案例———形而上決策如何改變了百事可樂案例來源：喬迪編著-蘭德決策──機(jī)遇預(yù)測與商業(yè)決策-天地出版社，1998：310～313因為只有少數(shù)主管干部受過做決策的訓(xùn)練，所以也只有少數(shù)人會審慎考慮決策的過程，及如何掌握其中的每一步驟。但很多主管干部為他們本身找出一些出色的決策技巧，有些人已知道如何來做一卓越的形而上決策—一—特別是當(dāng)他們認(rèn)識到自己的機(jī)構(gòu)正遭受貿(mào)然投入的不良苦果時。蘋果電腦董事長鐘·史考利，于70年代任百事可樂行銷副總經(jīng)理時，曾展露過一個好的形而上決策所具的力量。那時百事可樂雖排名居次，但與龍頭可口可樂差距甚遙。在百事可樂的個案中，史考利那個漂亮的形而上決策改變了組織的整體競爭地位。史考利在他的自傳《流浪記》里回憶說，百事可樂的主管干部多年來都深信—一—一點也錯不了的———可口可樂那突出，漏斗造形的瓶子，就是“可口可樂最重要的競爭優(yōu)勢”。史考利回憶說，“那瓶子的造形已幾乎代表實質(zhì)產(chǎn)品本身”，“它使得可口可樂易于堆放，捏起來更舒適，更結(jié)實以耐于自動販賣機(jī)的操作。因此成為這個國家不可分的一部分，成為僅有的可握于個人手中的公司標(biāo)志。”百事可樂的主管曾貿(mào)然投入一系列的沖刺努力，目的在與可口可樂的瓶子競爭。史考利說，“在競爭者已有架構(gòu)內(nèi)”，他們針對包裝問題下功夫。他們“花了好幾百萬美金，與許多年的時間”，來鉆研新瓶子的設(shè)計。盡管百事可樂于１９５８年推出“渦卷形”的瓶子，成為該公司的標(biāo)準(zhǔn)包裝瓶達(dá)20年之久，可是它就從不曾達(dá)到像可口可樂瓶子般的為人認(rèn)同。百事可樂并未由自身或可口可樂的經(jīng)驗中學(xué)到真本事。它只是一個軟弱無能的模仿可口有樂的廠家。在那個時候，史考利了解到這個問題的處置錯誤，他并沒有立刻指示出一個新方向，也不曾要求幕僚考慮重新界定此問題。替代性的措施是、他做了一個形而上決策。換言之，他自問自答要緊的問題，“像這種問題該如何著手?”或許史考利并無自問自答所有列于前面的形而上決策方框的問題。很顯然的是，他曾以相同或類似方式自問了其中的幾項問題，你可很容易看出，這整個方框中所列的問題是怎么協(xié)助指引了百事可樂決策過程的正確方向：這個問題的癥結(jié)是什么?可口可樂的瓶子。我們必須“消除它的那股特殊力量?(《流浪記》)。此類的決策該如何做?以尋求“更換場地的規(guī)則”來進(jìn)行．可能的話，改變整體競爭場地，設(shè)法“向后探本溯源，看看顧客們真正的需要是什么?”(《流浪記》)。這個決策該花多少時間?這決策屬于百事可樂整個市場位置的核心。要搞對，如果必要的話，花幾年的時間也在所不惜。我能由我過去所有的相關(guān)決策或經(jīng)驗中取得回饋以使這個決策更完善嗎?回饋僅顯示我們沒能正確的處理這個問題。史考利知道該公司對他們的顧客認(rèn)識不足，搞不清他們的真正需要是什么，因此無法立刻進(jìn)行市場行銷決策。所以，甚至在他還沒想到把瓶子問題分派給新的專案小組前，他就以自創(chuàng)機(jī)會從一種該公司從未使用過的回饋中學(xué)習(xí)：他發(fā)起一項審慎測試活動、以研究各家庭實際上在其家中是如何飲用百事可樂和其他軟性飲料。該公司準(zhǔn)許３５０個家庭以折扣優(yōu)惠價每周訂購任何所需數(shù)量的軟性飲料。史考利回憶說．“讓我們大吃一驚的是，發(fā)現(xiàn)不管他們訂購多少數(shù)量的百事可樂，總有辦法把它喝光”。史考利發(fā)現(xiàn)一個在點心食品上具關(guān)鍵意義的事實，也是目前所有市場人員皆認(rèn)知的事實——你能說服人們買多少，他們就吃多少。“這讓我恍然大悟”，他說，“我們要做的就是包裝設(shè)計，使人們更容易攜帶更多軟性飲料回家的包裝設(shè)計?！敝链?，史考利已能就與可口可樂瓶子競爭的問題予以適切的框架：“情況已很明白”，他繼續(xù)說，“我們該將競爭題予以適面變更。我們該著手更新、更大，且更多變化的包裝?！卑偈驴蓸愤~進(jìn)一新的情報收集層面，決定進(jìn)行一個更大包裝的系列計劃，建立新系統(tǒng)來從零售店的回饋中學(xué)習(xí)，以更進(jìn)一步的使包裝策略精致化。有戲劇化的成果發(fā)生?？煽诳蓸肺磳⑵渲穆┒吩煨蔚钠孔愚D(zhuǎn)換為更大容器。百事可樂的市場占有率則呈戲劇化的擴(kuò)張。在實際上，百事可樂已逼使長久以來遙不可攻的“可口可樂瓶子”在美國市場上絕跡。今日的百事可樂在美國的超市里與可口可樂呈并駕齊驅(qū)的局面。而這種場面的改現(xiàn)主要是因為史考利避開了所有其他百事可樂主管干部曾陷入過的決策陷阱：他不貿(mào)然投入變成可口可樂瓶子競爭者