公司的事，也是每個崗位的事。還要有審計，就是有效的安全檢查。還要有事故調(diào)查。

這些就是工藝安全管理系統(tǒng)。

四、安全管理的成本與效益

1、安全事故的經(jīng)濟分析。

說到安全，你想到是什么，是錢？還是收益？安全事故發(fā)生會有損失。而成本也是冰山效應(yīng)。我們能夠看得到的，美國每年安全損失大約有700億。然而安全事故涉及方方面面，看不到的間接損失就更大，間接損失是直接損失的3到5倍。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。

第二個影響就很大了，一旦發(fā)生事故，對員工、對用戶都產(chǎn)生影響，對股票發(fā)生影響，對公司形象發(fā)生影響?？赡軒順I(yè)務(wù)中斷，不遵守法律要受到處罰，可能要賠償，可能被起訴，工廠可能要重建，對公司聲譽和市場資本產(chǎn)生影響，公司甚至可能破產(chǎn)倒閉，還要產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。這些都是事故的影響。

2、安全管理的價值。

防止了事故，首先是挽救了生命。在美國，每天有16人死于與工作相關(guān)的傷害，包括職業(yè)病、工傷等等。在中國，去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是每天460多人，安全管理的價值就是體現(xiàn)了生命。

其次是經(jīng)濟上，美國每起事故有28，000美元的損失，間接損失是3到5倍。杜邦安全管理業(yè)績每百萬小時事故工傷率是1.5，工學(xué)工業(yè)平均是9.5，美國全工業(yè)平均是14。杜邦每年發(fā)生28起損工事件以上的事故，直接損失大約是780萬美元。與美國化學(xué)工業(yè)平均水平相比，每年節(jié)省3，500萬美元，與美國全工業(yè)平均相比，每年節(jié)省100億美元。

杜邦公司的財產(chǎn)沒有保險，它認為我的財產(chǎn)我自己可以保險，所以它特別重視安全。它是把這些省下來的錢又作為安全上的投入。我們可以算一筆賬，過去五年來我們石油公司安全事故造成多大損失，假如我們保持現(xiàn)狀，就意味著今后五年我們還要有這么一筆投入。如果把這筆錢作為投入，投放到安全上去，從長遠考慮，成本沒有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市場上有了好聲譽，特別是現(xiàn)在隨著中國企業(yè)走向全球，安全和環(huán)境方面具有舉足輕重的影響。所以要算安全投入這筆賬，不能局限于投了多少錢，要想一想過去安全事故有多少損失，要是把這筆錢投入到安全上去，產(chǎn)生的效益是榮譽、信譽、生命。

五、安全文化的建立1、安全文化的作用。

什么是安全？安全就是一種通過你的行為對人的生命的尊重。我們現(xiàn)在抓的安全就是對人自身的尊重。是人性化管理，以人為本。沒有了“我”，再大的經(jīng)濟利益對“我”都沒有任何意義。安全文化的作用是相當(dāng)大的，文化主導(dǎo)人的行為，行為主導(dǎo)態(tài)度，態(tài)度決定后果。建立企業(yè)安全文化就是要讓員工在安全的環(huán)境下工作，來改變員工的態(tài)度，改變行為，行為改變就是安全，公司就在安全下運行。

安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。所以要了解企業(yè)文化中哪些主導(dǎo)了員工行為，而這些行為是不希望出現(xiàn)的。要知道加入哪些因素，才能使得員工成功。就是說，要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。還要了解哪些因素是缺的，要加入到企業(yè)中來。這樣就完善了企業(yè)文化建設(shè)的要素，并且要加以鞏固和發(fā)展。

安全文化如何改變？企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)，員工行為是受到企業(yè)安全文化影響的。如果企業(yè)沒有安全文化，員工在工作中就會表現(xiàn)出不安全的行為，后果就是造成不安全。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于，一個是從正面引導(dǎo)，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化，驅(qū)動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。

要改變員工的行為不是一天、兩天，要有長遠規(guī)劃，是一個不斷自我發(fā)現(xiàn)，反復(fù)教育的過程，讓員工意識到自己的不安全行為、不安全態(tài)度對企業(yè)的影響，在自我發(fā)現(xiàn)中改變其態(tài)度、價值，最終改變其行為。

2、安全文化的建立過程。

有四個階段，自然本能階段、嚴格監(jiān)督階段、自主管理階段、互助團隊管理階段。這是對安全文化理論的模型總結(jié)。

在第一階段——自然本能階段，企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應(yīng)；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責(zé)委派給安全經(jīng)理；依靠人的本能；以服從為目標，不遵守安全規(guī)程要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工進行安全文化培養(yǎng)。

在第二階段——嚴格監(jiān)督階段，企業(yè)已經(jīng)建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責(zé)任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉(zhuǎn)變時，依然是被動的。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)。在這個階段，管理層已經(jīng)承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標，對員工進行了培訓(xùn)，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現(xiàn)零目標，還缺乏員工的意識。

在第三階段——獨立自主管理階段，企業(yè)已經(jīng)有了很好的安全管理制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負責(zé)，員工已經(jīng)具備了良好的安全意識，對自己做的每個方面的安全隱患都十分了解，員工已經(jīng)具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度、標準進行生產(chǎn)，安全意識深入員工內(nèi)心，把安全作為自己的一部分。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為這種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當(dāng)然國家需要的時候，我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎？安全教育要強調(diào)自在價值，不要講安全都是為了公司。

在第四階段——互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現(xiàn)經(jīng)驗分享。

大家可以評估一下，本單位安全文化建立過程處在哪個階段？目標是要達到哪個階段？還要多久才能達到目標？通過哪些途徑、方法達到目標？

3、改變安全文化的關(guān)鍵要素。

怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實重視安全。要體現(xiàn)“有感領(lǐng)導(dǎo)”，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標，如果達不到這個指標，意味著要出事故，不要以出事故后的指標為指標。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術(shù)保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓(xùn)，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故。要改變導(dǎo)向，從以結(jié)果為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視，然后又發(fā)生事故，又重視，反復(fù)震蕩，要從管理層驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動，從個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷崨r調(diào)查，從事后反應(yīng)轉(zhuǎn)變到事前反應(yīng)，從快速解決到持續(xù)改進。要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在的狀況進行評價，知道哪里需要改進，并且進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。杜邦公司首創(chuàng)的《有感領(lǐng)導(dǎo)》，誕生于早期杜邦公司嚴峻的安全生產(chǎn)環(huán)境中。杜邦公司早期火藥生產(chǎn)過程中的高風(fēng)險性和安全管理措施的不完善使生產(chǎn)中曾發(fā)生過多次嚴重安全事故。事故使杜邦公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到，各級管理層對安全負責(zé)和員工的參與，是當(dāng)時能否生存的重要條件。

埃留特·伊雷內(nèi)·杜邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯(lián)系在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴重的40名工人喪生的爆炸事故發(fā)生以后，公司規(guī)定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高層管理者對安全的負責(zé)制。該制度演變?yōu)槿缃穸虐罟竟芾韺拥摹坝懈蓄I(lǐng)導(dǎo)”?，F(xiàn)在有感領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為安全領(lǐng)導(dǎo)力有代表性的詞匯，即領(lǐng)導(dǎo)通過自己言行示范，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領(lǐng)導(dǎo)對安全的重視。

有感領(lǐng)導(dǎo)有以下三層含義：

安全影響力—有感是部屬的感覺不是領(lǐng)導(dǎo)者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領(lǐng)導(dǎo)對安全的重視；

安全示范力—自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現(xiàn)場，以身作則，親力親為；

安全執(zhí)行力—提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責(zé)任做出承諾。

杜邦公司的六步安全審核法，屬于主管按計劃對下屬進行的安全審核，是有感領(lǐng)導(dǎo)的典型形式。通過六步安全審核，讓員工與管理人員交流互動，管理人員引導(dǎo)員工創(chuàng)造良好的安全氛圍，讓員工感覺自己受到重視和尊重，形成安全經(jīng)驗分享、互動的氛圍。

六步審核法：

第一步管理者到現(xiàn)場審核安全時，注意觀察現(xiàn)場，觀察員工的操作行為，友好地打招呼，發(fā)現(xiàn)不安全操作要善意地制止不安全行為，讓員工先停止操作，若員工在高處或危險環(huán)境中，要特別提醒員工小心注意人身安全，回到安全的地方。

第二步問其辛苦，評價剛才員工的安全行為，肯定做得好的地方，這種評價會讓員工感覺到管理者關(guān)心他、尊重他。

第三步指出違反操作規(guī)程的不安全行為，討論不安全行為有哪些嚴重后果，標準的工作方式應(yīng)該如何。

第四步得到員工對今后工作的安全承諾。

第五步討論其他安全問題，如針對季節(jié)飲食、穿衣應(yīng)注意什么、上下班交通安全應(yīng)注意什么等等。

第六步感謝員工的工作。

杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進行，根據(jù)工作性質(zhì)需要，定期組織，由審核組長提交總經(jīng)理和安全部門，能整改的現(xiàn)場立即糾正，不能當(dāng)場糾正的制定整改方案報安全部門負責(zé)跟進，并協(xié)調(diào)跟進責(zé)任部門限期解決。安全部門匯總整理各個現(xiàn)場安全審核數(shù)據(jù)，可知道公司總體不安全行為狀態(tài)，了解公司前面的安全情況，預(yù)測職業(yè)健康安全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，采取有效措施有效預(yù)防事故發(fā)生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經(jīng)驗，形成互動，使員工很誠懇地服從執(zhí)行規(guī)章制度。

有感領(lǐng)導(dǎo)的核心四要素：

能見度：領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)工作場所及領(lǐng)導(dǎo)典范的可見程度，包括工作任務(wù)的參與，貫徹執(zhí)行安全規(guī)程及組織安全政策，扮演安全角色楷模。

關(guān)系：借助與工作團體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，采納建議，以發(fā)展開放、坦誠和信賴的關(guān)系，隨時保持“開放”的政策，鼓勵全體成員盡情地討論安全事項，而且不必恐懼會受到責(zé)難。

工作團體的投入：在規(guī)劃及決定方面，工作團體的投入及授權(quán)有助于增進其自主權(quán)及安全績效責(zé)任。

主動管理：包括在安全實務(wù)方面采取行動，對意外事件采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)行動，獲得員工及一線主管的支持，建議有效的對策及建立系統(tǒng)，為意外及事件報告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質(zhì)疑拙劣的安全實務(wù)，獎勵展現(xiàn)正確行為的人等明確態(tài)度。

有感領(lǐng)導(dǎo)與其說是管理手段，不如說是一種安全管理理念。有感領(lǐng)導(dǎo)要求包括企業(yè)基層主管和最高管理者在內(nèi)，無論是哪個級別的主管，都應(yīng)該通過各種行為或者行動來體現(xiàn)自己的安全領(lǐng)導(dǎo)力，所表達出的影響力應(yīng)該為員工所感知。管理者對安全的見解、行為和習(xí)慣通過影響力體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)運營的任何地方、任何級別、任何時間，對員工操作行為的安全性起到了積極的促進作用前些日子看了篇九段秘書的文章，感覺挺不錯的，有一點點小的感悟，聯(lián)想到企業(yè)的安全管理者,并從全國首位安全經(jīng)理導(dǎo)師呂中平老師那里得到的啟發(fā)，結(jié)合《九段秘書》辛苦了一下午，編了個九段HR安全主任。

大家多指正！不過，轉(zhuǎn)載需注明出處！以安監(jiān)部門要來企業(yè)檢查或者有客戶要去工廠生產(chǎn)現(xiàn)場參觀再或者自己內(nèi)部做定期檢查，總之，工廠里要做一次安全檢查活動，都是安全主任-----一段安全主任:“發(fā)通知，等結(jié)果”一段安全主任做的事情是“發(fā)通知，等結(jié)果”。把檢查通知發(fā)出去，然后是安排相應(yīng)的安全員或者車間主管進行檢查，反正是把檢查通知發(fā)出去了，把發(fā)通知出去當(dāng)成結(jié)果，那么，這樣的安全主任經(jīng)理一個月也就值1000元差不多了。所以，發(fā)出安全檢查通知不是結(jié)果，安排人員檢查不是結(jié)果，排查了多少安全隱患，發(fā)現(xiàn)了多少安全問題，然后進行分析，制定對策措施才是結(jié)果。二段安全主任:”做檢查、做記錄”

二段安全主任發(fā)出安全檢查通知，然后自己帶隊下現(xiàn)場，認真查看各區(qū)域，并做相應(yīng)的記錄。對二段安全主任來說,檢查是結(jié)果,記錄是結(jié)果.二段安全主任給多少月薪呢？2000元可以了。

三段安全主任：“憑經(jīng)驗，做判斷”。

三段HR安全主任“憑經(jīng)驗，做判斷”。沒有標準、沒有方案、沒有流程，腦海里大致有個檢查內(nèi)容和應(yīng)該著重檢查的區(qū)域，然后就去開始進行安全檢查,憑自己豐富的安全工作經(jīng)驗,做出是否合格或達到相應(yīng)要求的結(jié)論,這樣檢查過程成了結(jié)果,但檢查工作的質(zhì)量,檢查的方法也不能進行有效在內(nèi)部傳承,三段安全主任給多少月薪呢？3000元不少了。四段安全主任：“做標準，嚴考核”。

四段安全主任“做標準，嚴考核”。根據(jù)政府或客戶、法律法規(guī)的要求，與生產(chǎn)管理部門共同制定安全檢查表、檢查方法和流程，發(fā)現(xiàn)違章或違紀的事情嚴格按照公司制度進行處理，然后形成一份檢查報告。但是，這樣做的結(jié)果是得出了相應(yīng)的表格和數(shù)據(jù)，而對設(shè)備、生產(chǎn)現(xiàn)場、作業(yè)人員安全意識、知識技能、情緒了解并不深刻；所以，提交檢查報告不是結(jié)果，讓公司了解現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀、管理水平、文化氛圍才是結(jié)果。四段安全安全月薪5000元蠻可以的。五段安全主任：“做交談、給方案”

五段安全主任“做交談、給方案”。

對于通過安全檢查出來的隱患，向領(lǐng)導(dǎo)做到“面對面”的交談，對記錄的檢查中的事件與數(shù)據(jù)，做一個細致的講解，結(jié)果是讓領(lǐng)導(dǎo)對一些安全整改的難點或要點更加深刻的了解，提高領(lǐng)導(dǎo)對安全的重視，并且給出自己相應(yīng)的解決方案和意見。把檢查出來的問題拋給領(lǐng)導(dǎo)、公司不是結(jié)果，讓領(lǐng)導(dǎo)了解問題，有幾個方案供他選擇然后作出合適的解決方法才是結(jié)果。五段安全主任月薪8000元相當(dāng)可以了。

六段安全主任：“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”。

六段安全主任的結(jié)果不是把檢查結(jié)果和解決方案交上去就算完成了，而是通過開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓車間管理者、班組長盡快地掌握安全檢查的知識和工具，幫助他們能夠獨立完成各自區(qū)域的安全檢查，成為一個在安全管理上也合格的基層管理者。同時，把培訓(xùn)當(dāng)成重點的考核機制，把定期監(jiān)督各基層管理者在相應(yīng)的安全管理中的表現(xiàn)當(dāng)成平時考核機制。培訓(xùn)了基層管理者不是結(jié)果，他們合格了才是結(jié)果。六段安全主任10000元不為過。

七段安全主任“做文化、做推動”。

七段安全主任不是將自己定位于安全主管，陷入具體的安全管理業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司安全文化的主要推動者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做安全文化的建設(shè)與推動，把員工的安全、生產(chǎn)的安全放在首位，幫助員工做本質(zhì)型安全員工、提高職業(yè)化水平，樹立公司提倡的安全價值觀，為安全生產(chǎn)輸入強大的精神動力等。所以，檢查不是結(jié)果，讓員工參與到安全文化活動中來，不發(fā)生安全事故、繼而為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價值才是結(jié)果。七段安全主任15000元的月薪當(dāng)之無愧。八段安全主任“做戰(zhàn)略、做梯隊”。

八段安全主任不是“條例解禁者”，每天被生產(chǎn)經(jīng)理、工程部經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著說：特殊情況特殊對待；八段安全主任首先對公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的安全規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“零事故”，還要做到“風(fēng)險盡在掌控中”，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施提供強大的安全生產(chǎn)的支持。所以，一個階段的安全檢查不是結(jié)果，把檢查當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性的安全規(guī)劃，形成安全管理機制才是結(jié)果。八段HR經(jīng)理給18000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。九段安全主任：“做流程、做傳承”。

九段安全“做流程、做傳承”。九段安全主任不僅是公司執(zhí)行力的標兵、職業(yè)化的表率，同時也是公司的文化推動者和安全人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的實施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做安全檢查工作，就是將上面做的工作標準化、流程化、工具化，做傳承。不論誰來接替他的工作，公司的安全檢查、安全管理依然可以高效率地運行。九段安全主任給月薪25000萬我們也覺得不多吧。

從月薪1000元的安全主任，到月薪25000元的安全主任，同樣的崗位，為什么報酬上的差距就那么大呢？其實，“九段安全主任”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓我們懂得這樣一個道理，結(jié)果不同，你提供的價值不同；價值不同，人生也就不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果決定人生。企業(yè)要靠結(jié)果生存，我們要靠結(jié)果成長！攜手杜邦，我們與國際一流接軌——東方物探HSE管理體系推進試點的調(diào)查中國石油新聞中心[2021-01-1307:44]

杜邦公司以200多年安全發(fā)展史而聲名遠揚，也以先進的安全管理和安全業(yè)績成為“安全文化”的代名詞。近年來，集團公司與杜邦公司合作，進行HSE管理體系推進試點工作。2021年1月初，東方地球物理勘探公司被列為推進試點企業(yè)之一。東方物探將自己多年的安全管理經(jīng)驗與杜邦公司的先進理念和做法相結(jié)合，為公司日趨健全的HSE管理體系帶來了新氣清風(fēng)。那么，面對積淀豐厚的杜邦安全文化，一年來，東方物探到底學(xué)了些什么？又收獲了什么呢？東方物探在學(xué)習(xí)和借鑒國際一流的安全管理方法后，在HSE管理方面發(fā)生了可喜變化——●責(zé)任壓力傳遞逐步由被動要求轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼非蟆！窆芾碓瓌t由“管生產(chǎn)必須管安全”向“管工作必須管安全”轉(zhuǎn)變?！癜踩^念從“全員參與”向“全員責(zé)任”轉(zhuǎn)變，形成良好工作氛圍?！窆芾砟Ｊ叫纬梢跃€性管理為責(zé)任機制的“動車組”管理模式?！癫僮魃嫌霉こ碳夹g(shù)方法改進設(shè)備設(shè)施，治理隱患，改變?nèi)说男袨?。●安全文化建設(shè)由“領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，實現(xiàn)良性互動?！癜踩殉蔀闁|方物探的核心價值觀。踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)”，提升全員安全意識“有感領(lǐng)導(dǎo)”即領(lǐng)導(dǎo)通過自己的言行示范，給予安全工作人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領(lǐng)導(dǎo)對安全的重視，從而真正感知安全的重要性。它已成為安全領(lǐng)導(dǎo)力的代表性詞匯。在HSE管理體系推進試點過程中，東方物探始終把發(fā)揮“有感領(lǐng)導(dǎo)”的作用作為HSE體系建設(shè)最直接、最根本的推動力，讓員工親耳聽到領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)安全，親眼看到領(lǐng)導(dǎo)實踐安全，親身感受領(lǐng)導(dǎo)重視安全。試點工作一開始，東方物探首先開展了覆蓋領(lǐng)導(dǎo)干部層面的安全理念和管理知識培訓(xùn)，大力推廣并不斷豐富“有感領(lǐng)導(dǎo)”展示手段，開展安全經(jīng)驗分享，制定領(lǐng)導(dǎo)干部安全行動計劃，形成重視安全工作、學(xué)習(xí)安全知識、推動安全文化建設(shè)的良好氛圍。在基層，各級管理者深入現(xiàn)場，以身作則，通過強有力的個人參與，讓員工感受到了安全的重要性。塔里木經(jīng)理部經(jīng)理率先制定個人安全行動計劃，進行公示，接受全員監(jiān)督。隨后，這個經(jīng)理部科級干部、班組長共制定112份個人安全行動計劃并進行公示，帶動全員安全意識的提高。247地震隊指導(dǎo)員董剛聽隊員反映載人卡車車廂座椅乘坐不舒適，存在安全隱患。他和隊員一同乘坐卡車出工，親身體驗。收工后，他立即組織人員設(shè)計改造了座椅軟墊，提高了舒適度，降低了人員磕碰等風(fēng)險。踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)”，帶動了全隊員工安全意識的提高，也增進了管理者與員工之間的感情。在HSE管理體系推進試點過程中，東方物探從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，廣泛講述自身經(jīng)歷或身邊發(fā)生的安全事故、事件，安全經(jīng)驗分享活動全面展開。2021年8月，東方物探收集了328篇安全經(jīng)驗案例，編制成《安全經(jīng)驗·格言分享集》，對員工起到了很好的安全警示作用。工作安全分析，讓隱患無處遁形“若不能肯定某項工作是安全的，就不要做?！薄鞍踩墓ぷ魇亲罱?jīng)濟的工作方式?！惫ぷ靼踩治鰪娬{(diào)在安全狀態(tài)下施工，讓全員參與梳理工作流程，實現(xiàn)“一切事故都是可以預(yù)防的”?！耙磺惺鹿识际强梢灶A(yù)防的”、“幾乎事件及小事故是上帝賜給我們的禮物?！痹趯W(xué)習(xí)杜邦管理經(jīng)驗過程中，東方物探大力開展全員隱患識別活動，把事件、事故作為一種資源進行管理，通過開展安全分析活動，使其發(fā)揮警示和教育作用。東方物探2021年第１８期HSE信息周報顯示：一周內(nèi)共識別大小安全隱患2394項，其中野外作業(yè)一線識別的安全隱患占全部隱患數(shù)量的95%。在隱患治理方面，東方物探所屬單位按照將當(dāng)年價值工作量的3％作為HSE投入的基數(shù)要求，在預(yù)算中予以明確，治理本單位存在的隱患。在公司層面上，公司每年投入專項資金，用于隱患治理工作。為消除隱患，針對生產(chǎn)實際和HSE階段管理的重點，東方物探公司還開展了不同內(nèi)容的安全主題教育活動。比如，2021年第二季度進入雨季，東方物探以防洪作為安全主題開展活動；進入第四季度后，由于雨雪天氣頻繁，安全主題教育則以交通安全為主。東方物探各試點隊成立了工作安全分析小組，針對夜間作業(yè)、要害部位的管理和架設(shè)過路線等特殊工作，實施了工作安全分析。每次作業(yè)前，屬地主管、HSE管理員、操作人員、監(jiān)護人員要共同討論作業(yè)步驟，制定切實可行的安全措施?！懊恳淮斡懻?，對大家都是一次學(xué)習(xí)培訓(xùn)?！?39隊分管設(shè)備的副隊長霍勵說。他拿出一沓“工作安全分析表”，表上可以清晰地看出風(fēng)險作業(yè)分幾個操作步驟，每一個步驟有什么風(fēng)險，采取什么措施，清楚明了。安全分析，不僅提高了員工的安全意識，更提高了安全技能。實施屬地管理，明確安全職責(zé)劃分屬地管理是落實“全員參與”安全目標最有效措施。它表明，安全不僅是安全管理部門的事，更是全體員工的事。屬地管理將管理層級劃分得更細致，從大到一項工作小到一件工具，都有自己的歸屬。過去，大部分單位普遍存在依賴安全人員實施日常安全管理的現(xiàn)象。為推動全員參與安全管理，通過學(xué)習(xí)杜邦管理經(jīng)驗，東方物探實施了屬地管理。在屬地劃分時，各試點地震隊充分征求屬地員工意見，然后確定職責(zé)，在此基礎(chǔ)上重新完善了線性管理網(wǎng)絡(luò)，形成了關(guān)系明晰的層級管理。每一名隊員都能在線性管理網(wǎng)絡(luò)中找到自己的位置，知道“誰管我，我管誰”。王耀軍是長慶經(jīng)理部280隊涉爆作業(yè)現(xiàn)場的一名屬地主管。去年12月初，集團公司安全環(huán)保部一位領(lǐng)導(dǎo)到他的屬地檢查工作，他的要求被王耀軍斷然拒絕。檢查者很是納悶：“我穿的是防靜電服，也懂操作知識，為什么不讓我進？”王耀軍很認真地回答說：“因為你沒有崗位作業(yè)許可證。”實施屬地管理后，目視化管理成為其中的一項重要內(nèi)容。東方物探各基層地震隊按照從固定到流動、從營地到現(xiàn)場、從人員到工具的目視化實施過程，制定目視化管理方案，并在現(xiàn)場進行實施。目視化管理以明顯的標識標志起到了警示、提示作用，提升了作業(yè)現(xiàn)場安全管理水平。加強觀察溝通，互動中提高安全技能杜邦安全文化的本質(zhì)就是通過行為人的行為體現(xiàn)對人的尊重。杜邦公司強調(diào)考核中運用安全觀察與溝通技巧，對不安全作業(yè)行為變懲戒性管理為人本管理，從而收到更好效果。績效考核，是激勵、引導(dǎo)、約束員工的一種手段。它不僅注重結(jié)果考核，更注重過程考核。東方物探在學(xué)習(xí)杜邦管理經(jīng)驗中，在安全考核過程中運用安全觀察與溝通技巧，取得了良好效果。進行安全觀察的目的，并非是為了抓住正在進行不安全作業(yè)的人。觀察者在現(xiàn)場只進行觀察與溝通，不記錄被觀察者姓名，不當(dāng)場填寫報告，體現(xiàn)了對員工充分的尊重。借助于績效考核，東方物探把過去那些懲戒性管理，變成良好的溝通交流和共同改進,把責(zé)任真正落到實處，使得安全管理更具人情味，管理者和員工關(guān)系更和諧。過去，大家對安全監(jiān)督人員有抵觸情緒。而現(xiàn)在，走進施工現(xiàn)場，映入眼簾的是管理者輕松地和操作者溝通，從工作流程到現(xiàn)場管理，從操作規(guī)章到安全隱患的識別，管理者對操作者的工作給予肯定，對出現(xiàn)的問題進行探討和解決。觀察與溝通的工作技巧，使員工能更好地接受不足與指導(dǎo)；適時的表揚和激勵，融洽了工作氣氛，拉近了管理者與員工的距離，使員工的工作積極性得到充分調(diào)動，從而以最安全的工作方式真心回報單位、回報企業(yè)，從而形成一種良性互動。安全文化融合，我們在轉(zhuǎn)變安全價值觀是杜邦安全管理的核心。通過與杜邦的安全文化融合，東方物探HSE管理發(fā)生了七個方面變化。2021年，東方物探共識別隱患11萬多條，比上年增長12.2%；發(fā)生可記錄事件126起，百萬工時可記錄事件率為0.558，比上年下降16.5%；發(fā)生損工事件13起，比上年降低60.6%，第一次實現(xiàn)了東方物探主業(yè)安全生產(chǎn)無事故。一年來，通過HSE管理體系推進試點工作，東方物探的HSE管理變化可謂多多。首先是HSE責(zé)任壓力的傳遞逐步由被動要求轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼非?，體現(xiàn)出安全是公司的核心價值觀。在以“家”為概念劃分的屬地里，東方物探明確了自上而下的管理范圍，增強了員工的責(zé)任感。239隊HSE管理員楊小輝說，以前安全帶有沒有系，都需要安全管理員認真檢查?，F(xiàn)在不一樣了，司機發(fā)現(xiàn)問題，就會主動提出要求。第二是管理原則由“管生產(chǎn)必須管安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芄ぷ鞅仨毠馨踩薄＞€性管理結(jié)構(gòu)的梳理與優(yōu)化，使“管工作必須管理安全”的科學(xué)管理原則由理念轉(zhuǎn)化為具體應(yīng)用。東方物探各單位逐步確立和執(zhí)行了“管工作必須管安全”的管理原則。職能歸位，實現(xiàn)了各部門業(yè)務(wù)職能與HSE職能的有效結(jié)合。第三是從“全員參與”到“全員責(zé)任”的重大轉(zhuǎn)變，形成了“安全是我的責(zé)任”的良好工作氛圍。屬地管理的全面推行，實現(xiàn)了由單純領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任向全員責(zé)任的重大轉(zhuǎn)變。在每一個屬地范圍內(nèi)，人人有人管，事事有人問，誰的屬地誰負責(zé)。全員責(zé)任的落實，使得作業(yè)場所、設(shè)備、工具的日常管理變得可控、受控。第四是以線性管理為責(zé)任機制的“動車組”管理模式得到認同，各級管理者和操作層的積極性得到有效發(fā)揮。通過體系推進試點，各管理層真正認識到安全管理工作需要不同層次分別輸出動力，才能達到高效平穩(wěn)運行的效果。改進后的層級管理結(jié)構(gòu)，為“動車組”管理模式的落實提供了良好平臺?！皠榆嚱M”管理逐步落實，不僅減輕了各級主要行政管理者的壓力，而且管理效果變得比以往更好。第五是用工程技術(shù)的方法改進設(shè)備設(shè)施，治理隱患，改變?nèi)说男袨椋崿F(xiàn)本質(zhì)性安全。地震隊野外作業(yè)車輛多，施工分散，一直以來是東方物探HSE管理的重中之重。試點時，東方物探投入大量資金，把現(xiàn)代化的技術(shù)應(yīng)用到野外生產(chǎn)一線,在本質(zhì)安全管理方面邁進了一大步。公司購進GPS監(jiān)控裝置，安裝在野外作業(yè)車輛上，加強車輛行程管理。安裝GPS后，可以在地震隊營地實現(xiàn)對野外施工車輛及相關(guān)信息的實時跟蹤、顯示、存儲和分析，進行實時跟蹤監(jiān)控與調(diào)度指揮。目前該系統(tǒng)已經(jīng)在山地、沙漠、海上勘探等國內(nèi)外很多地區(qū)得到應(yīng)用，總計安裝4103套，建立監(jiān)控中心12個。2021年，東方物探國內(nèi)車輛全部實現(xiàn)GPS監(jiān)控，基本解決了“超速”、“不按規(guī)定路線行車”問題，第一次實現(xiàn)了全年交通安全無事故。在爆破環(huán)節(jié)，華北經(jīng)理部研制的物探激發(fā)安全距離監(jiān)控系統(tǒng)，成功解決了野外爆破作業(yè)安全距離監(jiān)控難的問題。第六是安全文化建設(shè)由“領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的良性互動。在體系推進試點中，以科級以上干部制定并實施個人安全行動計劃，踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)”和個人安全行動計劃為契機，使廣大員工感受到公司對HSE工作的重視。同時，廣大員工對各級干部也形成了監(jiān)督，你號召我跟進，你行動我監(jiān)督，使公司上下形成了共同做好HSE工作的合力。行為安全觀察與溝通的廣泛開展，以良性互動方式固化了安全行為，確保了工作過程中的安全。第七是安全已經(jīng)成為東方物探的核心價值觀。過去，員工普遍把安全工作看作是一種“工作要求”，未將安全作為“價值觀”來看待；常常把安全看作是“花費”，未認識到是“投資”，對安全帶來的回報關(guān)注不足；看待安全和生產(chǎn)是對立的角度，未很好理解兩者之間相輔相成的關(guān)系。如今，安全作為公司核心價值觀理念已深入人心。據(jù)統(tǒng)計，體系推進試點一年來，東方物探共識別隱患11萬多條，同比增長12.2%；發(fā)生可記錄事件126起，百萬工時可記錄事件率為0.558，比上年下降16.5%；發(fā)生損工事件13起，降低60.6%，第一次實現(xiàn)了東方物探主業(yè)安全生產(chǎn)無事故?；诰嫔a(chǎn)的企業(yè)管理創(chuàng)新模式探討【摘要】在技術(shù)趨同化日益明顯的今天，管理創(chuàng)新顯得尤為重要。管理創(chuàng)新的方式很多，但源于豐田生產(chǎn)方式的精益管理，在以制造型企業(yè)為首的全球許多企業(yè)中所取得的卓越創(chuàng)新成績已經(jīng)向世界展示了其科學(xué)性和先進性,并在過去的幾十年中改變了企業(yè)的發(fā)展軌跡。大量成功的典型的企業(yè)精益管理實踐案例表明了精益管理能夠幫助企業(yè)提升其管理創(chuàng)新水平。本文將精益管理作為企業(yè)管理創(chuàng)新的一種方法，旨在研究企業(yè)通過推行精益管理來提升其管理創(chuàng)新的驅(qū)動機理與關(guān)鍵技術(shù)?！娟P(guān)鍵詞】精益生產(chǎn)；企業(yè)管理；創(chuàng)新模式一、引言大量成功的企業(yè)精益管理實