什么是波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型？五力模型是由波特（Porter）提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特性一種有效工具。在該模型中波及五種力量包括：新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要和主線原因是產(chǎn)業(yè)吸引力。分析飲料料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)---波特“五力模型”邁克爾·波特理論建立在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)“構(gòu)造——行為——績(jī)效(SCP)”這一范式上，認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由產(chǎn)業(yè)構(gòu)造決定，是由一種產(chǎn)業(yè)中五種競(jìng)爭(zhēng)力量(即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方議價(jià)能力、供應(yīng)方議價(jià)能力和既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng))所決定，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量狀況及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度，從而決定了產(chǎn)業(yè)最終獲利潛力。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要采用對(duì)應(yīng)發(fā)展方略，建立自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

近來，飲料工業(yè)年產(chǎn)量以年均17%速度迅速增長(zhǎng)，成為中國(guó)食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展速度最快行業(yè)之一。從國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)上近幾年競(jìng)爭(zhēng)狀況看，主流產(chǎn)品“各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年”,從1998年前碳酸飲料到1999年純凈水、從茶飲料和新型果汁，到功能混合飲料，再到維生素飲料；消費(fèi)熱點(diǎn)更是變幻難測(cè)，果汁市場(chǎng)日益興旺，帶來了消費(fèi)形態(tài)和方式分化，重要體現(xiàn)為如下特性：第一，飲料消費(fèi)市場(chǎng)呈明顯年輕化。據(jù)新生代CMMS調(diào)查成果顯示，飲料消費(fèi)群體呈年輕化趨勢(shì)。第二，飲料產(chǎn)品種類呈多元化發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)紛紛根據(jù)消費(fèi)者追求健康、營(yíng)養(yǎng)等消費(fèi)理念，開發(fā)新型果汁飲品，功能型飲料逐漸形成受中青年女性關(guān)注飲料市場(chǎng)。第三，飲料消費(fèi)品牌特性明顯。消費(fèi)者在選擇上，重視還是產(chǎn)品口味、價(jià)格和品牌著名度這些基本要素。國(guó)產(chǎn)飲料品牌價(jià)格適中，信譽(yù)度良好，品牌優(yōu)勢(shì)大，消費(fèi)者對(duì)多數(shù)品牌滿意度較高，但消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度較低。果汁飲料行業(yè)波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析

1.既有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)。從行業(yè)生命周期來看，伴隨人們生活水平和消費(fèi)能力提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入迅速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大。目前，飲料市場(chǎng)上有較多具實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者，例如：可樂，百事，康師傅，匯源，統(tǒng)一等產(chǎn)品類別繁多。此外，眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢(shì)，但憑其高超復(fù)制與模仿技術(shù)，在細(xì)分市場(chǎng)也有一定影響，這些企業(yè)常采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與著名品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)。大型企業(yè)面臨利潤(rùn)下降困境，而中小企業(yè)在資金、渠道、產(chǎn)品等方面又受到巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，再加上價(jià)格戰(zhàn)影響，可以預(yù)見此后相稱長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)既有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)會(huì)持續(xù)加劇。

2.新進(jìn)入者威脅。新進(jìn)入者威脅重要取決于進(jìn)入障礙和既有企業(yè)反擊。例如：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成進(jìn)入壁壘，要么是新進(jìn)入者冒著既有企業(yè)強(qiáng)力反擊風(fēng)險(xiǎn)，以大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入。或者長(zhǎng)期忍受產(chǎn)品高成本劣勢(shì)，以小規(guī)模進(jìn)入。果汁飲料企業(yè)屬于“設(shè)備生產(chǎn)型”企業(yè)，擁有好設(shè)備生產(chǎn)線、優(yōu)良加工技術(shù)，意味著具有較高生產(chǎn)效率、較低生產(chǎn)成本。第二，行業(yè)內(nèi)既有企業(yè)反擊。飲料行業(yè)巨大市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多新進(jìn)入者，市場(chǎng)領(lǐng)先者運(yùn)用既有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行反擊，如對(duì)原材料控制，增長(zhǎng)新進(jìn)入者成本。控制終端銷售，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行封鎖，增長(zhǎng)對(duì)手銷售成本等，形成進(jìn)入壁壘。

3.替代品威脅。飲料行業(yè)替代品不僅僅是其他類型飲料，還面臨其他類別飲品沖擊。若替代品價(jià)格較低，就會(huì)使果汁飲品價(jià)格上限只能處在較低水平，這就限制了果汁飲料收益。替代產(chǎn)品價(jià)格越有吸引力，限制作用就越大，對(duì)果汁飲料市場(chǎng)構(gòu)成壓力也就越大。這將加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須注意應(yīng)對(duì)替代品威脅。4.購(gòu)置商討價(jià)還價(jià)能力?？傮w來看，飲料市場(chǎng)購(gòu)置商討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。首先，從銷售模式來看，在一線大都市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)能力比較大。在二線都市，企業(yè)重要依托經(jīng)銷商來獲得市場(chǎng)，但經(jīng)銷商獲利和積極性較低，導(dǎo)致其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。另一方面，從零售終端來看，對(duì)于像沃爾瑪、家樂福這樣大賣場(chǎng)，其鋪路費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等很高，對(duì)PET瓶果汁飲料上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇是具有相稱品牌效應(yīng)果汁飲品，此類賣場(chǎng)還要根據(jù)自身利益，參與對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)制定。至于中小賣場(chǎng)、小店鋪等，對(duì)價(jià)格很敏感，替代產(chǎn)品多，討價(jià)還價(jià)能力也很強(qiáng)。

5.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商威脅手段重要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者減少供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。伴隨我國(guó)低成本、高質(zhì)量、極具競(jìng)爭(zhēng)力飲料進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，吸引了大量境內(nèi)外資金向行業(yè)聚合。首先，數(shù)年來大量資金投入，使我國(guó)飲料產(chǎn)能過剩，企業(yè)生產(chǎn)成本增長(zhǎng)。另首先，利潤(rùn)減少又規(guī)定企業(yè)減少生產(chǎn)成本，而成本減少最有效措施就是減少原料收購(gòu)價(jià)格，壓低收購(gòu)價(jià)格會(huì)導(dǎo)致原料供應(yīng)者利益受到損害，嚴(yán)重破壞生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)要素，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。此外，用于包裝PET瓶，具有單位價(jià)值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用特點(diǎn)，使得其運(yùn)送成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力含義，特性及原則？含義：關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略成果。

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力特性

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢(shì)"引擎"，必然有它自身特點(diǎn)，現(xiàn)綜述如下：

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)提供了一種進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)潛在途徑(延展性)。這就是說，一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)能力可使企業(yè)在多種關(guān)鍵產(chǎn)品上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如Motorola企業(yè)建立在其無線電通訊技術(shù)專長(zhǎng)基礎(chǔ)之上關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在關(guān)鍵業(yè)務(wù)互換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久優(yōu)勢(shì)地位，并且在BP機(jī)雙向移動(dòng)無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。

(2)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力能為顧客帶來較大最終顧客價(jià)值(有用性)。企業(yè)與否有杰出業(yè)績(jī)或者就長(zhǎng)遠(yuǎn)來說穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，最終還要由企業(yè)上帝--顧客來評(píng)判。一切競(jìng)爭(zhēng)歸根究竟都是為更好地滿足顧客使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客承認(rèn)實(shí)用價(jià)值。如Intel企業(yè)微處理器生產(chǎn)技術(shù)為大量電腦顧客帶來了快捷和穩(wěn)定超值享有。

(3)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿(獨(dú)特性)。一般來說，企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力具有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言越高進(jìn)入壁壘，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造中智能化成分所占比重越大，企業(yè)便可憑借其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力獲得越長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(4)疊加性。即兩項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵能力一經(jīng)疊加，也許會(huì)派生出一種新關(guān)鍵能力，并且這種新關(guān)鍵能力往往不止是本來幾項(xiàng)關(guān)鍵能力簡(jiǎn)樸相加，此類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中范圍經(jīng)濟(jì)和物理學(xué)中共振所體現(xiàn)出來性質(zhì)。原則：1、有價(jià)值能力：有價(jià)值能力是指那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中運(yùn)用機(jī)會(huì)、減少威脅而發(fā)明價(jià)值能力。

2、稀有能力：稀有能力是指那些很少數(shù)既有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有能力。

3、難于模仿能力：難于模仿能力是其他企業(yè)不能輕易建立起來能力。

4、不可替代能力：不可替代能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源能力。可口可樂是怎樣充足運(yùn)用其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力（品牌戰(zhàn)略）？關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是指能給企業(yè)帶來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不一樣技術(shù)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)有機(jī)融合。品牌是企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力集大成者，是市場(chǎng)中企業(yè)互相區(qū)別最重要標(biāo)志，也是消費(fèi)者進(jìn)行貨幣投票風(fēng)向標(biāo)。品牌是企業(yè)一種無形資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)有重要意義：有助于企業(yè)將自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品辨別開來，有助于產(chǎn)品銷售和占領(lǐng)市場(chǎng)，有助于培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)，有助于開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)省新產(chǎn)品投入市場(chǎng)成本。品牌作為企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力體系中重要部分，與企業(yè)文化、關(guān)鍵技術(shù)、人力資源等競(jìng)爭(zhēng)力密不可分。著名世界品牌，無不包涵著豐富而獨(dú)特企業(yè)文化。由關(guān)鍵技術(shù)打造關(guān)鍵產(chǎn)品，往往是品牌支柱產(chǎn)品。品牌與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水乳交融，是一種特殊競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)行品牌戰(zhàn)略大體要經(jīng)歷企業(yè)品牌初創(chuàng)、企業(yè)品牌維護(hù)、企業(yè)品牌升華三階段，使企業(yè)品牌深深地留在消費(fèi)者心中?？煽诳蓸肥菍?shí)行品牌關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略光輝典范。1、實(shí)行品牌戰(zhàn)略文化基礎(chǔ)品牌名稱是品牌戰(zhàn)略重要構(gòu)成部分?？煽诳蓸菲放茟?zhàn)略成功首先得益于它有一種非常好品牌命名。約翰·Ｓ·彭伯頓發(fā)明可口可樂之后，他合作人弗蘭克·羅賓遜為這種產(chǎn)品取名“Ｃoca－Ｃola”。這個(gè)名字既包括了飲料中“可卡葉”和“可樂果”特殊成分，又形成了合轍押韻，叫起來好聽特點(diǎn)，完全符合品牌命名要做到“簡(jiǎn)潔明了、瑯瑯上口、富有特色、引人關(guān)注”基本規(guī)定，因而發(fā)明了一種經(jīng)久不衰世界名牌?？煽诳蓸反蟊娢幕滋N(yùn)，是其品牌戰(zhàn)略成功基礎(chǔ)。阿薩·Ｇ·坎德勒在獲得可口可樂制造權(quán)之后，即開始了品牌戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)行。在這方面他做出了三大奉獻(xiàn)：第一，確立可口可樂大眾特性。強(qiáng)調(diào)可口可樂是大眾化涼爽飲料，消暑解渴，提神爽胃，但不是藥劑。第二，建立可口可樂原液供應(yīng)制度?？煽诳蓸防镒钪匾煞质且话闼?，由企業(yè)向代理店供應(yīng)原液，由代理店自行配制，就拓寬了銷售渠道，擴(kuò)大了銷售網(wǎng)絡(luò)，使更多人飲用可口可樂成為也許?？煽诳蓸菲放茟?zhàn)略成功還在于它所制造“神秘文化”?？煽诳蓸房萍己亢艿停瑢?shí)際功效也并不突出，說穿了就是一杯能解渴“水”，然而，一種神秘配方，一段傳奇故事，奠定了可口可樂百年偉業(yè)基石。可口可樂品牌戰(zhàn)略成功還在于它傳達(dá)“美國(guó)文化”以及愛國(guó)主義情結(jié)。對(duì)于許多美國(guó)人來講，“可口可樂是裝在瓶子里美國(guó)之夢(mèng)”，“喝可口可樂是向自己灌輸或讓自己吸取美國(guó)精神”。可口可樂商業(yè)運(yùn)作從另一種意義上說是在發(fā)明一種美國(guó)文化和美國(guó)精神。使它成為美國(guó)人心目中有著赫赫歷史名牌，它已經(jīng)成為美國(guó)一種象征。2、企業(yè)形象是品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵品牌是基于企業(yè)和客戶之間互相信任前提條件下而建立起來一種關(guān)系，需要經(jīng)歷這樣一種過程：首先要有著名度，讓客戶獲得足夠信息可以充足地理解品牌；另一方面，要獲得客戶對(duì)品牌尊重，和客戶建立起友誼關(guān)系，進(jìn)而贏得客戶信任；最終，由信任而生成對(duì)品牌忠誠(chéng)，客戶和品牌之間轉(zhuǎn)變?yōu)樗榻蝗诤献骰锇殛P(guān)系。實(shí)際上就是客戶對(duì)品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌滿意度、品牌忠誠(chéng)度演化推進(jìn)過程。品牌推廣是塑造企業(yè)形象重要手段。品牌推廣是指品牌經(jīng)營(yíng)者采用付費(fèi)方式，委托廣告經(jīng)營(yíng)部門通過傳播媒介，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備為手段，以籌劃為主體、創(chuàng)意為中心，對(duì)目市場(chǎng)所進(jìn)行以有關(guān)品牌名稱、品牌標(biāo)志、品牌定位等為重要內(nèi)容宣傳活動(dòng)，意在使消費(fèi)者心目中牢固地樹立品牌形象，從而到達(dá)刺激并擴(kuò)大市場(chǎng)需求、開拓潛在市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)品牌資產(chǎn)目。品牌推廣忌諱直白銷售訴求。通過贊助世界性體育賽事塑造企業(yè)形象是可口可樂老老式。從1928年起，可口可樂就開始了與國(guó)際奧委會(huì)合作。在阿姆斯特丹，可口可樂第一次在奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相。可口可樂企業(yè)在進(jìn)軍中國(guó)同步，愈加注意通過體育活動(dòng)塑造企業(yè)形象。1987年，可口可樂與中國(guó)奧委會(huì)合作，初次贊助舉行以全民參與為特點(diǎn)“奧林匹克日”長(zhǎng)跑活動(dòng)，后來每年舉行一次，從未間斷。通過贊助公益活動(dòng)來提高企業(yè)形象和品牌價(jià)值，是可口可樂企業(yè)又一成功經(jīng)驗(yàn)。1998年3月，可口可樂企業(yè)董事長(zhǎng)道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“但愿工程”捐款人民幣500萬元，專門用于資助失學(xué)小朋友。到目前為止，可口可樂企業(yè)為“但愿工程”捐資已近1500萬元人民幣?？煽诳蓸吩谌珖?guó)各地興建了50所但愿小學(xué)，為貧困地區(qū)100所農(nóng)村小學(xué)各捐贈(zèng)了一套但愿書庫(kù)?？煽诳蓸菲髽I(yè)還在各地資助大學(xué)特困生和其他教育項(xiàng)目。3、維護(hù)企業(yè)形象是品牌戰(zhàn)略重要手段塑造企業(yè)形象不易，維護(hù)企業(yè)形象愈加困難，尤其是積極應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，對(duì)于維護(hù)品牌價(jià)值顯得尤為重要。伴隨可口可樂在世界飲料市場(chǎng)聲譽(yù)和地位不停提高，競(jìng)爭(zhēng)也日趨劇烈。可口可樂最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂。百事可樂飲料企業(yè)運(yùn)用可口可樂配方絕對(duì)保密這一點(diǎn)，大做文章。可口可樂也有“馬失前蹄”時(shí)候，“配方風(fēng)波”就是由于錯(cuò)誤決策引起。據(jù)1983年市場(chǎng)調(diào)查，可口可樂擁有率為22.5%，百事可樂為16.9%，1984年可口可樂市場(chǎng)擁有率降為21.8%，百事可樂升為17%。于是，可口可樂企業(yè)急謀對(duì)策．在美國(guó)和加拿大向20萬名13－59歲消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，55%被調(diào)查者反應(yīng)可口可樂不夠甜。以此為據(jù)，企業(yè)董事會(huì)研究決定于1985年4月變化可口可樂配方。于是花費(fèi)幾百萬美元，研制了一種新配方，豈料產(chǎn)品一上市，就遭到市場(chǎng)拒絕，碰到許多人強(qiáng)烈反對(duì)，成為轟動(dòng)全美特大新聞。企業(yè)每天收到無數(shù)抗議信件和1500多次電話，在舊金山還成立了一種“全國(guó)老可口可樂飲戶協(xié)會(huì)”，舉行抗議游行示威。百事可樂乘機(jī)發(fā)難，開展對(duì)可口可樂襲擊。短短幾種月時(shí)間里，可口可樂銷售額大降，損失達(dá)數(shù)千萬美元。可口可樂企業(yè)這才意識(shí)到自己犯了一種嚴(yán)重錯(cuò)誤，于是立即采用措施加以挽回。首先恢復(fù)老配方，首先運(yùn)用媒體承認(rèn)錯(cuò)誤，表達(dá)可口可樂永遠(yuǎn)忠實(shí)于它顧客，不會(huì)變化承諾。4、品牌戰(zhàn)略中本土化營(yíng)銷事實(shí)證明任何成功營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)都是地區(qū)性，營(yíng)銷越是國(guó)際化，就越是本土化?？煽诳蓸藩?dú)特之處在于最早采用“本土化”方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，因而提高了品牌價(jià)值，獲得了很好銷售成果?？煽诳蓸菲髽I(yè)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中“3Ｌ”：做本土員工（Localemployer），投資本土經(jīng)濟(jì)(Localeconomies)，做本土公民(Localcitizen)，所有這些都可以包容在它不變理念之下。可口可樂企業(yè)認(rèn)為，可口可樂最大利潤(rùn)在中國(guó)，但最大挑戰(zhàn)也在中國(guó)。為了贏得12億人口青睞，可口可樂企業(yè)做出了前所未有讓步。1993年，可口可樂企業(yè)與中國(guó)建立了互惠互利合作關(guān)系，進(jìn)而全面打入了中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)但愿可口可樂企業(yè)可以提供關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，從衛(wèi)生保證、包裝到怎樣建立分銷渠道等多方面內(nèi)容。作為互換條件，中國(guó)容許可口可樂和它合作伙伴投資3億美元，在中國(guó)建立10家新罐裝廠。到1997年終，可口可樂在中國(guó)已經(jīng)建立了23個(gè)罐裝廠。由于可口可樂企業(yè)在中國(guó)有條不紊巨額投資，可口可樂企業(yè)將成為在中國(guó)銷售額超過10億美元少數(shù)幾家生產(chǎn)消費(fèi)品企業(yè)之一。可口可樂企業(yè)高度重視員工培訓(xùn)工作，1996年可口可樂用于支付各項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)高達(dá)200萬美元，培訓(xùn)人次達(dá)1800人。三、構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力重要戰(zhàn)略可口可樂是個(gè)謎。它是世界上最普及飲料，平凡得在街頭就能喝到，然而它卻為人們提供了構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力品牌戰(zhàn)略光輝典范?？煽诳蓸菲髽I(yè)開辦人阿薩·Ｇ·坎德勒曾經(jīng)說過：“雖然我企業(yè)一夜之間燒光，只要我牌子還在，我就立即能恢復(fù)生產(chǎn)”?？煽诳蓸菲髽I(yè)董事